Метапрограммы в подборе персонала – Метапрограммы в подборе и оценке персонала

Метапрограммы в подборе и оценке персонала

И все очень приятные в общении люди, грамотно отвечающие на поставленные вопросы. По каким критериям выбрать из них подходящего?

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя» все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом — вы становитесь психологом «по жизни». Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач — от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать… В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась — не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание — оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый — «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй — «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте…», а третий — «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший…» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто — за самореализацией, развитием или общением…

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем. На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить — еще контролируем сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность — рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки — это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные — они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения — в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов…» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране — раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) — было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились — нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных — не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос — на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться — здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя — референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает — сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,— что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию…» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу…» Это — внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы — значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания — мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» — мотивация — энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой —чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая — покупка машины. А направление мотивации разное. У одного — на достижение удовольствия и выгод, а у другого — на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишим!»

Направление внимания на себя — на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы — свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» — не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников…

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя

Автор : Ирина Мягкова

Источник : Журнал «Персонал-Микс»

hr-portal.ru

Метапрограммы в подборе и оценке персонала |

Метапрограммы в подборе и оценке персонала

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя» все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом – вы становитесь психологом «по жизни». Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач – от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы – это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении – скажем, в развороте плеч, наклоне головы – и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны. Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать… В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась – не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание – оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе»? А они вам отвечают: первый – «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй – «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте…», а третий – «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший…» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто – за самореализацией, развитием или общением…

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним – основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем.

На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить – еще контролируем сознательно, а вот «как» – это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность – рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки – это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные – они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» – это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе»? Проследите за построением предложения – в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов…» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране – раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) – было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились – нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных – не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос – на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться – здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя – референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает – сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Референция (здесь) – метапрограмма, указывающая на источник принятия решения, выбора целей, оценки – буквально “кто решает”, “кто оценивает” – сам человек или внешние по отношению к нему источники.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,- что на вас влияло, как вы принимали решение»? Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию…- или обстоятельства: »Ситуация в стране заставила меня искать новую работу…? Это – внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете – хорошо или плохо выполнена ваша работа»? Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы – значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания – мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» – мотивация – энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой – чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая – покупка машины. А направление мотивации разное. У одного – на достижение удовольствия и выгод, а у другого – на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо – получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо – премии лишим!»

Направление внимания на себя – на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы – свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» – не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников…

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

Автор: И.Мягкова

blog.iteam.ru

Метапрограммы в подборе и оценке персонала

Профессиональные рекрутеры или специалисты отдела HR часто сталкиваются с такой задачей: необходимо подобрать специалиста на рабочую вакансию, а претендентов несколько. И все очень приятные в общении люди, грамотно отвечающие на поставленные вопросы. По каким критериям выбрать из них подходящего?

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя» все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом — вы становитесь психологом «по жизни». Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач — от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы — это внутренние характери­стики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувст­вуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слу­шать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать… В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти,
я задумалась — не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание — оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый — «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй — «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте…», а третий — «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший…» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто — за саморе­ализацией, развитием или общением…

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — основа любой ­успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или спе­циалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или парт­неров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии ­находимся, когда спим или медитируем. На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить — еще контролируем ­сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность — рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки — это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные — они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения — в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов…» Наблюдения показывают: чем короче предло­жения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране — раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) — было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились — нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных — не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос — на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться — здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя — референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает — сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,— что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию…» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу…» Это — внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы — значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответствен­ностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания — мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» — мотивация — энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой —чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая — покупка машины. А направление мотивации разное. У одного — на достижение удовольствия
и выгод, а у другого — на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишим!»

Направление внимания на себя — на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы — свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно ­набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» — не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников…

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специали­ста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

psycho.ru

Методы подбора персонала

Приветствую. Капитан Врунгель (мультперсонаж из моего далекого детства) любил говаривать: «Как вы лодку назовете, так она и поплывет». С точки зрения нейминга, астрологии и каббалы, возможно, капитан и был прав.

Но в реальном бизнесе, как вы команду подберете, так и поплывете, либо к острову сокровищ, либо прямиком на рифы. Все зависит от вашего умения еще на берегу оценивать качество персонала, с которым хотите достичь своих целей.

Существуют сотни способов оценки и подбора персонала, которые разбираются на управленческих тренингах. Но сегодня воспользуемся трудами господина Майкла Холла – известного американского психотерапевта и создателя нейросемантики (одно из направлений НЛП).

Этот замечательный ученый написал книгу «51 метапрограмма НЛП», которая будет нам в помощь. Сначала дам определение термину «метапрограмма», вдруг, кто-то не в курсе. Так вот, метапрограмма – это внутренний фильтр человека, через который происходит восприятие информации из внешнего мира.

 

И что это нам с вами дает?

У каждого есть свой индивидуальный способ фильтрации, на основании которого человек мыслит, выбирает модель поведения и принимает решения. Каждому фильтру (метапрограмме) соответствуют вполне конкретные характеристики.

Распознав метапрограмму человека (соискателя на должность), мы сможем предугадать его дальнейшее поведение. Или, как пишет сам Майкл Холл, заранее прочитать мысли человека и спрогнозировать его выбор.

Список метапрограмм, описанных Майклом, большой (51 метапрограмма). И нет смысла вгрызаться в каждую из них. Нам достаточно будет использовать наиболее предпочитаемые метапрограммы, с помощью которых и будем оценивать персонал.

Какие метапрограммы помогут подобрать вам «золотой состав» персонала? 

В одном моем любимом фильме «Формула любви» доктор говорит пциенту: «Голова предмет темный и поэтому изучению не подлежит». Но мы – то с вами люди просвещенные и знаем, что уже существует фонарик, которым можно осветить любые темные уголки нашего мозга (правда не все еще). И начнем с мотивов человека.

Метапрограмма – «Тип референции». Как принять решение?

Референция – это способ принятия решения. Здесь есть всего два варианта: внутренняя референция и внешняя. Т.е. человек принимает решение исходя из своих внутренних соображений, либо на его решение оказывают влияние внешние факторы (люди, обстоятельства).

Люди с внутренним типом референции:

—          Используют только свои критерии выбора

—          Сами себе устанавливают цели

—          Не нуждаются в дополнительной мотивации со стороны

—          Склонны к сопротивлению чужим решениям

—          Для них инструкция – это всего лишь информация, но не руководство к действию

—          Любое чужое утверждение всегда соотносят с внутренними оценками

—          Болезненно воспринимают критику и могут в ответ судить других

—          Их легко узнать по фразам: «Я считаю, что нужно так сделать», или «Я так решил»

Это лидеры по своей натуре, управленцы и руководители, а также одиночки – достиженцы, способные вытянуть на себе любой проект. Не стоит человека с внутренним типом референции загонять в рамки жесткого подчинения. Ему нужна свобода принятия решений. Как с такими людьми находить общий язык, рассказываю на управленческом тренинге.

Люди с внешним типом референции:

—          Ориентированы на мнение со стороны

—          Нуждаются в управлении и постановки перед собой целей

—          Отличные исполнители, которые работают по указаниям

—          В случае критики со стороны, склонны во всем винить только себя

—          Для них важны оценки и выводы других людей

—          Любят сравнивать свою работу с установленными нормами и стандартами

—          Информацию воспринимают, как инструкцию к действию

—          Нуждаются в мотивации извне

Это исполнители, которые будут выполнять все, что им скажет руководитель, либо согласно установленным стандартам и бизнес-процессам компании.

Здесь также важно сделать ремарку, что не существует людей с абсолютно внешней или внутренней референцией. Мы всегда говорим о преобладающем типе принятия решения. Поэтому для выявления этой метапрограммы также рекомендую задавать серию вопросов (10 вполне будет достаточно), например:

Вопросы	Внутренняя	Внешняя
Что на вас повлияло, когда вы решили сменить работу?	Я проанализировал все, чего достиг за последний год и понял, что мне нужно расти дальше, т.е. устроиться на новую работу	Рост цен плюс кредит за машину вынудили меня искать новую работу
Как вы решаете, что будете делать в ближайшие выходные?	Я посмотрю, куда мне будет интереснее сходить (кино или на рыбалку) и потом принимаю решение	Зависит от того, что захочет семья (жена). Может, устроим уборку, а может, поедем к теще в гости

 

Бывает такое, что на работе у человека (чаще всего руководителя) более актуализирован внутренний тип референции. И когда он возвращается домой, то ему хочется расслабиться (побыть подчиненным).

Тогда актуализируется внешний тип референции, превращая грозного директора в послушного супруга, который все делает, как захочет его жена. Это было небольшое лирическое отступление, а мы переходим к следующей метапрограмме.

Выделяют четыре разновидности мотивов:

1. Власть
2. Причастность
3. Достижение
4. Избегание 

В зависимости от вида мотива можно условно классифицировать людей следующим образом:

• Властники – это управленцы по натуре, любят управлять другими, полезны на руководящих должностях. Из властников получаются отличные коучи и наставники. В переговорах всегда стремятся к победе. В любой групповой работе (на совещании) стараются занять главенствующее место.
• Причастники – это крепкая основа любого коллектива. Отличаются устойчивой лояльностью к компании и хорошо работают в группах. Любят тусовки, и поэтому часто завязывают новые связи. У них широкий круг общения. Причастники стараются поддерживать со всеми дружеские отношения. Сторонятся руководящих должностей. Способны выполнять монотонную работу.
• Достиженцы – это настоящие первопроходцы. Достиженцам подавай новые проекты вне зависимости от масштаба и степени сложности. Им претит однообразная работа. Они всегда готовы браться за новые цели. При этом частенько работают в одиночку, а не в команде. Потому что им важно быть лучше всех. Умеют хорошо планировать свою деятельность, поэтому менее других нуждаются в контроле и опеке. Достиженцы полезны в амбициозных проектах.
• Безопасники – это безынициативные «серые мышки», которые всего избегают, потому что боятся лишний раз взять на себя какую-либо ответственность. Стараются «прятаться» в толпе. От них не нужно ждать активности. При этом безопасники очень послушны. Легко мотивируются через сигнал «избегание угрозы». Практически всегда ориентируются на чужое мнение. Безопасники целесообразны на простых задачах и низкоквалифицированных работах. 

Чтобы выявить, на какой мотив более всего ориентирован человек, задайте, например, следующие вопросы:

Вопросы	Властник	Причастник	Достиженец	Безопасник
Какие у вас возникают ассоциации при слове «корпоратив»?	Место полезных знакомств	Возможность найти новых друзей, общение, тусовка	Пустая трата времени	Шум, большое количество алкоголя, больная голова на завтра
Как вы проводите воскресенье?	Веду семью в кино, затем в кафе	Собираюсь с друзьями оторваться в клубе	Еду на рыбалку, чтобы поймать самую большую рыбу	Дома смотрю телевизор, днем гуляю в городском парке
Как для вас выглядит идеальная работа?	Я во главе сплоченного коллектива	Работаю в дружном коллективе	Работаю над крутым проектом	Четко выполняю свои обязанности, никому не мешаю

 

Остается только выбрать того кандидата, который наиболее отвечает требованиям на рассматриваемую должность. Однако, как я всегда рекомендую на управленческом тренинге, не стоит ориентироваться только на один мотив.

Воспользуемся остальными метапрограммами, которые помогут полностью раскрыть потенциал любого соискателя. Следующая метапрограмма – это мотивация. Кстати, напомню, что мотив – это конечный смысл деятельности, который сам по себе влечет человека.

А мотивация – это толчок (запуск) к предмету своего мотива. Мотив всегда исходит изнутри, а мотивация зачастую имеет внешние предпосылки.

Метапрограмма – мотивация «от» и «к» 

Мотивация «к» — основана на стремлении человека к чему-то, что доставит ему радость и удовольствие. Мотивация «от» — основана на стремлении человека уйти от проблем, которые могут доставить ему боль и негативные переживания.

Необходимо сделать поправку, что практически не существует людей только с одним типом мотивации. Обычно у каждого человека присутствуют оба типа, но один из них преобладает над другим. Хотя есть и «равновесные» типажи, но их меньше всего.

Наша задача, как работодателя выявить, какой тип мотивации у человека преобладает. Это можно сделать также, задав несколько простых вопросов. На что следует обращать внимание при ответах соискателя:

—          На форму построения предложения (у мотиватора «к» — она положительная, у мотиватора «от» — она негативная или нейтральная)

—          На фокусировке мыслей соискателя (у «к» фокус внимания направлен на достижение цели, у «от» фокус направлен на избегание трудностей)

—          На невербальную реакцию человека («к» при ответах подают корпус вперед, активно жестикулируют, более улыбчивы и эмоциональны, «от» наоборот – отклоняются назад при ответах, либо сохраняют неподвижную позу, эмоции нейтральные, выражение на лице может быть беспокойным)

Вопросы, выявляющие тип мотивации, могут быть такими:

Вопросы	Мотивация «к»	Мотивация «от»
Почему вы хотите устроиться к нам на работу?	Мне понравились перспективы в вашей компании, которых я могу достичь благодаря своим навыкам	Если я не устроюсь на работу, мне нечем будет платить за кредит
По какой причине вы ушли с предыдущего места работы?	На старой работе я «вырос» из текущей должности и хочу двигаться дальше. А эту возможность может дать мне только ваша компания	Были сложности в общении с руководителем на старой работе. Мне не нравился его стиль управления
Что вы ожидаете от новой работы?	Новых проектов, в которых могу быть полезен компании	Для меня главное, чтобы не было задержек по зарплате

 

Для чистоты эксперимента рекомендую задавать не менее 5-7 вопросов, чтобы вы точно понимали, какая мотивация преобладает у соискателя. По опыту могу сказать, что ведущую мотивацию человек озвучивает первой при любом ответе.

Сразу хочу заметить, что найти работников с ведущей мотивацией «к» будет не просто. Т.к. по статистике таких в нашей стране примерно 30%, мотивация «от» преобладает и набирается целых 60% (видимо генетическая предрасположенность из-за сложной истории нашей страны) и лишь 10% людей с равновесным типом мотивации.

Мотиваторы «к» — это, безусловно, достиженцы и властники (см. предыдущую метапрограмму). Но и мотиваторы «от» тоже очень полезны. Они хорошо ищут ошибки и недочеты в любой работе. Поэтому из них получаются отличные контролеры качества, «тайные покупатели» и налоговые инспекторы.

Чтобы окончательно закрыть тему мотивации, переходим к следующей метапрограмме – «Активный – рефлексивный».

Метапрограмма – «Активный – рефлексивный»

Есть люди (активные), которые готовы сразу действовать несмотря ни на что. А есть (рефлексивные) те, кому нужно сначала подумать и только потом они приступают к делу. «Ввяжемся в бой, а там посмотрим» — типичный девиз человека с метапрограммой «активный». «Семь раз отмерь, и один раз отрежь» — девиз рефлексивного типа людей.

Активные могут мотивировать себя сами. Их движения размашисты и быстры, а рукопожатие крепкое. Используют конкретные фразы с активными глаголами: «Завтра проведу переговоры о закупке и отчитаюсь по итогам встречи».

Рефлексивным требуется внешняя мотивация для начала действий. Их движения более спокойные, рукопожатие мягкое, а фразы расплывчатые и порой неуверенные: «Если в ближайшее время появится возможность для проведения переговоров, то мы ей обязательно воспользуемся».

Если вам нужен «мотор», у которого в глазах горит огонь, то выбирайте активный тип (тренера, торговые представители, руководитель отдела продаж). При выборе в пользу рефлексивного типа сотрудников имеет смысл рассматривать на должности: бухгалтера, финансового аналитика, эксперта по маркетингу и т.д.

Определить метапрограмму можно с помощью такого вопроса: Что входило в ваши обязанности на предыдущей работе?

Ответ активного может быть таким: «Работал с клиентами, выезжал на встречи, проводил переговоры, следил за товарными остатками».

У рефлексивного ответ такой: «В моей работе было очень важно следить за показателями рынка, чтобы этот анализ давал полноценную картину по текущим тенденциям, и можно было вовремя принимать соответствующие шаги».

Кстати, на управленческом тренинге я легко определяю, каких участников сегодня больше, с метапрограммой «активный» или «рефлексивный». Достаточно попросить людей встать и разбиться на микрогруппы по нескольку человек.

Активные сразу побегут искать и что-то делать, а рефлексивные будут какое-то время стоять, смотреть по сторонам пока их кто-то сам не позовет к себе в группу.

Метапрограмма – «Размер разбивки»

Люди с большим размером разбивки предпочитают общее частному. Им не интересны детали информации. Они быстро устают от мелочей. Для них главное масштаб и глобальный размах мысли. Очень хорошо отражает подобный тип людей, следующий анекдот:
Эта метапрограмма определяет, к чему больше склонен человек при восприятии и передаче информации. К обобщению, либо к детализации. Можно сказать, что одни люди: «За лесом не видят деревьев», а другие, наоборот: «За деревьями не видят леса».

Приходят как – то мышки к мудрому филину за советом: «О, мудрый филин, посоветуй, как нам быть. Мы маленькие и беззащитные. Все нас пытаются съесть: лисы, змеи, совы. Что нам делать, подскажи?»

Задумался филин и говорит: «Вам мышки нужно стать ежиками. Тогда никто на вас не будет нападать и есть». «Спасибо, спасибо, мудрый филин» – сказали мышки и побежали домой. Но тут одна мышка остановилась и сказала: «А как же нам стать ежиками?».

Мышки вернулись к филину и спросили: «О, мудрый филин, а как нам стать ежиками?». На что филин им ответил: «Меня такие мелочи, не волнуют, я стратег».

Люди склонные к большому размеру разбивки действительно хорошо справляются со стратегическими и масштабными целями, нежели с мелкими операционными задачами. Учитывайте этот момент при отборе соискателей.

И наоборот, люди с маленьким размером разбивки придают огромное значение деталям и мелочам. Для них важны четкие последовательности, в которых нужно выполнять действия шаг за шагом.

Выявить эту метапрограмму можно с помощью вопроса об описании чего — либо. Например: «Опишите ваш идеальный день». Думаю, даже без примеров вы сами сможете определить у соискателя его взгляд на мир (общий и в деталях). Если же затрудняетесь, жду вас на своем тренинге для руководителей. А сейчас моя любимая метапрограмма.

Метапрограмма – «Предпочитаемая модальность» 

Пусть вас не пугает столь сложный термин. Эта метапрограмма означает, через какой канал восприятия мы предпочитаем получать и обрабатывать информацию. Существует всего четыре канала восприятия информации:

Визуальный (зрение), Аудиальный (слух), Кинестетический (ощущения, вкус, запах), Дигитальный (мозг, цифра). У каждого человека есть все системы, но одна из них является ведущей (предпочитаемой).

Например, если вы человеку скажите: «Представь себе скрипку».

Визуал увидит образ этой скрипки, цвет, размер. Аудиал услышит музыку и звук скрипки. Кинестетик ощутит легкость конструкции и то, как смычок двигается по струнам. Дигитал прикинет, какой в этой скрипке есть практический смысл, возможно, ее стоимость.

Чтобы определить, какой из каналов у человека является ведущим, задаем вопросы и обращаем внимание на невербальную реакцию (мимика, жесты, позу человека).

Например, можно задать следующий вопрос: Как вы провели выходной день (что вам больше всего запомнилось в нем)?

 

Визуал: Это был яркий солнечный день. После легкого завтрака я надел свой любимый костюм. Ведь мне важно было выглядеть красивым, т.к. собирался пойти на выставку с обаятельной блондинкой, а потом еще посмотреть новый блокбастер в кино.

Весь мой выходной был наполнен яркими красками. Солнце жутко слепило глаза, но это не помешало нам насладиться красотой городского пейзажа, а потом мы любовались произведениями искусства на выставке современных импрессионистов.

Визуал старается сидеть, или стоять прямо и при этом на небольшом расстоянии от собеседника. Это ему необходимо для увеличения поля зрения. Когда визуал общается, чаще всего его брови слегка приподняты, а взгляд устремлен прямо на собеседника как знак внимания.

Аудиал: Даже в выходной день я просыпаюсь по будильнику, мне так привычно. За окном пела какая-то птичка, и все говорило о том, что день будет веселым и шумным.

Сегодня я планировал сходить на концерт симфонической музыки в городскую филармонию. Обожаю мелодию классических произведений. Но сначала мне нужно было съездить в автомастерскую т.к. что-то в моторе моего автомобиля гулко стукало, издавая тревожные звуки.

Недолго думая, я стал собираться. Потому что мои «любимые» соседи уже включили свой звериный пылесос, который ужасно дребезжит на весь дом. Слава Богу, поломка в моторе оказалась не существенной, и я успел в филармонию, чтобы насладиться любимой музыкой.

Аудиал при общении старается немного наклонять корпус в сторону собеседника, чтобы лучше слышать. При этом голову склоняет немного набок к плечу, так называемая «телефонная поза».

По каким – то другим невербальным характеристикам сложно сказать что-то еще определенное. Главное, что аудиалы любят поболтать. Их хлебом не корми, дай послушать звук своего и чужого голоса.

Метапрограмма – «Предпочитаемая модальность». Кинестетик и дигитал

Кинестетик. Люблю в выходной день подолгу валяться в мягкой кровати. Каждый, кто ценит тепло утреннего сна, меня поддержит. Согласитесь, что вылезать из — под теплого уютного одеяла совсем не хочется.

Но, когда тянуть больше некуда, я вскакиваю и босиком бегу в ванну, чтобы принять контрастный душ. А потом завтракаю вкусной овсянкой с хрустящим тостом и чашечкой горячего кофе.

Очень обожаю в выходной день гулять по лесу, когда солнышко пригревает своими ласковыми лучами. А еще классно сидеть где-нибудь на полянке, завернувшись в мягкий плед, вдыхать всей грудью лесной воздух, и есть ароматный шашлык в приятной компании.

Кинестетики ценят свое тело, поэтому всегда стараются принять максимально комфортную позу при общении. При этом кинестетик будет стремиться сесть как можно ближе к собеседнику, чтобы была возможность дотронуться, или прикоснуться к нему в ходе разговора.

Очень часто кинестетики, общаясь, совершают массу посторонних движений. Они могут теребить пуговицу на рубашке, барабанить пальцами по поверхности, или просто крутить шариковую ручку в руке. Они так познают мир. Это их способ общения.

Дигитал. Еще в будни (обычно это пятница) я решаю, чем полезным займусь в выходные. Например, в ближайшую субботу я запланировал посещение практической конференции по компьютерной безопасности.

Считаю нецелесообразным тратить время выходного дня на банальные прогулки или поход в кино, если только это не познавательный фильм.

Дигиталы – очень своеобразный тип людей. Их речи обычно пространны, или наоборот наполнены кучей фактов, цифр и другой практичной информации. Поза тела скованна, голос монотонный, а жестикуляция почти отсутствует в принципе.

Из дигиталов получаются добротные бухгалтера, юристы и системные администраторы. Кинестетики склонны к физическому труду. Визуалы и аудиалы отличные продавцы, менеджеры и управленцы.

Чтобы подробнее разобраться с этой и другими метапрограммами для оценки персонала жду вас на тренинге для руководителей в нашем центре деловых коммуникаций. Осталось еще четыре метапрограммы, которые будут рассмотрены мной в третьей части этого статейного марафона.

 

Ваш бизнес-тренер А.Петрищев.

www.igrox.ru

Метапрограммы в подборе и оценке персонала

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя» все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом — вы становитесь психологом «по жизни». Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач — от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны. Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать… В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась — не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание — оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый — «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй — «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте…», а третий — «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший…» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто — за самореализацией, развитием или общением…

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем.

На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить — еще контролируем сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность — рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки — это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные — они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения — в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов…» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране — раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) — было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились — нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных — не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос — на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться — здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя — референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает — сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Референция(здесь) — метапрограмма, указывающая на источник принятия решения, выбора целей, оценки — буквально «кто решает», «кто оценивает» — сам человек или внешние по отношению к нему источники.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,— что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию…» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу…» Это — внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы — значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания — мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» — мотивация — энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой — чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая — покупка машины. А направление мотивации разное. У одного — на достижение удовольствия и выгод, а у другого — на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишим!»

Направление внимания на себя — на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы — свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» — не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников…

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

Автор: Ирина Мягкова

Источник: http://www.iteam.ru/publications/human/section_46/article_2279/

Поделиться ссылкой:

www.kaus-group.ru

Метапрограммы в подборе и оценке персонала. Бизнес-тренинги.

Содержание статьи:

Профессиональные рекрутеры или специалисты отдела HR часто сталкиваются с такой задачей: необходимо подобрать специалиста на рабочую вакансию, а претендентов несколько. И все очень приятные в общении люди, грамотно отвечающие на поставленные вопросы. По каким критериям выбрать из них подходящего?

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом – вы становитесь психологом «по жизни. Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач – от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы – это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении – скажем, в развороте плеч, наклоне головы – и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать» В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти,

я задумалась – не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание – оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе? А они вам отвечают: первый – «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме; второй – «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте», а третий – «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто – за самореализацией, развитием или общением»

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним – основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем. На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что говорить – еще контролируем сознательно, а вот «как – это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность – рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки – это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные – они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах – это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе? Проследите за построением предложения – в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах… Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор или рефлективный «тормоз) встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране – раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся (запрет активности) – было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились – нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных – не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос – на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться – здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя – референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает – сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,– что на вас влияло, как вы принимали решение? Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу» Это – внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе.

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр, который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете – хорошо или плохо выполнена ваша работа? Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения. Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы – значит, я работаю хорошо.

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные (оценка: «руководитель сказал или «клиенты довольны, или «сотрудники уважают), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания – мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо – мотивация – энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой –чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая – покупка машины. А направление мотивации разное. У одного – на достижение удовольствия и выгод, а у другого – на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо – получишь премию. А другому: «Смотри, будешь работать плохо – премии лишим!

Направление внимания на себя – на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы – свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность. А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным – не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников»

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

Автор: Ирина Мягкова
Источник: hr-land.com

Так же советую почитать:

akmalov.ru

Использование методики LAB-profile в практике управления персоналом

Антоненко Анастасия

Источник: Менеджер по персоналу

 

На создание эффективно работающей, слаженной команды сотрудников нередко уходят годы, однако самым успешным руководителям удается сформировать гармоничный коллектив удивительно быстро. Ключевым элементом в работе талантливых менеджеров является внимание к людям, умение «почувствовать» человека. С ростом компании функцию отбора и оценки персонала обычно делегируют менеджеру по персоналу, но опыт и умение руководителя «увидеть» кандидата не всегда удается передать. Эйчар сталкивается с множеством вопросов: Как отобрать самых подходящих кандидатов на данную должность? Как за хорошо отработанной самопрезентацией кандидата распознать истинную мотивацию? Как сформировать кадровый резерв из ценных сотрудников? Как сократить «балласт»?..

Существует множество психологических тестов, направленных на выявление определенных профессиональных и личностных качеств, проверку квалификации и т. д. Основные их ограничения — большие затраты времени на обработку, обязательное наличие специального образования у исследователя и низкая прогностическая ценность результатов для практики.

Мы предлагаем ознакомиться с удобным инструментом современной бизнес-психологии — LAB-profile , или метапрограммным профилем. Этот метод основан на составлении и анализе метапрограммного портрета личности. С его помощью можно выявить наиболее важные характеристики стиля мышления сотрудника, что позволяет прогнозировать, насколько успешно кандидат справится с тем или иным видом деятельности; определить, какими ресурсами он располагает.

История метода

В 1957 году американский филолог Ноам Хомский защитил кандидатскую диссертацию по теме «Трансформационная грамматика» на факультете лингвистики Массачусетского технологического института. Трансформационная грамматика изучает, каким образом люди воспринимают и модифицируют полученную информацию и как они передают ее другим. Практический опыт включает в себя огромное количество информации, причем не столько рациональной, сколько чувственной (которую нельзя выразить словами — запахи, цвета, звуки, ощущения, переживания). Когда люди рассказывают друг другу о своем опыте, они не в состоянии полностью его передать. Они могут только представить «карту» или «контур» этого опыта, что составляет лишь часть переживаний и ощущений. Задачей трансформационной грамматики является определение способов изменения синтаксиса, «перекодирование» внутренних переживаний в такую форму, которая может быть передана другим вербально (с помощью речи).

Техника, используемая для составления личностного профиля, называется «Язык и поведение» ( Language and Behaviour ), что подчеркивает связь между языковыми и поведенческими проявлениями. Профиль дает информацию об особенностях восприятия, речи и поведении людей. Это позволяет прогнозировать их успешность в профессиональной деятельности, предлагать им соответствующую их способностям работу и составлять программы развития.

Разработчик профиля LАВ — Роджер Бейли ( Rodger Bailey, The Language and Behavior Institute ).

Метапрограммы (шаблоны восприятия, внимания и пр.) описывают привычный стиль мышления человека, то, как он воспринимает и обрабатывает информацию. Нас окружает огромное количество информации, на обработку и анализ которой требуется много времени. К счастью, в процессе восприятия большая часть ненужного отсеивается. Доминирующие метапрограммы определяют, какая информация будет допущена в сознание, а какая проигнорирована, каким образом осознанные данные будут интерпретироваться и применяться. Человек будет успешнее справляться с деятельностью, требующей таких способов мышления, которые он предпочитает.

Каждая из метапрограмм представляет собой один из двух противоположных подходов к решению конкретной задачи. Метапрограммы обычно рассматриваются парами (например: направление внимания «на себя — на других» или мотивация «избегания — достижения»). Для выполнения определенного вида задач более подходящим может оказаться тот или иной тип мышления, способ восприятия окружающего мира, стиль организации и обработки информации. Человек обычно более успешно справляется с одними задачами и менее успешно — с другими. Эффективность работы во многом зависит от того, насколько стиль восприятия и мышления (набор метапрограмм), характерный для этого человека, соответствует требованиям его деятельности.

Нельзя утверждать, что какая-либо из метапрограмм сама по себе лучше или хуже другой. Все зависит от ситуации и от цели деятельности.

При оценке кандидатов на позиции среднего и высшего руководящего звена специалистам по подбору персонала необходимо учитывать реальный потенциал кандидата, отделяя при этом действительно имеющиеся способности, знания и опыт от хорошей самопрезентации и красивого резюме. Анализируя свой двухлетний опыт использования метапрограмм в процессе отбора и оценки кандидатов, автор статьи пришел к выводу, что на позиции топ-уровня одной из самых важных является метапрограмма, описывающая стиль принятия решений.

Приведем примеры метапрограмм.

«Внутренняя референция — внешняя референция» . Эта метапрограмма описывает, на какие критерии (внутренние или внешние) опирается человек при принятии решения относительно того, как поступить, какому опыту больше доверять — своему или других людей.

Внутренняя референция	Внешняя референция
На основе чего принимается решение
Обращается к собственным убеждениям, оценивает полученную информацию на основе своего опыта, внутренних критериев (прав — не прав, хорошо — плохо и т. д.)	Обращается к другим людям, чтобы узнать, на какие нормы и критерии нужно опираться при принятии решений, либо руководствуется общеизвестными нормами, правилами, прецедентами
Сильные стороны
Не нуждается во внешнем управлении. Быстро оценивает ситуацию и принимает решение	Лучше работает под внешним управлением. Ориентирован на мнение других людей
Слабые стороны при ярко выраженной метапрограмме
Может воспринимать инструкцию или приказ только как дополнительную информацию. Может сопротивляться любому чужому решению, даже если оно объективно полезно	Принимает решения только тогда, когда кто-либо подтвердит их правильность. Нуждается в советах других людей, иначе никогда не уверен в том, что поступает правильно

Метапрограмму референций можно определить, задав кандидату вопрос во время собеседования: «Как вы узнаете, что выполнили работу хорошо или плохо?». Человек с внутренней референцией ответит, что он сам способен оценить результаты своего труда. Человек с внешней референцией скажет, например, так: «Начальство хвалит (ругает)», то есть сошлется на мнение других людей.

Люди с ярко выраженной внутренней референцией более плодотворно трудятся в одиночестве или на позиции руководителя, лидера команды. Они лучше справляются с работой, требующей инициативы, решительны, не боятся идти на риск. Люди с внешней референцией более продуктивны как исполнители или посредники.

Метапрограмма «Проактивный — рефлективный (выжидательный)» описывает стиль работы человека и позволяет понять, насколько он активен, самостоятельно ли инициирует действия либо ждет указаний от других людей.

Проактивный	Рефлективный
Побудительные мотивы к действию
Имеет внутреннюю установку на действие. Быстро начинает дело и продвигает его вперед, не дожидаясь, пока другие начнут действовать. Важна возможность делать что-либо, влиять на происходящее	Ждет, когда другие начнут действовать, или выжидает удобного случая для старта. Стиль деятельности — скорее реактивный, чем инициативный. Для начала движения необходимо воздействие извне, импульс
Сильные стороны
Проявляет инициативу в действиях. Мотиватором является активная деятельность как таковая	Предпочитает сначала проанализировать ситуацию и только после этого действует. Все действия взвешенны, их результаты и последствия просчитаны наперед
Слабые стороны при ярко выраженной метапрограмме
Действует, не задумываясь о последствиях. Не ждет других, характерна позиция «иду напролом»	Склонен к теоретизированию, оторванному от реальных потребностей. Пассивен в практическом применении знаний

Предпочтения в данной метапрограмме также проявятся в стиле ответов кандидата на вопросы менеджера по персоналу. Активное общение (часто не дожидаясь, пока возникнет вопрос, человек уже предлагает свое видение ситуации и программу действий) свидетельствует о проактивности. Выжидательная позиция (реакция на проблемную ситуацию лишь после того, как она возникла) может быть связана с рефлективным стилем деятельности.

Бизнес в настоящее время — это, в первую очередь, ориентация на клиента. Поэтому поведение персонала, работающего с клиентом, «прикасающегося» к нему, принципиально важно для успеха дела. От «качества» сотрудников зависит, насколько прочна клиентская база и, как следствие, — позиции данной компании на рынке. Поэтому при подборе работников на должность менеджера по продажам существенным критерием отбора становится наличие у кандидата преимущественно внешней референции с ориентацией на людей и проактивного стиля деятельности.

Еще одна область, которая входит в сферу компетенций специалистов по работе с персоналом, — диагностика и формирование лояльности сотрудников. (Лояльность клиентов и персонала можно рассматривать и как цель бизнеса.) Определить, насколько кандидат лоялен к компании, можно с помощью метапрограммы «Ценности и мотивация» .

Мотивация «к чему-либо» (достижение)	Мотивация «от чего-либо» (избегание)
Ориентация в высказываниях
Использует позитивную структуру речи, например: «Хочу быть здоровым и богатым». Обращает внимание на то, что нужно делать, иметь: «Купить необходимое профессиональное оборудование»	Использует преимущественно негативную структуру речи, например: «Не хочу быть больным и бедным». Обращает внимание на то, что не нужно делать или иметь: «Главное — не купить некачественное оборудование, которое будет часто выходить из строя»
Сильные стороны
Удерживает фокус внимания на цели, имеет желание и мотивацию к ее достижению	Распознает то, чего следует избегать, мотивация усиливается при возникновении проблем
Слабые стороны при ярко выраженной метапрограмме
Ему трудно определять проблемы, он просто их «не видит»	Легко отвлекается на негативные ситуации, «застревает» в проблемах

Эта метапрограмма описывает, что является истинными мотиваторами человека, что для него важно, исходя из внутренней шкалы ценностей, и что его больше мотивирует — достижение цели или боязнь неудачи.

«Расшифровка» данной метапрограммы выявляет, что именно важно для человека в работе и почему. Менеджер по персоналу сможет понять направление ориентации кандидата, если во время интервью задаст несколько однотипных, но по-разному сформулированных вопросов о ценностях. Необходимо также обращать внимание на частоту использования негативных конструкций в речи соискателя.

Мотивация избегания подходит для «контролирующих» должностей — финансистов, бухгалтеров, работников службы безопасности и т. п. «Избегающие» сотрудники, как правило, испытывают сложности в общении, поэтому они менее эффективны при работе с клиентами и в условиях часто изменяющейся среды. Если в речи кандидата слова и речевые конструкции, свидетельствующие об «избегании», встречаются чаще, то в большинстве случаев это указывает на наличие у него реального негативного опыта или на важность фактора, вызывающего эту метапрограмму. Эйчар должен отслеживать проявление боязни неудач и через некоторое время возвращаться к этим вопросам в беседе, чтобы выяснить причины избегания.

Сравнение личных ценностей и ориентиров кандидата и ценностей компании, коллектива позволит менеджеру по персоналу прогнозировать лояльность потенциального сотрудника. Прояснив (переформулировав вопросы) значимость ценностей, которые человек «репрезентует» в различной форме, менеджер по персоналу получит информацию об истинных ценностях человека.

Рассмотрим реальный пример. Кандидат на позицию генерального директора на вопрос «Что для вас важно в работе?» ответил: «Высокий статус, материальное вознаграждение и имидж компании». Между тем ценности компании включают в себя развитие, инновации, клиентоориентированность. Можно предположить, что этот человек не «впишется» в рамки компании, несмотря на высокий профессионализм, образование и отличные рекомендации, поскольку подсознательно он всегда будет стремиться получить то, что для него наиболее важно.

Прогноз эффективности персонала. Составление метапрограммных профилей для различных должностей

Если четко определено, какой деятельностью будет заниматься кандидат, и составлен метапрограммный портрет, соответствующий вакантной должности, остается из всех претендентов выбрать того человека, чей стиль мышления и деятельности наиболее близок к требуемому.

В каждом конкретном случае следует учитывать специфику и особенности той деятельности, которой будет заниматься человек на определенной позиции. При этом метапрограммные профили для одной и той же должности в разных компаниях зачастую отличаются.

Ниже приводятся описания наиболее типичных метапрограммных профилей для должности директор (руководитель), а также краткое описание критериев, на основе которых выбиралась та или иная метапрограмма.

Ситуация 1. В производственно-торговой компании АВС открыта вакансия руководителя отдела региональных продаж. Задачи сотрудника на этой должности: развитие сети региональных представительств, решение организационных вопросов, подбор команды, работа с новыми клиентами. Как и в каждой современной компании, в АВС существует правило — прежде всего, необходимо развивать собственный персонал.

Первым кандидатом на вакантную должность стал самый успешный менеджер по продажам Александр, человек рассудительный, не предпринимающий несогласованных действий, работающий по правилам, всегда вовремя и правильно закрывающий этапы проекта необходимыми документами. Руководство компании предложило ему занять новую должность, однако через шесть месяцев после его назначения оказалось, что сотрудник не справляется с задачами. Он сделал маркетинговый анализ рынков, но не сумел подготовить клиентский «портфель», составить план работы своего подразделения. Офисы были арендованы лишь в двух областных центрах из десяти. Текучесть кадров в региональных представительствах превышала все допустимые показатели, зато персональная продуктивность Александра по-прежнему оставалась самой высокой в отделе продаж.

Руководитель компании принял решение направить его на обучение по специализированной программе для менеджеров среднего звена. Прошло еще полгода и… ситуация существенно не улучшилась. За год компания потеряла более 60% регионального рынка сбыта и одного из лучших менеджеров по продажам.

Почему так произошло, в чем причина неэффективности Александра как руководителя (даже после прохождения специализированного обучения)?

Объяснение кроется в личных особенностях этого человека, а не в недостатке профессиональных компетенций. Рассмотрим идеальный профиль управленца и сравним его с профилем Александра.

Профиль директора направления, подразделения	Профиль Александра	Комментарии
Внутренняя референция: директор принимает большую часть всех важных решений, касающихся деятельности подразделения. Предпочтительно, чтобы он делал это самостоятельно, основываясь на личном мнении, а не на мнении других людей	Внешняя референция: не предпринимает несогласованных действий, персональная продуктивность лучше, чем у других сотрудников отдела продаж	При ярко выраженной внешней референции увеличивается время, необходимое человеку на принятие самостоятельных решений; причем ответственность за решение часто перекладывается на вышестоящее руководство
Проактивный: руководитель должен быть активным, энергичным, инициативным. Он не ждет, когда какие-либо внешние события или другие люди начнут подталкивать его к активным действиям, а проявляет инициативу сам	Рефлективный: успешно сделал маркетинговый анализ, однако обеспечил аренду лишь двух офисов из десяти. Ранее всегда действовал по правилам, вовремя и правильно закрывал этапы проекта необходимыми документами	Рефлективные люди действуют только тогда, когда их что-либо или кто-либо подталкивает или направляет; им некомфортно работать в условиях неопределенности; наибольшей эффективности они достигают при наличии правил и инструкций

Гораздо предпочтительнее, если в профиле руководителя присутствуют такие метапрограммы:

Мотивация достижения. Руководитель должен быть способен идти на изменения, реформы с целью расширения возможностей компании, достижения большей эффективности бизнеса, получения дополнительной прибыли. Фокусировка внимания на борьбе с недостатками в ущерб видению перспективы развития — это существенный недостаток для работы на руководящей должности.

Глобальный тип восприятия информации. Важно, чтобы директор представлял себе общую картину деятельности компании, мог видеть эффект изменения в целом, а не только локальные последствия.

Ситуация 2. На должность директора вновь образованной компании X в составе холдинга Y был назначен Алексей Алексеевич — родственник одного из руководителей холдинга, выбранный по принципу «личного доверия». Компания Х создавалась как инновационный центр информационно-технической и сервисной поддержки новой продукции, производимой предприятием Z , также входящим в холдинг. Коллектив сотрудников компании Х был сформирован из перспективных программистов и части инициативных менеджеров предприятия Z . Заместителем директора пригласили Владимира — молодого менеджера, успешно внедрившего несколько инновационных предложений по улучшению обслуживания клиентов.

При представлении своим сотрудникам новый руководитель произнес приветственную речь следующего содержания: «Уважаемые дамы и господа! Меня уже представили вам как директора компании, сейчас коротко ознакомлю вас с моими планами. Коллеги подсказали мне, что вы прекрасно знаете дело, знаете задачи, которые стоят перед нашей компанией. Что ж, будем потихоньку двигать наш бизнес, расширяться, расти. Как говорится, поспешишь — людей насмешишь. Поэтому все ваши предложения мы будем обдумывать и делать выводы. Нештатных ситуаций будем избегать. Теперь немного о себе. В принципе, мы познакомимся в процессе работы. Зовут меня Алексей Алексеевич, прошу любить и жаловать. Тут, я вижу, собралась молодежь — так сказать, даем дорогу молодым. И это правильно. Кстати, даже по зданию офиса и кабинетам видно, насколько перспективно дело, которым будет заниматься компания. Вот, собственно, и все. А теперь за работу — по машинам, как говорят в армии».

Через девять месяцев Владимир и еще несколько ключевых сотрудников написали заявление об увольнении: клиентов становилось все меньше, необходимое оборудование так и не приобрели, а сама идея инновационного центра была «забыта» под предлогом экономии средств.

Профиль лидера команды	Профиль Алексея Алексеевича	Комментарии
Смешанный тип референции с преобладанием внутренней	Внешняя референция: апелляция к мнению «руководства», «коллег» и пр.	При ярко выраженной внешней референции Алексея и нежелании его заместителя брать на себя роль реального руководителя компании грозит «вакуум власти» и смерть идеи, собравшей команду
Проактивный: активный, энергичный, инициативный	Рефлективный: пассивность, переадресация ответственности	Человек не склонен действовать самостоятельно и принимать решения. Может быть эффективен только при наличии четких инструкций и при постоянном контроле. Высокий уровень исполнительности, хорошая управляемость
Грамматические особенности речи: использует как первое лицо множественного числа (склонность к активным действиям и предпочтение командной работы), так и первое лицо единственного числа (склонность к активным и достаточно автономным действиям)	Использование неопределенно-личных и безличных конструкций, пассивного залога	Уход от персональной ответственности; компетентность в вопросах материально-технического снабжения

Почему описанные ситуации встречаются настолько часто, что уже стали сюжетами анекдотов? Как специалистам по персоналу, являющимся стратегическими партнерами топ-менеджеров, помогать руководству в принятии сложных управленческих решений? Для каждого конкретного случая (должности и человека) необходимо составлять отдельный метапрограммный портрет. Примеры, приведенные выше, позволяют увидеть, каким образом (зная требования к определенной должности) можно очертить оптимальный метапрограммный портрет сотрудника на конкретном рабочем месте.

Составив метапрограммный портрет, менеджер по персоналу получает возможность максимально использовать потенциал работника. Зная сильные и слабые стороны способа восприятия, стиля мышления, поведения человека, эйчар сможет ставить перед ним задачи, с которыми тот справится более успешно, чем кто-либо другой. LAB-profile поможет определить, в какой плоскости лежит ресурс развития сотрудника: ему не хватает профессиональных знаний, не развиты нужные компетенции — или занимаемая должность не соответствует его личностным предпочтениям. Выбирая программу обучения, менеджер по персоналу делает акцент на реальных зонах развития человека. Дополнительный результат — лояльные и преданные работники, которым компания помогает выстроить «идеальные» карьерные пути.

Зная метапрограммные портреты нескольких сотрудников, можно заранее оценить, насколько успешно они будут работать вместе, в одной команде. Это позволяет формировать эффективно действующие группы, в которых каждый человек усиливает потенциал команды и удачно дополняет остальных ее членов.

В практике подбора персонала у нас чаще применяются психологические тесты. Мы же рекомендуем совсем другой инструмент. Почему не тесты? При ответах на вопросы традиционных методик в стрессовой ситуации приема на работу кандидаты часто дают социально-желательные ответы, ответы-угадывания, искажают информацию. К тому же тестирование занимает достаточно много времени, которое топ-менеджерам нелегко выкроить. Кроме того, большинство тестов разработано для клинических исследований, поэтому их результаты плохо коррелируют с успешностью практической деятельности.

Применение метода LAB-profile дает возможность определить степень соответствия сотрудника занимаемой должности, его сильные стороны (что помогает быть успешным) и зоны развития (что необходимо усилить). Диагностика проводится в форме интервью.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и модель деятельности человека — во время интервью внимательно слушать его речь, обращая основное внимание не на смысл сказанного, а на форму , то есть структуру и построение фраз .

Главное преимущество данной методики заключается в том, что она позволяет избегать социально-желательных ответов , поскольку человек не может одновременно контролировать и содержание речи, и невербальные составляющие (жесты, мимику и т. д.), и характерные формы речи. (А ведь при этом кандидат еще должен осмысливать новую информацию, получаемую во время собеседования, ориентироваться в ситуации.)

Использовать результаты диагностики можно в течение трех лет: LAB-profile описывает устойчивые характеристики человека, они изменяются достаточно медленно.

Для руководителя компании LAB-profile сотрудника дает объективную информацию:

• о степени лояльности работника и о его ценностях;
• о потенциале развития руководителей в рамках компании;
• о личностном стиле и мотивах поведения в организации;
• о сильных сторонах сотрудников и ресурсах повышения эффективности.

Руководителям служб персонала LAB-profile позволяет:

• построить прогноз успешности сотрудника в соответствии с требованиями компании к должности;
• снизить риски, связанные со слабыми сторонами человека;
• построить мотивационную и демотивационную карту сотрудника;
• оценить, как человек работает, какие задания ему удаются лучше всего, в какое время и при каких условиях он максимально продуктивен;
• определить потенциал развития, готовность к изменениям;
• моделировать роли работников, благодаря чему облегчается подбор сотрудника, соответствующего этой модели.

LAB-profile — инструмент определения резервов эффективности сотрудников. 100% компаний, включенных в список лучших коммерческих организаций FORTUNE 1000 , признают важность проведения оценки и развития людей, занимающих ключевые позиции, с использованием наиболее валидных и адекватных из имеющихся процедур.

Методика LAB-profile дает возможность подобрать для каждой руководящей должности оптимального управленца. Результаты диагностики могут быть полезны компании при:

• принятии решений о найме сотрудников;
• формировании временных или межфункциональных команд;
• проведении Assessment Centre ;
• формировании кадрового резерва;
• диагностике корпоративной культуры;
• составлении рекламных объявлений.

Конечно, самостоятельно освоить такую сложную технологию практически невозможно. При выборе провайдера для обучения необходимо обратить внимание на наличие у тренера опыта применения метода на практике, поскольку сейчас существует огромное количество предложений, многие из которых, к сожалению, не всегда гарантируют должное качество.

В завершение статьи хочется подчеркнуть, что составление метапрограммных профилей — эффективный инструмент оценки персонала. Технологию следует осваивать практикам, ее стоит добавить в копилку инструментов, используемых в работе менеджеров по персоналу. Имея методику, позволяющую выявлять истинную мотивацию сотрудников, диагностировать вероятность рисков при кадровых перестановках, можно повысить эффективность обучения в несколько раз. Применяя различные формы обучения с учетом личностных особенностей сотрудников, эйчар гарантирует высокую производительность их труда и, как следствие, — обеспечивает успех компании.

hr-portal.ru