Дмитрий Черепков: «Мне интересно создавать пространства»
Погружение в каждую тему необходимо. Например, строим нашу гостиницу-теплицу. У меня есть некоторый строительный опыт, но как строить теплицу – я понятия не имею. Как она будет совмещаться с другими помещениями – неизвестно. Аналогичных проектов я не видел. В итоге наш дом-теплица в два раза энерго-экономичнее, чем дом, построенный по строительным нормативам. Помимо хорошей теплоизоляции сама теплица играет роль – даже зимой температура в ней не опускается меньше -5.
Следующий объект был – конюшня. Я порылся в интернете, посоветовался с архитекторами. Но мало кто знает технологии строительства конюшен, плюс у нас там еще коровы и козы. Чтобы во всем разобраться, я нашел конюшню недалеко от своего дома и пошел немножко поработать с конями, изучать, как все обустроено. В процессе понял, что несколько перевложился в обустройство своей.
Зато теперь нам часто коней отдают намного дешевле только потому, что понимают, — у нас конь попадает в идеальные условия. Конники – это отдельный мир совершенно, для большинства из них отдать питомца в лучшие руки – самое главное.
Сейчас голову занимает тема сыров, но уже проще, так как появился технолог, которому я могу доверять. Но тут новый вызов для меня, как для предпринимателя. Когда делают сыр, вырабатывается огромное количество сыворотки, и ее нужно куда-то девать. Она очень вредная в чистом виде: 1 куб сыворотки убивает 100 кубов чистой воды, септик умирает на следующий день – жир убивает бактерии. В городе сыворотку сливают в канализацию, у нас такой возможности нет. В Европе есть центры переработки, ведь сыворотка – это и ценный продукт, там много витаминов.
Теперь я ищу решение: надо сделать оборудование по переработке сыворотки для маленьких хозяйств, и тиражировать технологию на Россию.
Еще я хочу, чтобы люди, которые живут и работают в «Ясно Поле», видели там свое будущее. Мало иметь просто стабильный доход, это должна быть среда, из которой не захочется уезжать, чтобы интересы были общие, общение. Это же важная часть жизни для людей – общение. Сейчас там этого нет, наша ближайшая соседка- единомышленница и развиватель территории живет за 10 км, до нее ехать минут 40 в объезд, ну, или на коне быстрее. Это отдельное приключение, еще и время найти надо.
organicwoman.ru
«Сегодня бизнес зависим от людей, которые в нем работают. И так будет всегда»
Дмитрий Черепков не испытывает пиетета к бухгалтерии. «Свой первый баланс я составил, еще учась в МГТУ им. Баумана на факультете радиоэлектроники и лазерной техники, — вспоминает он. – Не смог смотреть на мучения жены, которая училась экономике и должна была выполнить курсовую. Оказалось – ничего сложного». Когда обходиться азами стало сложно, Дмитрий Черепков прошел курсы MBA, на которых овладел лексикой, свойственной МСФО. «Удалось добиться свободного владения основной терминологией», — смеется он.
Возможно, именно поэтому он смело экспериментировал, создавая финансовую службу группы «Наяда». Первая попытка Дмитрия расширить ее функционал обернулась возвратом на исходные позиции: вместо финансового директора и главного бухгалтера осталась только вторая должность. Владелец объясняет такое развитие событий собственной неопытностью. «Мои ожидания оказались несколько завышенными. Например, потребность в финансировании не настолько регулярна, чтобы требовать системного подхода», — говорит он. Кроме того, первоначальная структура подчиненности оказалась нежизнеспособной. «Финансовый директор и главный бухгалтер подчинялись мне, и я находился на стыке спорных ситуаций», — вспоминает Дмитрий Черепков. В результате финансовый директор «Наяды» «вырос» из главного бухгалтера.
Попутно Дмитрий вынес еще один урок – о месте ИТ-подразделения в структуре компании. Если речь идет не о стратегическом реформировании бизнеса, а о текущей работе, поддержке работоспособности используемых программных продуктов, то высокие технологии в первую очередь должны служить задачам финансового директора. «У нас ИТ подчиняется непосредственно финансовому директору, первоочередная задача этого подразделения – обеспечить документооборот, функционирование системы учета, — говорит Дмитрий. — А ответственный руководитель озаботится и внедрением программ для повышения эффективности».
Когда и почему у «Наяды» появилась первое полноценное финансовое подразделение, а не просто бухгалтерия?
Особой необходимости выделения финансового департамента в отдельную службу не возникало в течение семи лет с момента основания компании в 1995 году. В 2003 году назрела необходимость решать задачи, связанные с финансовым планированием, и оценкой эффективности капиталовложений. Да и сами вопросы учета и связанные с ним задачи эффективности документооборота и трансфертного ценообразования требовали более гибкого подхода. В связи с этим в компании появилась позиция финансового директора, который, как и главный бухгалтер, находился в моем подчинении. Финансовый блок занимался бюджетированием, его сотрудники находились в управляющей компании, а бухгалтерия занималась текущими вопросами учета и платежей. В 2007 году было принято решение объединить подразделения с подчинением одному руководителю.
В чем все же причина объединения?
На начальном этапе были нужны оба руководителя, так как в единственном лице им не удавалось решить оба блока задач сразу, но потом один из них вполне показал себя способным справляться с объемом поставленных задач. Стало понятно, что наличие двух руководителей для компании на тот момент было излишним. Произошла оптимизация финансового блока. За новым финансовым директором (бывший главный бухгалтер) были закреплены функции руководства двумя подразделениями.
Финансовый директор в компании отвечает за управленческий учет, бюджетирование (квартальные бюджеты по центрам ответственности в рамках годового), контроль затрат по проектам, политику в отношении дебиторской задолженности. Я практически полностью делегировал новому финансовому директору планирование и осуществление всех текущих платежей, оставив за собой общий контроль. Выбор кредитной политики предприятия, поиск оптимальных вариантов кредитования также находится в зоне ответственности финансиста.
Может, следовало подчинить главного бухгалтера финансовому директору?
Наверное, так было бы правильнее. Что, в общем-то, и произошло – просто главный бухгалтер заменил финансового директора.
Почему предпочтение было отдано главному бухгалтеру, а не финансовому директору?
Дело в конкретных знаниях и навыках, необходимых для решения задач, стоящих перед компанией, в том, насколько эффективен наш с ним тандем. Кроме того, учитывался потенциал человека.
Как сегодня организована финансовая служба?
В подчинении финансового директора находятся 7 сотрудников финансового отдела. Подразделение располагается в УК, прямых подчиненных в ЦФО у финансового директора нет. Но есть рычаги регулирования величины зарплаты и должностной иерархии сотрудников, имеющих отношение к учету. Она может инициировать замену сотрудника. Хотя административное подчинение отсутствует.
С подачи финансового директора была создана отдельная компания, оказывающая услуги внутреннего аутсорсинга бухгалтерского учета. Проблемы удовлетворенности/неудовлетворенности руководителей центров финансовой ответственности (производственных и сервисных подразделений) качеством управленческого и бухгалтерского учета гораздо проще решать в рамках договорных отношений, взаимных обязательств. Нам удалось добиться от бухгалтеров четкого понимания ответственности, руководители ЦФО получили рычаги воздействия и сумели добиться, чтобы все учетные функции выполнялись нужным образом. Финансовый директор «Наяды» одновременно стала генеральным директором аутсорсера.
В компаниях группы остались только операторы, которые вводят первичную информацию.
Хотя никогда не стояла цель создать из бухгалтерской компании центр прибыли, стоимость ее услуг зависит от количества обрабатываемых документов. Поэтому в кризис нам даже не пришлось думать о сокращении затрат и повышении эффективности в этом подразделении, компания сама решала эти проблемы. Мало того, проконтролировала эффективность других подразделений.
Вы сразу согласились на создание новой компании?
Сначала возникло сопротивление. Не хотелось проблем, связанных с созданием нового юридического лица и разработкой тарифов. В то время как раз происходила реорганизация. «Наяда-Москва» и производство долгое время существовали как одна организация. Надо было создать две компании, разделить финансовые потоки, подготовить новоиспеченных руководителей к иному восприятию финансовой информации. Это был непростой процесс, и не хотелось усложнять себе жизнь. Но спустя неделю я задал себе вопрос, что мы теряем? Оказалось — ничего, но получаем новые возможности.
Когда определяли тарифы, мы просто посмотрели цены рынка и уменьшили их в несколько раз.
Но я и сейчас уверен, что «Наяда» прекрасно жила бы, не выводя бухгалтерию на аутсорсинг. Просто наш финансовый директор именно так представлял себе оптимальную организацию своего ведомства. Активная включенность и заинтересованность финансового директора в налаживание процесса вполне компенсировала возможные минусы такого решения.
Какова структура группы «Наяда», и какова структура управленческой отчетности?
Группа компаний состоит из производственных и торговых региональных компаний. Всего в компании трудится более тысячи человек. Есть производственные дивизионы, отвечающие за изготовление определенных продуктов. В главной производственной компании работает около 300 человек. Предприятие выпускает комплектующие для сети региональных сервисных компаний, которые поставляют товар конечному клиенту. Есть еще три небольшие производственные подразделения, в каждом из которых занято не более 50 человек. Они выпускают технологичные продукты, своими силами выполняют НИОКР, имеют собственный штат инженеров, монтажников, сервисную службу. Например, одна такая компания специализируются на противопожарном остеклении.
Блок сервисных компаний мы называем «Наяда-город» или «Наяда-регион»: «Наяда-Москва», «Наяда — Санкт-Петербург», «Наяда-Украина», Казахстан, Белоруссия, месяц назад появилось подразделение в Молдове. Всего их сегодня 20. В «Наяда-Москва» работают около 400 человек – такой большой штат объясняется тем, что в Москве много заказов на установку и сервис, поэтому в штате компании много рабочих.
Но есть некоторые производственные подразделения в составе сервисных компаний. Например, в «Наяда-Москва» три отдела, которые не входят в производственный дивизион по «историческим» причинам. Отделы возникли благодаря инициативе руководителя «Наяда-Москва», способствуют увеличению прибыльности, и менять их подчиненность только для того, чтобы иметь стройную структуру, не вижу смысла. Инициативе лучше не мешать.
Управленческая отчетность формируется по проектам, в которых могут быть задействованы несколько подразделений.
Вы покупали завод в Италии, вы строили завод в Подмосковье. Оглядываясь назад, были ли ошибки, от которых вас мог бы предостеречь опытный финансовый директор?
Всегда можно найти область, в которой мог бы помочь опытный финансист. Про строительство даже и говорить ничего. Но минимизировать затраты помог бы не просто финансист, а высококвалифицированный управляющий проектом. Наши потери в большей степени связаны с недостаточным контролем над реализацией проекта. Решение некоторых вопросов могло обойтись дешевле, если бы еще на стадии проектирования тщательно изучили всю документацию. Проектировщики явно завысили прочность, в итоге стоимость возросла. Плюс потери, которые возникают на строительстве при попытках лоббировать интересы своих поставщиков и подрядчиков.
Вы не хотели бы выстроить системный бизнес с точки зрения финансового управления? Например, с помощью инвестиционных фондов, которые требовательны к структуре бизнеса. Да, сегодня бизнес зависим от людей, которые в нем работают. И так будет всегда. Однако определенная систематизация и создание системы корпоративного управления может способствовать его большей устойчивости. Возможно, что мы придем к этому в перспективе, сейчас еще рано.
Материалы взяты с портала www.cfo-russia.ru
www.nayada.ru
Прозрачность в кубе – Секрет фирмы – Коммерсантъ
Компания Nayada сумела стать безоговорочным лидером сегмента офисных перегородок в России. Теперь ее владелец Дмитрий Черепков собирается создать транснационального гиганта на рынке, где правят бал небольшие компании.
Текст: Николай Гришин
«Поначалу работать в «аквариуме» трудно — ни кофе попить спокойно, ни книжку почитать,— сетует в своем кабинете с прозрачными стенами Дмитрий Черепков.— Зато потом привыкаешь, и начинается бизнес со скоростью взгляда. Махнешь рукой — и все завертелось».
Прозрачные перегородки для Черепкова — не просто элемент офисного интерьера, а целая бизнес-философия. Мол, в таких условиях люди работают эффективнее. «Включенность в процесс на чувственном уровне»,— то ли шутит, то ли всерьез говорит Черепков.
Сейчас компания достраивает новый офис в центре Москвы. Там все настолько на виду, что пришлось даже создать отдельную комнатку с глухими стенами, где запрещено разговаривать и пользоваться телефонами. В тишине можно лишь посидеть, почитать и подумать.
Поводов для раздумий у «перегородочного» магната много: Nayada в прошлом году заработала на перегородках $102 млн, тогда как отечественные конкуренты в массе своей по $5-10 млн. Один из основных конкурентов «Астарта престиж» одолел планку $16 млн, а крупнейший западный игрок в России Bene Moscow, по оценкам участников рынка — около $40 млн, и то большую часть из них на офисной мебели. «Nayada безоговорочный лидер российского рынка перегородок»,— признает руководитель проектов Bene Moscow Никита Машковцев. С ним согласны все опрошенные СФ участники рынка.
Но в теплом кресле лидера домашнего рынка Черепкову не сидится. Он всерьез рассчитывает создать транснациональную корпорацию, лидирующую в своем сегменте.
Наяда моя
Уроженец Читы Дмитрий Черепков шел выносить мусор по коридору общежития МГТУ им. Баумана. «Нимфа рек и озер?» — спросила его однокурсница с кроссвордом в руках. «Наяда»,— машинально ответил Дмитрий. И сразу же решил назвать так свою компанию, документы на регистрацию которой он как раз собрался подавать. «Есть в этом слове какая-то энергетика, женщинам, к примеру, нравится»,— рассуждает он.
Студент факультета радиоэлектроники и лазерной техники Черепков с четырьмя партнерами в 1995 году оптом торговал строительными материалами. Для этого тогда даже не требовалось особого стартового капитала — покупатели зачастую платили деньги вперед.
На одном из объектов заказчик захотел сделать в офисе не привычные гипсокартонные стены, а легкие алюминиевые перегородки. Продукт этот в середине 1990-х в России был в диковинку, хотя в Европе использовался с 1970-х годов. «Рынка перегородок как такового не было. В жестких авторитарных системах люди предпочитают глухие стены, а начальник без своего кабинета вроде как и не начальник вовсе»,— объясняет такое положение дел Черепков. Перегородки использовали в основном западные компании, которым вполне хватало незначительного импорта. Держала этот микроскопический сегмент австрийская компания Bene, вышедшая на российский рынок в начале 1990-х.
Черепков поехал за перегородками в Финляндию и ахнул — стоили они космических денег, хотя ничего сложного вроде нет. Однако сразу запустить свое производство он не рискнул, поначалу попытался торговать перегородками французских производителей Tiazo, Socab, Sopimac, чья продукция была чуть дешевле финской.
«Полгода мы размещали рекламу в специализированной прессе, но все без толку. Не было конкуренции, но и рынка совсем не было. Ну все, думали, промахнулись»,— рассказывает Черепков. Когда он уже собирался сворачивать проект, небольшая нефтяная компания заказала партию перегородок. Но тут возникла другая проблема — французы на два месяца задержали поставку. Вскоре выяснилось, что болезнь эта хроническая: небольшие европейские производители просто не поспевали за российским спросом, который начал расти на глазах вслед за рынком офисной недвижимости.
Черепков решил в 1998 году запустить небольшое производство перегородок в Москве. К этому времени он уж
www.kommersant.ru
Созидание, как принцип, Дмитрий Черепков. президент группы компаний Nayada
журнал SPEECH № 8, 2011 г.
Компания Nayada была основана в 1995 году. Уже к 1997 году компанией была сконструирована и запущена в производство первая российская система офисных перегородок NAYADA-Standart. В последующие годы, параллельно, шло расширение ассортимента и развитие региональной сети компании. Сегодня NAYADA – ведущий разработчик и производитель систем интерьерных перегородок на территории Европы, ежегодно реализующий около 5000 проектов, а также производитель офисной и бескаркасной мебели.
Нередко процесс взаимодействия участников реализации архитектурных и интерьерных проектов превращается в противостояние архитекторов или дизайнеров – с одной стороны, и подрядных компаний – с другой. Камнем преткновения чаще всего становятся неординарные решения, предлагаемые авторами и чреватые немалыми сложностями для исполнителей. И, тем не менее, на российском рынке существуют и даже процветают компании-производители, которые не только с энтузиазмом откликаются на возможность реализовать нечто особенное, но и сами провоцируют архитекторов и дизайнеров на разработку нестандартных решений, проводя специализированные конкурсы.
Какова идеология компании Nayada и что стало основным фактором ее успеха?
Дмитрий Черепков. Наша миссия выражается одним словом – «создавать». Наша история – это путь от одного свершения к другому. Сначала мы с энтузиазмом развивали технологии производства перегородок, потом наступил черед структурного развития самой компании – мы начали выстраивать свою региональную сеть, насчитывающую почти 20 офисов в России и странах СНГ. Клиенты выбирают нас, в основном, из-за надежности и широкого ассортимента. Надежность для нас – это проявление стремления быть полезными и находить все более и более совершенные решения, как с технической, так и с человеческой точки зрения, а ассортимент – это уже результат нашего изначального посыла «Создавать».
Штаб-квартира компании Google. Площадь: 2 846 кв.м. Реализация: 2011 г.
В каких направлениях идет развитие компании Nayda сейчас?
Д Ч Мы все активнее развиваем новое для компании направление – производство мебели таких брендов как Smartball и Lepota, последний мы в этом году с успехом представляли на выставке в Милане. Параллельно идет запуск новых производственных линий на нашей стекольной фабрике, ставится современное европейское оборудование по закалке стекла, планируется выпуск smart стекол с изменяемой прозрачностью. Помимо этого, перед нами стоит задача выделить в отдельное коммерческое направление продажу и производство эксклюзивных дверей, которые мы до сих пор изготавливали для наших корпоративных клиентов и офисных проектов. Этот продукт имеет хорошие перспективы развития в сфере частного интерьера, для помещений со свободным дизайном, требующим необычных решений.
Офис Нефтегазовой компании. Площадь: 121 кв.м. Реализация: 2011 г
Какие проекты, реализованные в последнее время, вы могли бы особенно отметить?
Д Ч Только в Москве за месяц мы делаем около 200 проектов. Они все разные, от небольших, до масштабных объектов. Один из последних и значительных – наше участие в реконструкции Большого театра. Мы сделали там огромную, высотой 6 м и длиной почти 100 метров, трансформируемую звукоизолирующую перегородку, разделяющую один из больших залов. Помимо размеров, сложность заключалась в ее криволинейной конфигурации в плане. Установка по радиусу требовала индивидуальной корректировки каждого элемента и точного расчет всех зазоров и стыков.
Офис компании «Евросеть». Площадь: 1 500 кв.м. Реализация: 2010 г.
Какие качества необходимы для ведения подобных проектов?
Д Ч Мы относим себя к рынку услуг, где очень важна гибкость, возможность подстраиваться под изменяющуюся конъюнктуру или потребности клиента. В таких условиях проще всего вести дела маленьким компаниям. Мы же за прошедшие годы выросли в крупнейшую на рынке компанию, со штатом больше 1000 человек. У нас большой ассортимент, собственное производство с несколькими линиями и системами.
Это огромная махина, которая существует по уже отлаженным правилам и стремится к максимальной стабильности. Но наша цель – быть большими и расти дальше, но при этом оставаться такими же гибкими, какими мы были лет 10-15 назад, сочетая надежность и ответственность с креативностью и удобством для клиента.
Фитнес-центр «Pride Wellness Club». Площадь: ~5 000 кв.м. Реализация: 2011 г.
Почему компания Nayada проводит конкурсы для архитекторов?
Д Ч Архитекторы для нас – это партнеры, которых мы высоко ценим. Именно с их помощью происходит развитие нашей отрасли – как реакция на их идеи и запросы. И шесть лет назад мы задумывали наш «Архи-конкурс» как составную часть этого процесса, как средство для налаживания продуктивных контактов с профессионалами, обмена идеями и расширения технических возможностей нашей компании.
В этом году мы существенно изменили конкурс, его программу, номинации, систему судейства и даже дизайн. Отныне конкурс, получивший новое название «NAYADA АрхиВызов: Объект 2012» (www.archchallenge.ru), станет более практичным и непосредственно ориентированным на те направления, которые наша компания продвигает на рынке. В первую очередь, на нашу мебельную линию. Проекты-победители будут запущены в серийное производство под именами своих создателей, которые получат авторские отчисления от продаж созданных объектов по всему миру.
Офис компании «Discovery Communications». Площадь: 642 кв.м. Реализация: 2011 г.
Какие еще формы взаимодействия с архитекторами вы практикуете?
Д Ч Среди участников конкурса всегда было много студентов профильных вузов: МГХпУ им. С.Г. Строганова, Британской школы дизайна, МАРХи. Но в этих работах чувствовалось серьезное отставание знаний технологий от творческой мысли. Поэтому мы совместно с руководством нескольких школ нашли решение и теперь студенты Британки и Строгановки регулярно посещают наше производство, где в одном месте можно увидеть и работу со стеклом, и со шпоном, и с металлом. А также мы даем им возможность выполнить на нашей базе прототипы их курсовых и дипомных работ. У этих экскурсий нет никакого коммерческого подтекста, но они интегрируют нас в систему образования и помогают создавать правильную среду для будущих дизайнеров и архитекторов.
www.nayada.ru
сокращая себестоимость и привлекая новации» — МБ, №106 — журнал «Мебельный бизнес»
мониторинг бизнес-технологииПрезидент группы компаний Nayada Дмитрий Черепков знает секрет, как с пользой для бизнеса утолить жажду жить интересно.
Группа Nayada — бесспорный лидер на рынке систем интерьерных перегородок. Сделав ставку на использование суперинновационных материалов и технологий, компания за 15 лет своего существования создала беспрецедентную по технологическим возможностям производственную базу. Ежегодно Nayada осуществляет около пяти тысяч проектов как в России, так и за рубежом.
Ряд креативных разработок, которые компания реализовала в тандеме с молодыми дизайнерами, получили престижные награды, в том числе Red Dot Design Concept — «оскар» в области промышленного дизайна.
Уверенно и комфортно расположившись в своей традиционной нише, Nayada постоянно демонстрирует стремление выйти за привычные рамки.
Вот уже шесть лет компания вкладывает немалые ресурсы в проведение международного дизайнерского конкурса «NAYADA АрхиВызов».
В прошлом году в составе холдинга появилась новая фабрика Lepota. Под этой маркой выпускается дизайнерская мебель, настолько «штучная» и необычная, что на серьёзные обороты владельцы вряд ли рассчитывают. Просто не могут отказать себе в удовольствии «сделать Вещь», сорвать аплодисменты, поразить тех, кто понимает.
Что это, хобби? Расслабляющее увлечение успешного бизнеса, рационального и расчётливового в своей основной сфере? А может быть, свежая, гуманитарно-корпоративная философия, в соответствии с которой мало производить — хорошо бы ещё и созидать.
МБ: Дмитрий, «Наяда» — по объективным меркам — очень успешная компания. Кризис — не кризис — вы доминируете в своей нише, растёте быстрее рынка, отъедаете доли у конкурентов. Вроде бы, всё это подтверждает гипотезу, что нишевая специализация обеспечивает бизнесу дополнительную устойчивость. И вдруг — Lepota. Тема для вас явно не первостепенная.
— Один из мотивов движения к мебели, как я сам это вижу: там гораздо больше возможностей для творческого бизнеса.
Перегородки, в сущности, конвейер и рутина. Движение, конечно, есть, но отчётливо проследить перемены могут только близкие к отрасли профи, разбирающиеся в деталях. Да, перегородка усложняется, оснащается функционально. Скажем, технологии позволяют сегодня менять её прозрачность — нажал кнопку на пульте — стекло помутнело. Перегородку можно заставить двигаться автоматически, можно использовать интерактивные поверхности… Но всё это технические завоевания. Не дизайнерские. Здесь моду двигает конструктив. А в мебели потребности очень разнообразны. И методы тоже. Можно с фактурой работать, с объёмами. Вообще — остро хочется создавать. Отсюда — движение к мебели.
МБ: И не просто к мебели, а к мебели авторской. Чего тут больше — амбиций или коммерческого расчёта?
Амбиций? Ну, да. Но и своя экономическая логика, конечно, есть.
Наши партнёры — мебельные компании — почему-то всегда опасались, что занявшись мебелью, мы выйдем на большой рынок и станем с ними конкурировать. Не станем — потому что мы по-другому устроены.
Понимаете, есть два честных способа извлекать прибыль: сокращая себестоимость и привлекая новации. Основной наш бизнес — перегородки — настроен на новации технологические. Мебель — на дизайнерские. По-моему, нет ничего интересного в том, чтобы у итальянцев копировать и здесь производить. Хочется так выстроить работу, чтобы и самим было интересно, и продукт был бы конкурентноспособным. Поэтому наша мебель подчёркнуто авторская. И продвижение, соответственно, основано на фигуре дизайнера. То есть и в мебельной сфере мы остаёмся «нишевой» компанией. И накаких противоречий с основным производством не возникает. Даже наоборот.
Ещё до возникновения Lepot’ы у нас была околомебельная история: мы делали на заказ зоны ресепшн. Это направление интенсивно развивалось, совершенствовался позаказный способ сотрудничества с клиентом. Со временем сформировалась своя нетиповая технология штучного производства. Скажем, у нас есть оборудование, ориентированное на изготовление тех же перегородок и дверей, но его возможности, в принципе, гораздо шире. При производстве мебели заготовка курсирует между теми же технологическими узлами в индивидуальном порядке. Никакого конвейера, логика и маршрут в первую очередь продиктованы не себестимостью, а конечной вещью. И, как ни странно, такая манера работы «под клиента», оказывается чрезвычайно удачной. Сейчас многие западные фабрики переориентируются на позаказный способ производства.
МБ: Lepotа — отлично придуманное название для фабрики. Всё в нём есть — русскость, артистичность, самоирония. А расскажите про «Разное красивое», которое выделено в самостоятельную продуктовую линейку под маркой Lepota.
— Первым мы сделали стеллаж Forest. С него началось. Это проект дизайнера Анны Смурыгиной. Аня участвовала в конкурсе «АрхиВызов», который мы проводим уже шесть лет подряд, и, к слову, ничего там не выиграла. Но нам понравился другой, неконкурсный её проект — как раз полка Forest. Про эту полку сразу было понятно: вот Вещь, которая должна быть.
Когда видишь вещь, которая должна быть, но никто её не делает, можно, конечно, начать прицениваться, считать, составлять бизнес-прогнозы… Но почему бы просто не начать её производить, если у тебя всё для этого есть? Так, собственно, и поступили.
Следующий проект — кресло Hedronics — тоже, в общем, случайность. У автора — немецкого дизайнера Дениэла Дендра — были идеи, зарисовки, которые показались нам интересными. За месяц придумали, как это делать. Сделали. Потом модифицировали. Потом сделали из готового кресла светильник, потом Hedronics уехал в Милан на i Saloni. Там китайцы в очередь стояли, чтобы на его фоне сфотографироваться. Кресло спорное, железное, холодное. Но ведь действительно людям нравится!
Теперь постепенно «разного красивого» в Lepot’e становится больше. Мы сейчас помогаем студентам, делаем с ними проекты. Большинство из этих работ, скорее всего, не попадут в производство и в наш ассортимент, но что-то всё же «срастается».
Есть, допустим, проект «Матрёшка». Пока нельзя сказать, что это готовый предмет. То есть это всё ещё прототип, а не вещь. А должна быть — ВЕЩЬ. Мы её сейчас доводим.
Такие объекты составят дизайнерский блок в Lepot’e, концептуальный, где-то вызывающий. Мы не рассчитываем, что он будет уж сильно продаваться. Реально сейчас запросов на Forest больше с западных рынков, чем отсюда. Не тот объём, который мог бы быть интересен «поточным» фабрикам, тут речь о разовых покупках, конечно.
Кроме весёлой мебели, в Lepot’e развивается и кабинетное направление. Сейчас готовим полноценную премиальную линейку кабинетов — совместно с ведущими отечественными архитекторами. Там и Сергей Чобан, и ABD arhitects, и Тотан Кузембаев. Недавно решили в эту группу включить Кузьмина и Савинкина. Будет глубоко авторский концептуальный проект «Кабинет Архитектора», то есть по-настоящему именная мебель — «от такого-то».
Запрос на рынке есть. Появляются компании новой волны — в первую очередь в IT-среде: «Касперский», Google, Yandex. У них более свободный, неформальный стиль управления. Если их офисы посмотреть, они отличаются от сложившегося стандарта. Наверное, в таких компаниях и кабинет, который руководитель может захотеть, должен отличаться от типовых проектов, представленных на рынке. Вот этот сегмент мы и хотим отработать.
Плюс появляется много совершенно новых пространств в офисах, меняются сами формы взаимодействия людей на работе. Есть запрос на «футуро»-технологии. Например, мы разрабатываем сейчас прототип интерактивного стола. В этом проекте в одной связке с нами ещё много партнёров, в том числе одна из компаний, входящих в Роснано.
МБ: Роснано? Простите, где мы и где «нано»?!
— Вот я недавно был на мероприятии, организованном Роснано. Казалось бы, полуполитический проект, но, в конечном итоге, произвёл сильнейшее впечатление. Я туда пришёл и, наверное, минут десять ходил, как инопланетянин, ничего не понимал. Потом, постепенно, адаптировался, начал как-то вникать, вопросы задавать, безумно, может быть, глупые. Когда попадаешь в незнакомую область, она не сразу состыковывается с привычной реальностью. Но такие вещи будоражат, заставляют мозг работать активнее, мыслить шире. Встретил там, кстати, дизайнеров знакомых. Они тоже на такие выставки ходят, пытаются разобраться, как что-то одно с другим соединить, куда это всё применить.
Так что область новых вещей и идей часто совсем не там, где привык искать. Например, мы сейчас начали работать с углепластиком. Была для меня совершенно загадочная технология. Случайно наткнулись на одном производстве на печку, которая позволяет работать с углепластиком. Со своими «прямыми» обязанностями она уже не справлялась — перестала выдерживать постоянную температуру — а для углепластика нормально. Даже покупать ничего не пришлось. Теперь потихонечку осваиваем новую технологию.
МБ: Технологии, как известно, вообще ваш конёк. А вот штата дизайнеров в Lepot’e, как и в «Наяде», не предусмотрено, что, например, для отечественных мебельных фабрик нетипично. При этом вы имеете «дизайнерскую» репутацию…
— Репутация сложилась как раз благодаря тому, что мы сотрудничаем с привлечёнными авторами. Но без технологий, которыми обладает компания, никакое сотрудничество было бы невозможно.
Что касается мебели, у нас в штате есть профессионалы, занятые технологической адаптацией дизайнерских предложений. Дизайнер (особенно отечественный) приходит с голой идеей. Очень мало кто знает, как делать. Единицы. Бывает, люди приносят эскиз: «А из чего это будет сделано?» — «Ну, как-нибудь из пластика отольём…». Соответственно, у нас должна быть группа, которая занимается переработкой проектов.
Коммуникация с дизайнерами — это вообще особая «технология». Какие-то экспромты случаются просто за чашкой кофе. Хотя мы, безусловно, стараемся налаживать системную работу. Всё-таки с большинством авторов отношения деловые. И у нас, и у них не так много времени, чтобы за кофе рассиживаться.
Кое-что для Lepot’ы мы, правда, делали сами. Скажем, стол Arhitect — наша разработка. Мы готовились к миланской выставке, нужен был объект, который «расскажет» о сути нашей работы, станет центром концепции всего стенда. А в результате родилась самостоятельная вещь. Или вот, стол с травой — тоже внутри компании родился.
МБ: Мебельщики постоянно ведут разговоры о том, что у нас недостаточно дизайнеров, что непонятно, где их брать. Это действительно серьёзная проблема.
— Сразу скажу, что с подготовкой архитекторов в России, как мне кажется, дела обстоят хорошо. Может быть, у нас не лучшая школа, но, в общем и целом, этот процесс налажен грамотно. С подготовкой дизайнеров — хуже. Студенты после вузов действительно не знают технологий, смутно представляют себе, что такое реальное производство. И системности пока, несмотря даже на появление Британской школы дизайна и на перемены в Строгановке, недостаёт.
Однако, чтобы дизайн у нас как-то развился, и, главное, чтобы школа появилась, российскому рынку ещё много предстоит сделать. Именно рынку: ведь для появления развитых дизайнеров нужен осознанный развитый спрос на них.
Успешные российские креаторы в большинстве своём прошли через работу с европейскими фабриками, столкнулись там с профессиональным спросом. Одна из лучших карьерных возможностей для отечественного дизайнера сегодня — работа на западную компанию.
Наши же производители, даже приглашая к сотрудничеству иностранных грандов, просто покупают имя, а не пытаются специально наладить работу. Не всегда, конечно, но часто. Маркетинговый ход такой — купили «лейбак». Не спорю, ход нормальный, если всё просчитано: по крайней мере, это может быть в разы эффективней, чем развешивать вдоль улиц рекламные баннеры своей фирмы.
Но вообще-то, по-моему, важен сам факт сотрудничества. Приглашая западного профи, надо перенимать и западную модель работы с дизайнером, учиться грамотно формулировать техзадание, оговаривать технологические рамки, определять целевого потребителя. Только тогда что-то поменяется в этой сфере.
МБ: А как оценивать труд дизайнера, сколько он реально стоит? У вас ведь есть в этом деле опыт.
— Как оцениваем труд дизайнера мы? Допустим, есть конкретная задача, и мы чётко видим объём работы и хорошо понимаем, что это нам даст в результате: объёмы продаж, возможность показать что-то новое и так далее. Целесообразно, наверное, на стартовом этапе выбирать для совместной работы того дизайнера, который в данной области себя уже зарекомендовал как высокий профессионал, в опыте и компетенциях которого нет причин сомневаться. Это сразу снижает риски. Далее — в зависимости от уровня продукта — может быть два вида оплаты: фиксированная сумма и роялти.
Если берёмся разрабатывать оперативную мебель, удобнее выбрать первый вариант: в тех рыночных сегментах, где идёт ценовая борьба, разработчику продукта платить роялти экономически неинтересно, поскольку в этом случае в прямых затратах производителя «висит» какой-то постоянный нематериальный актив. С единовременным платежом всё прозрачно. Отдал дизайнеру деньги за разработку и свободен — работай над себестоимостью.
Что касается роялти, люди часто договариваются, что выплаты сокращаются со временем. На мой взгляд, это самая честная договорённость.
Когда же мы работаем по схеме гонораров с объёма продаж, важным фактором для определения размера выплат служит степень проработки проекта дизайнером. Даже зрелый профессионал никогда не принесёт на фабрику конструкторские чертежи. Мы, во всяком случае, такого не встречали. Если предстоит огромный объём доработки, то «авторский» процент, понятно, будет меньше. Если дизайнер действительно делает много, его процент выше. Потом, опять-таки, мы смотрим на само изделие: в дорогом сегменте можем себе позволить относительно высокие выплаты. А если вещь массовая и предстоит «сжатие» в цене, процент, конечно, падает. Ну и, безусловно, известность дизайнера имеет значение. Его имя само по себе уже «включается» в работу, поэтому должно быть оплачено.
МБ: «Наяда» постоянно контактирует с профильными вузами, привлекает студентов. Выращиваете «под себя» новую генерацию дизайнеров?
— Хорошо бы… Но такая инвестиция — слишком длинная, мы её всерьёз не рассматриваем. То есть не записываем в план: сейчас, дескать, вкладываемся в студентов, а через десять лет они принесут нам заказы. Все наши взаимодействия отлично характеризуются фразой «так сложилось».
МБ: А конкурс «АрхВызов» — разве вы не рассматривали его как площадку для общения с молодым поколением дизайнеров?
— Нет, никаких возрастных планок мы не устанавливали. И не ожидали, что будет столько заявок именно от молодых дизайнеров. Но так сложилось, что молодёжь — наиболее свободная, незанятая делами среда, у них есть силы и время на участие в конкурсах. С другой стороны, хочется расти, как-то заявлять о себе. Это на самом деле очень хорошая энергия. У них посыл правильный. И, в принципе, это одна из причин, почему мы продолжаем заниматься конкурсом.
МБ: А что, были сомнения?
— Когда замышлялся конкурс, наверняка я думал о пользе для бизнеса. Во всяком случае, это в моих правилах. Была, например, заинтересованность в коммуникациях с архитекторами и дизайнерами — нашей прямой целевой аудиторией. Конечно, ожидалось, что всё это будет помогать продажам. Теперь ясно: прямой помощи продажам конкурс не даёт, в каком-то смысле даже мешает: ведь для нас это дополнительная нагрузка, грандиозная ответственность. Мы заняты своим делом, оно важно для нас, а когда отвлекаешься, дело страдает. В какой-то момент мы всерьёз задались вопросом: а нужен ли дальше конкурс? Может быть, всё — хватит, наигрались? Но желание делать настоящие вещи заставляет продолжать.
В итоге, сейчас мы уже никак не оцениваем пользу от «АрхиВызова». Просто чувствуем, что полезно. И нам, и дизайнерам, и развитию рынка дизайнерских услуг. Значит, остальное не важно — надо продолжать.
Интервью подготовила Катерина Бобровская
29 февраля 2012 (№106)
читайте также 28 мая 2019 Карбоновый квестИваново может стать столицей композитных материалов.
11 апреля 2019 Практикум по философии
Как японцы обучают наши производственные компании философии «кайдзен».
03 декабря 2018 Дела семейные
Представители двух поколений клана Egger рассказывают, как сохранить бизнес для семьи и семью для бизнеса.
03 декабря 2018 Погружение со смыслом
Бизнес-школа «Доброград» провела первый образовательный бизнес-дайвинг по основам стратегического управления предприятием.
30 октября 2018 Все клики посчитаны
«Яндекс» подсчитал, какую мебель и какие бренды потребители чаще всего ищут в Интернете.
10 октября 2018 Show must go on!
О том, как Koelnmesse создаёт и продвигает свои мебельные проекты, рассказывает вице-президент выставочной компании Маттиас Польманн.
www.promebel.com
ДР: Черепков Дмитрий Анатольевич
RU / EN+
- О нас
- Окна возможностей
- Предприятия «Деловой России»
- Отчет о работе организации за 2016 год
- Отчет о работе организации за 2017 год
- Отчет о работе организации за 2015 год
- История
- Устав организации
- Представители ДР в органах власти
- Результаты деятельности ДР
- Партнёрские соглашения ДР
- Вступить
- Пресс-центр
- Новости
- «Деловая Россия» и РИО провели в МГУ вторую Олимпиаду по истории российского предпринимательства
- В Госдуме наградили победителей олимпиады по истории российского предпринимательства
- Анонсы
- Слово Генсовета
- Мнения
- Публикации
- Видео
- Репик: Государство создало все условия для бизнеса на Дальнем Востоке
- Новости
- Контакты
- Лица
- Президент
- Сопредседатели
- Координационный совет
- Генеральный совет
- Комитеты
- Совет старейшин
- Советники президента
- Почётные члены «Деловой России»
- Вице-президенты
- Руководитель исполнительного комитета
- Генеральный совет
- Лица
- Вступить
- Точ
deloros.ru
Черепков Дмитрий Анатольевич
Меню Участники Мероприятия Read Вызовы Трансляции О проекте Точки кипения Помощь Регистрация Вход с паролемЗагрузка …
Бот в Telegram Бот во Вконтакте Бот в FacebookВход в Leader-ID
Эл. почта пользователя Пароль Запомнить меня Восстановить пароль Войти Зарегистрироваться Войти через соцсетиВосстановить пароль
Email Отправить ссылку Назад к авторизацииleader-id.ru