Статья управление знаниями: Управление знаниями организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление знаниями организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

И.В. КАРНАУХ

Волгоградский государственный университет,

ассистент

В данной статье рассмотрены вопросы организации и управления знаниями на предприятии на основе анализа современных тенденций развития бизнеса. Особое внимание уделено влиянию управления знаниями на эффективность и инновации.

Ключевые слова: знание; создание знаний; управление знаниями; менеджмент знаний; когнитивная экономика; конкурентные преимущества; интеллектуальные активы; стратегия предприятия.

Коды классификатора JEL: D83, L25.

Исторически причинами возникновения менеджмента знаний являются глобализация и обострение конкуренции на мировых рынках, быстрое развитие и внедрение новых информационных технологий, а также повышение общего технологического уровня производства.

Объектом исследования научного направления «менеджмент знаний» являются знания, создаваемые и используемые на предприятиях.

До настоящего времени не существует единого взгляда ученых и специалистов на определение понятия «управление знаниями» и области его действия. Это обусловлено неустойчивым категориальным аппаратом исследуемого феномена, а также масштабом и характером его воздействия на организационно-экономическое развитие предприятий. Согласно примечанию В.П. Колесова, «в частных попытках по созданию стандарта КМ (knowledge management, КМ, теория управления знаниями) широко используется междисциплинарный подход с уклоном в ту или другую область. Например, KM Glossary известного эксперта Дэвида Скирма включает более 150 определений с множеством ссылок на различные интернет-ресурсы, в том числе термины, отражающие современные подходы менеджмента (управление эффективностью, работа в команде), организационное обучение, технические термины» [6, c.

388].

По определению компании Gartner Group, knowledge management (КМ) — это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, использованию информационных ресурсов предприятия и доступа к ним. Эти ресурсы включают структурированные базы данных, а именно информацию (документы, описывающие правила и процедуры) и неявные знания и экспертизы, находящиеся в головах сотрудников. КМ — это новый бизнес-процесс для управления интеллектуальными активами предприятия, который определяется такими параметрами, как связь со стратегией предприятия, организационная культура и дисциплина (продвигающая и поддерживающая совместное использование знаний, сотрудничество работников и стимулирующая инновации), способность к «прозрачности и ясности» бизнес-процессов, способность к учету конкурентов, покупателей и поставщиков [7].

Согласно определению журнала РС Week/RE, управление знаниями — это технология, включающая комплекс формализованных методов, охватывающих поиск и извлечение знаний; их структурирование и систематизацию в целях обеспечения удобного хранения и поиска; анализ знаний для выявления аналогий и зависимостей; обновление и распространение имеющихся знаний и генерацию новых [3]. В связи с этим общая задача управления знаниями — тактическая и стратегическая цель управления, методология управления, предусматривающая извлечение знаний из документов, баз данных, электронных архивов, «голов умников» и т.д., и распространение знаний, включающее в том числе «закачку» специализированных знаний в головы сотрудников.

Среди российских специалистов, занимающихся проблематикой knowledge management (КМ), наблюдаются существенные расхождения относительно русскоязычного эквивалента этого термина. Некоторые авторы, занимающиеся в основном теоретическими аспектами КМ, применяют термин «управление знаниями». Однако, по мнению В.А. Дресвянникова, более точной является формулировка — управление созданием / производством и использованием знаний [4]. В этом случае необходимо более точно определить, что входит в определение понятий «создание знаний» и «производство знаний» и в чем их различие. Так, под созданием знаний следует понимать интеллектуальную деятельность человека, которая осуществляется на практике.

Человек создает свои собственные знания, проявляющиеся как интеллектуальные модели, умения, навыки, необходимые для его общественной и личной жизни, профессиональной деятельности. Такой личностной интеллектуальной деятельностью нужно управлять, поскольку она определяет эффективность жизни человека, жизнедеятельность которого без нее невозможна. Что касается производства знаний, оно представляет собой социально-экономическую деятельность, направленную на создание системы знаний организации или предприятия, предназначенных как для внутреннего использования, так и для продажи на рынке интеллектуальных продуктов. В этом случае знания рассматриваются как источник доходов. Обе формы рождения знаний — вну-триличностная и организационная — тесно связаны, поскольку личностные знания персонала являются источником организационных знаний.

© Карнаух И.В., 2009

ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)

ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)

128

И. В. КАРНАУХ

Таким образом, управление знаниями можно рассматривать в качестве способа извлечения прибыли из общения людей. Однако обмен знаниями должен быть упорядоченным и управляемым, и состоять из двух взаимозависимых этапов — из обмена знаниями между людьми и использования информационных систем, позволяющих автоматизировать этот процесс, одновременно делая его более эффективным.

Один из крупнейших российских исследователей данной проблематики Б.З. Мильнер дает несколько определений управления знаниями, в каждом из которых подчеркивается тот или иной аспект КМ:

1) новой области приложения организационных механизмов, управленческих приемов и экономических стимулов, порождающей реальные конкурентные преимущества компаний;

2) систематического, точного и продуманного формирования, обновления и применения знаний как ресурса управления с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях;

3) формализации и доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным данным как объекта управления, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительную стоимость [2, с. 58, 59].

М.К. Мариничева дает следующее определение «управление знаниями — это создание организационных, технологических и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации». Перефразировав слова Билла Гейтса, она уточняет: «управление знаниями — это выполнение принципа «четырех Н»: создание условий, при которых нужные люди смогут получать нужную информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач» [5, с. 101].

Л.Г. Белова считает, что «управление знаниями нацелено на решение двух основных задач — эффективность и инновации». Возможность решения посредством управления знаниями первой задачи, по мнению автора, достигается путем использования знаний для роста производительности вследствие увеличения быстродействия или снижения затрат. Возможность решения второй задачи связана с созданием новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов, при этом любой обмен знаниями может привести к инновациям [6, с. 114]. Знания, ориентированные на инновации, имеют большую перспективную стоимость, чем знания, ориентированные только на эффективность. Управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

❖ практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний [2, с. 63-64].

❖ придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

❖ создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.

Общепринятое в настоящее время понятие «управление знаниями» включает в себя два аспекта: создание (производство) знаний и управление их созданием. Это позволяет выделить два вида деятельности: производственную — направленную непосредственно на создание знаний, с соответствующими парадигмами, подходами, методологией и технологией, и управленческую — обеспечивающую производство знаний посредством построения системы управления, основанной на управленческих парадигмах, подходах, методологии и технологии, организационной структуре.

Изучив различные определения понятия «менеджмент знаний», можно сделать вывод, что в каждой организации или на предприятии должно быть четко сформулировано то определение, которое будет отражать специфические процессы, понимаемые под термином «управление знаниями».

Несмотря на то что управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса, следует отметить, что часто в организациях и на предприятиях складывается ошибочное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент.

По мнению некоторых ученых и специалистов, наличие мощной налаженной системы документооборота свидетельствует о существовании полноценной системы управления знаниями, в рамках которой создаются системы документооборота, хранилища данных и поддерживается Интернет. В то же время существует мнение, что в этом случае речь идет только о технологической грани управления знаниями, т.е. об инструментах, и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны, в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с сотрудниками, тренинги и другие HR мероприятия.

В данном случае идет речь о существовании двух распространенных подходах к реализации менеджмента знаний в организациях и на предприятиях:

1. Персонифицирующий или интуитивистский подход, который опирается на то, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями — это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии представляют собой только инфраструктуру. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные, скрытые знания сотрудников. Данный подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того, в компании создаются условия для того,

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

129

чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными и т.д. В этом случае основной задачей управления знаниями является выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.

2. Информационный или технологический подход исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили огромные объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях.

Но эта информация в основном представляет собой необработанные данные, непригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по проблеме. Система, которая способна дать точный ответ на запрос, и является системой управления знаниями.

Содержание и вид знания и информации, а также методы их структуризации и использования, определяются спецификой деятельности организаций, в которых они производятся. Так, например, первоочередной интерес для консалтинговых компаний представляет информация об опыте прошлых проектов; для инвестиционных компаний и фондов — это получение новостей, а также финансовой и аналитической информации по тому сектору рынка, в котором они работают; для производственных компаний — это технологические знания, для банков — это сведения о надежности клиентов.

Однако вне зависимости от сферы деятельности все организации должны регулировать взаимоотношения не только внутри компании, но и с клиентами, поставщиками, заказчиками. Другими словами, организации должны стремиться не просто к созданию новых знаний, а к углублению и более эффективному использованию, усвоению и применению уже имеющихся.

Авторы, применяющие термин «управление знаниями», выделяют на каждом уровне когнитивной экономики разные уровни управления знаниями. В зависимости от уровня когнитивной экономики на том же уровне нужно трактовать и решать проблемы управления знаниями, поскольку ориентация на знания как важнейший ресурс требует адекватных каждому уровню изменений традиционных функций и характера управления. Так, выделяются:

1) микроэкономика управления знаниями — на этом уровне знания представляют собой самостоятельный вид ресурса, не всегда взаимозаменяемый другими ресурсами, управление которым является комплексным управленческим процессом, основанным на сочетании гуманитарного, информационного и технологического управления, методология внедрения которого на российских предприятиях проработана недостаточно, тогда как практика все более настоятельно требует решения не только уже существующих в этой области проблем, но создает все новые проблемы [1];

2) макроэкономика управления знаниями — на уровне когнитивной макроэкономики;

3) мезоэкономика управления знаниями — на уровне когнитивной мезоэкономики, изучающей вопросы концентрации, диффузии и эволюции знаний на отраслевом и региональном уровне;

4) наноэкономика управления знаниями — на уровне наноэкономики знаний, пограничной с когнитивной психологией области, в которой рассматриваются законы возникновения, восприятия и передачи знаний «от человека к человеку»8.

С точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса менеджмент знаний заключается, во-первых, в определении и нахождении объекта знаний, который включает в себя все знания и умения организации, до того, как это сделают другие, во-вторых, в получении выгоды путем создания новых возможностей. Основным конкурентным преимуществом менеджмент знаний становится тогда, когда знания, отражающие структуру и природу существующих отношений и процессов, протекающих на предприятии и за его пределами, не только превращаются в практические руководства к действию, но и используются для прогнозирования поведения, регулирования отношений и процессов.

Таким образом, анализ структуры системы управления знаниями позволил сделать следующий вывод. Управление знаниями — общее название для методик, организующих процесс коммуникации в организациях, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний, которые помогают сотрудникам организации своевременно решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия. Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2008. С. 26.

2. Клейнер Г. Знания об управлении знаниями // Вопросы экономики. 2004, № 1. С. 152.

3. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100% : Путеводитель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

4. Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. 2003. № 1.

5. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Харин Н.П., Виньков М.М. Управление знаниями // Аналитические обзоры. 2009 Том 7 № 2 (часть 3)

Управление знаниями и создание интеллектуальных активов

Короткая статья, рассказывающая о том, что такое управление знаниями (knowledge management) и зачем это нужно вашей компании.

Предположим, вам необходимо знать, как спроектирована ваша клиентская база данных и как извлечь из неё определенный отчет. Может быть, вам нужно знать лучший способ убедить топ – менеджеров утвердить бизнес – кейс. Или даже, может быть, вам хотелось бы знать, как ваш босс предпочитает получать плохие новости, чтобы предоставить их ему настолько безболезненно, насколько это возможно.

Все эти вещи требуют специальных знаний. Независимо от того, в чем состоит ваша работа, вам необходимы знания, если вы собираетесь делать её хорошо.

Большинству из нас необходимы знания в той или иной степени, чтобы хорошо делать свою работу.

Вопросы кажутся несложными, не так ли? Но как справиться со всеми этими знаниями, которые существуют в вашей организации? Если у вас есть вопрос, вам легко найти на него ответ? Или вы должны искать в течение часов или дней, чтобы найти то, что вам нужно? Вот почему организациям необходимо управление знаниями.

Управление знаниями является практикой организации, хранения и обмена жизненно важной информации, так чтобы каждый мог извлечь выгоду от её использования. В этой статье мы рассмотрим, что представляет собой управление знаниями, и как вы можете начать организовывать знания в вашей организации, тем самым экономя деньги и повышая производительность.

Что такое знания?

Такие слова, как «данные», «информация» и «знания» часто используются как синонимы. Но есть некоторые важные различия:

Данные — это конкретный факт без какого-либо контекста. Например, число 1000 представляет собой фрагмент данных, так же как имя Том Смит. Без всего прочего, без контекста определяющего их, эти два элемента данных не имеют смысла.

Информация — это данные, которые организованы. Например, «Том Смит является генеральным директором» и «1000 виджетов» — части информации. Мы имеем больше деталей, так что теперь данные имеют для нас смысл.

Знание основывается на информации и даёт нам контекст. Знание — это «Том Смит является генеральным директором крупнейшего конкурента нашей компании, и его компания производит 1000 виджетов в час.»

Основным различием между знанием и информацией является то, что знание дает нам возможность принять меры. Мы можем использовать его.

Есть также два различных типа знания, явное (эксплицитное) и неявное (тацитное):

Явное или эксплицитное знание включает в себя вещи, которые вы можете легко передать кому – то другому, обучая его, или поместить в базу данных или книгу. Когда вы объясняете протоколы безопасности вашей компании новому члену команды, это демонстрация явных знаний.

Неявные или тацитные знания меньше поддаются количественной оценке. Это когда вы знаете, что лучший клиент вашей компании не будет заключать сделку, если вы не пойдёте играть с ним в гольф. Или, когда вы знаете, что самый маленький поставщик вашего отдела является одновременно и самым надежным, но только если вы разместите свой заказ до 15 числа каждого месяца. Это знание, которое чаще всего вы заработали собственным опытом. Это материал, который Вы знаете, но не обязательно знаете, что вы это знаете.

Выгоды управления знаниями

Основным преимуществом управления знаниями является то, что информация легко распределяется между сотрудниками, и это знание не теряется, если кто – то отправляется в отпуск, заболевает или покидает компанию.

Это может привести к существенной экономии в организации. Люди смогут легко включаться и набирать скорость, и ценные активы — знания — никогда не потеряются (а это значит, что вы не потеряете время и деньги в ситуациях, когда люди должны быстро изучить новую информацию) и могут быть использованы максимально эффективно.

Поскольку идеи могут быть легко донесены до всех, управление знаниями может также увеличить инновации и помочь создать лучшие отношения с клиентами. А если компания имеет глобальную команду, управление знаниями может создать мощные эффекты сотрудничества, когда все эти различные культуры собираются вместе и делятся активами.

Управление знаниями дает сотрудникам знания, которые они могут использовать, чтобы делать свою работу лучше. Это делает их более продуктивными.

Внедрение управления знаниями.

Есть два различных способа управления знаниями: с использованием систем на основе цифровых технологий или с использованием мягких систем.

Системы, основанные на технологиях — могут включать в себя совместную вики, где каждый может добавлять и редактировать информацию. Или могут включать в себя программы или базы данных в локальной сети компании, где информация организована таким образом, чтобы каждый мог получить к ней доступ.

Любая цифровая система будет иметь проблемы. Например, кто будет управлять проектом? Кто будет держать информацию в актуальном состоянии? Как люди будут получать доступ к информации?

Здесь нет одного подхода для всех. Каждая компания и культура будут выстраивать свой способ.

Мягкие системы — это такие подходы, в рамках которых имеют место конкретные действия или встречи для обмена знаниями, и помощь людям в налаживании контактов и способности делиться друг с другом.

Рассмотрим следующие методы, как часть систем мягкого управления знаниями:

Следование за кем –то. Наставничество. Кросс-тренинг. Мгновенный обмен сообщениями и интранет – форумы. Конкретные действия, такие как отчеты после значимых событий и комментарии после того, как проект завершен.

• Следование за кем –то.
• Наставничество.
• Кросс-тренинг.
• Мгновенный обмен сообщениями и интранет – форумы.
• Конкретные действия, такие как отчеты после значимых событий и комментарии после того, как проект завершен.

• Добровольные группы или сообщества, которые помогают членам делать схожую работу в различных областях, а потом встречаться в неформальной обстановке и обмениваться информацией.

Имейте в виду, что системы управления знаниями на базе технологий прекрасно справляются при работе с явными знаниями, но не так хороши, когда речь заходит о неявных знаниях. С неявными знаниями лучше работают мягкие системы, вроде тех, что перечислены выше.

Поэтому практики управления знаниями должны попытаться использовать оба подхода.

Советы для внедрения систем управления знаниями.

Начните с определения неявных знаний — многие организации считают, что определение тацитных знаний является самой большой сложностью. При внедрении системы управления знаниями в вашем отделе или компании, начните с мозгового штурма с вашей командой, чтобы выработать идеи, как выявлять неявные знания.

Начните с небольшой командой — многие организации считают, что определение тацитных знаний является самой большой сложностью. При внедрении системы управлен — очень легко оказаться перегруженными количеством знаний, которые необходимо использовать. Начните с небольшой группой, в одном отделе, и далее распространяйте практику. Это поможет вам разобраться, какую информацию вы хотите сохранить, и как вы хотели бы её организовать.

Помогите сотрудникам принять идею и почувствовать себя комфортно в ходе совместного использования знаний — может быть довольно трудно «продать» управление знаниями вашей команде. В конце концов, вы просите людей поделиться своим трудом добытыми знаниями и опытом, то есть теми вещами, которые делают их ценным для компании (и это может быть мощным стимулом для людей, чтобы не делиться своими знаниями!).

Сделайте обмен знаниями частью культуры компании, а также тем, что делает каждый. Это поможет вам постепенно вовлечь всех членов команды. И рассмотрите вопрос о включении обмена знаниями в свой формальный подход к управлению эффективностью, так, что бы люди получали вознаграждение за обмен информацией.

Сделайте обмен информацией максимально простым для сотрудников — так, чтобы каждый был занят. Если быть частью программы управления знаниями трудно или отнимает много времени, люди не захотят участвовать. Чем проще им будет принимать участие, тем более вероятно, что вы добьётесь успеха.

Создайте план выхода на пенсию членов команды — выход на пенсию является одной из основных причин, почему так много организаций пытаются быстро внедрять системы управления знаниями прямо сейчас. Если вы работаете с поколением бэби – бумеров, которые сейчас выходят на пенсии, то имеет смысл начать собирать свой опыт в первую очередь.

Ключевые моменты

Управление знаниями приобретает все большее значение для организаций. Наличие эффективной системы управления знаниями защищает не только доходы, оно также может улучшить удержание сотрудников, повысить производительность труда, а также способствовать внедрению инноваций.

Системы управления знаниями должны попытаться реализовать подход из двух частей: с использованием баз данных или вики, чтобы собрать явное знание, и большее связывание и улучшение коммуникаций коллег друг с другом, чтобы подвигнуть их делиться неявными знаниями.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.
Источник: talent-management.com.ua

Системы управления знаниями – обзор зарубежного опыта

Что из себя представляет система управления знаниями? Поскольку сама концепция зародилась за рубежом, за ответом на этот вопрос мы обратились к зарубежным источникам. Перед вами перевод популярной статьи “What is KM? Knowledge Management Explained” Майкла Е.Д. Кёнига — профессора и бывшего декана Колледжа информационных технологий и информатики Университета Лонг Айленда.

В этой статье мы рассмотрим:

Что такое система управления базами знаний?

Управление знаниями (knowledge management) — это концепция, которая появилась примерно два десятилетия назад, где-то в 1990х. Пожалуй, можно сходу дать определение термину “управление знаниями” — это организация и систематизация информации и знаний в компании. Однако это определение звучит как-то расплывчато и слишком широко, но при этом — как ни странно — не дает увидеть полной картины. В самом начале становления систем управления знаниями Томас Давенпорт предложил определение, которым пользуются до сих пор:

«Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний».

Несколько лет спустя Gartner Group предложила более подробное определение:

«Управление знаниями — это система, которая предполагает интегрированный подход к поиску, сбору, оценке, восстановлению и распространению всех информационных активов предприятия. В состав таких активов могут входить базы данных, документы, политики, процедуры, а также знания и опыт отдельных работников, которые ранее не фиксировались».

У обоих определений очень организационная, корпоративная природа — ведь исторически системы управления знаниями формировались именно в организациях. Пожалуй, основная суть системы управления знаниями в сборе и фиксации информации и знаний, которыми владеют сотрудники, и в распространении этих знаний между всеми членами коллектива.

Состав системы управления знаниями на примере IBM

Чтобы наиболее наглядно изобразить, что входит в состав системы управления знаниями, рассмотрим таблицу для консультантов по управлению знаниями, разработанную в IBM. Она основывается на разграничении процессов сбора информации и объединения людей. Мы приводим ее с небольшими изменениями:

	Сбор информации и кодификация	Соединение людей и персонализация
Прямой поиск и использование информации и знаний	Внутренние и внешние базы данных Архитектура контента Поддержка информационной службы (необходимо обучение) Сбор данных о лучших практиках (best practices)/ вынесенных уроках (lessons learned) и анализе проделанной работы	Сообщества и обучение Указания, система “желтых страниц”, менеджеры компетенций (expertise locators – специалисты, которые владеют информацией о знаниях и навыках каждого члена коллектива и могут подбирать подходящих людей для выполнения поставленной задачи. Это актуально для крупных компаний с большими штатами сотрудников – прим. перев.) Инструменты, облегчающие поиск информации, программы для коллективного использования Команды реагирования на запросы
	СОБИРАЕМ УРОЖАЙ (HARVEST)	ЗАПРЯГАЕМ (HARNESS)
Интуитивное исследование и изучение	Культурная поддержка Повышение осведомленности о существующих профилях и базах данных Сбор информации, которая пригодится в чрезвычайных ситуациях или в условиях сильного давления Поиск информации о лучших практиках	Культурная поддержка Пространство — физическое и виртуальное: библиотеки, комнаты отдыха; культурная поддержка и программы для коллективного использования Путешествия и посещение встреч и мероприятий
	ОХОТИМСЯ (HUNTING)	СТРОИМ ГИПОТЕЗЫ (HYPOTHESIZE)

Источник: Том Шорт, старший консультант по управлению знаниями в IBM Global Services

Явные, потенциально явные и неявные знания

В литературе знания, как правило, подразделяются на явные и неявные (которые находятся в головах сотрудников). Однако эта классификация кажется слишком упрощенной и даже вводит в некоторое заблуждение. Существует более продуманная и адекватная классификация знаний: явные, потенциально явные и неявные знания.

Явные: информация или знания, зафиксированные на материальных носителях.

Потенциально явные: информация или знания, которые еще не зафиксированы в материальной форме, но могут быть преобразованы в явные.

Неявные: информация или знания, которые сложно зафиксировать на материальных носителях.

В предметной литературе распространен классический пример “неявных” знаний от бизнесменов Нонака и Такеучи: для разработки и запуска в производство домашней хлебопечки требовались такие “кинестетические” знания, которые инженеры могли получить только работая рука об руку с пекарями и изучая ощущения от замешивания настоящего хлебного теста (Нонака и Такеучи, 1995).

Опасность упрощенного подразделения знаний только лишь на явные и неявные в том, что мы начинаем слишком упрощать методологии управления знаниями: для явных знаний используются методики “сбора информации”, для неявных — методики “соединения людей”. В этом контексте легко упустить тот факт, что в большинстве случаев требуется также преобразование неявных и потенциально явных знаний в явные — то есть их фиксация на материальных носителях.

Составляющие систем управления знаниями

Из чего состоит система управления знаниями? Очевидный ответ: из информации и данных, которые доступны всем членам организации через специальные порталы и системы управления контентом (content management systems). Система управления контентом — это наиболее очевидная и оперативная составляющая системы управления знаниями. Однако существуют еще три очень важных составляющих:

Базы извлеченных уроков (lessons learned)

В базе извлеченных уроков фиксируются и находятся в общем доступе те знания и опыт, которые были получены в ходе операционной деятельности, но не подлежат документированию в рамках стандартных процедур. В контексте управления знаниями упор обычно делается на сбор данных лично от участников деятельности, то есть превращение неявных знаний в явные.

Ранее в управлении знаниями использовался термин “лучшие практики” (best practices), но “извлеченные уроки” вскоре пришли на смену этому термину. Почему? Термин “извлеченные уроки” шире и содержательнее, в то время как “лучшие практики” ограничены по значению и явно подразумевают наличие какой-то одной “лучшей практики” для каждой ситуации. То, что в Северной Америке является лучшей практикой, может быть совершенно неуместным в контексте другой культуры. По инициативе ведущих международных консалтинговых фирм термин был заменен. Тем не менее, “лучшие практики”, а позднее “извлеченные уроки” стали отличительной чертой системы управления знаниями на ранних этапах развития.

История происхождения “извлеченных уроков”

Конечно, сам опыт сбора информации о лучших практиках или извлеченных уроках далеко не новый. Одним из возможных предшественников этой практики можно считать “разборы полетов”, которые проходили у пилотов после завершения миссий во времена Второй мировой войны. Основной целью таких разборов полетов была военная разведка, но очевидна была и дополнительная цель: сбор извлеченных уроков (хоть тогда этот термин и не использовался), чтобы передать знания другим пилотам и инструкторам.

Военные являются ярыми сторонниками концепции извлеченных уроков. Они обозначают уроки специальным термином: “отчет по результатам операции” (after action report). Суть концепции очень проста: не стоит полагаться на то, что сам участник операции подготовит отчет. Скорее всего, по завершении операции будет множество других дел, требующих его внимания. Должна существовать система, в рамках которой выделенный специалист по управлению знаниями проведет опрос участника операции, “отделит зерна от плевел” и обеспечит сохранение и распространение извлеченных уроков.

Современные примеры использования “извлеченных уроков”

Концепция извлеченных уроков ни в коем случае не сводится только лишь к военной отрасти. Лэрри Прусак (2004) описывает одно из самых слабых (по его мнению) мест корпоративных систем управления знаниями: зачастую по мере завершения проекта не проводится “разбор полетов” и не создается “отчет по результатам операции” — проектные команды быстро расформировываются, а члены команды назначаются на другие проекты. Организациям, которые работают по принципу проектных команд, необходимо уделять больше внимания сбору информации об извлеченных уроках и выделить ответственного за проведение такого рода работ.

Отличный пример “извлеченного урока” приводит консультант по управлению знаниями Марк Мацци (2003). История произошла, когда он работал в отделе управления знаниями в фармацевтической компании Wyeth. Компания Wyeth только что выпустила на рынок новый препарат для детей. Предполагалось, что продажи нового препарата будут выше, чем предыдущих: новое лекарство нужно было принимать раз в день, благодаря чему родителям было проще обеспечить соблюдение режима лечения.

Уровень продаж, достаточно высокий на начальном этапе, вскоре начал падать. Один из продавцов в ходе разговора с покупателями выяснил, что причиной падения продаж был неприятный вкус лекарства, вследствие чего дети отказывались принимать препарат. Решением стал апельсиновый сок, который прекрасно маскировал неприятный вкус лекарства. Продавцы стали предупреждать лечащих врачей, что лекарство нужно принимать вместе со стаканом апельсинового сока — и продажи выросли.

Недостатки системы извлеченных уроков

Однако применение на практике системы извлеченных уроков связано с определенными политическими и операционными сложностями. На многие вопросы оказалось сложно дать ответ. Кто решает, что извлеченный урок обладает определенной практической ценностью? Все ли работники имеют право на внесение в систему своих извлеченных уроков? Система работала наиболее успешно, когда находилась под постоянным наблюдением, которое подразумевало механизм проверки и утверждения извлеченных уроков до внесения их в систему. Насколько долго урок остается в системе? Кто принимает решение, что существующий урок больше не актуален?

Системе необходима четкая процедура проверки и фильтрации уроков. В противном случае процент действительно полезной информации в базе извлеченных уроков будет снижаться, а сама база станет громоздкой и неудобной.

Чтобы устаревшие уроки не загромождали систему, но оставались доступными при необходимости, нужно обеспечить процесс архивации данных.

Таким образом, прежде чем запускать систему извлеченных уроков, необходимо ответить на все эти вопросы и разработать четко отлаженные механизмы функционирования. В противном случае, система себя не оправдает и все ваши усилия по ее запуску пройдут впустую.

Определение местонахождения компетенций (expertise location)

Раз знания находятся в головах специалистов, то лучшим способом получить эти знания будет поговорить с этими специалистами. Однако поиск нужного эксперта, который обладает необходимыми знаниями, может стать настоящей проблемой.

Назначение системы местонахождения компетенций очевидно: поиск сотрудников организации, которые обладают знаниями в той или иной области. Такие системы раньше называли системами “желтых страниц”, но позднее появился более точный термин: expertise location — определение местонахождения компетенций.

Информационное обеспечение системы местонахождения компетенций происходит по трем каналам. Первый канал — это компетенции, указанные в резюме работников. Второй канал — это компетенции и области знаний, которые работники указывают в ходе самостоятельной оценки своих навыков (обычно это происходит посредством онлайн-анкетирования). И, наконец, третий канал — информация, автоматически полученная путем анализа входящих и исходящих коммуникаций работника. В состав анализируемых коммуникаций обычно входит email-переписка, а также активность в социальных сетях, таких как Twitter и Facebook.

Существуют специальные программные системы по подбору экспертов на каждый запрос. Большинство таких систем анализируют занятость экспертов, чтобы избежать их чрезмерной загрузки. Обычно это происходит так: система оценивает уровень необходимых компетенций, и, если наиболее подходящий специалист на данный момент занят, передает задачу следующему по уровню компетенции специалисту. В системе также можно установить приоритетность задачи: на наиболее важные задачи назначаются специалисты с максимально высоким расчетным уровнем необходимых компетенций.

Сообщества специалистов-практиков (communities of practice, CoPs)

Сообщества специалистов-практиков — это группы людей со схожими интересами, которые собираются вместе (лично или виртуально), чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы и возможности, поговорить о лучших практиках и извлеченных уроках. Сообщества специалистов делают упор на социальную природу обучения в организациях.

Разговоры и обсуждения у кулера с водой в компаниях воспринимаются как должное, но если компания находится в разных географических регионах, необходим некий виртуальный “кулер с водой”. По тому же принципу, когда работники компании переходят с офисной работы на удаленную, необходимо создать им определенную виртуальную среду общения. В контексте систем управления знаниями под сообществами специалистов-практиков обычно понимаются группы специалистов, связанные посредством электронных каналов коммуникации. Преимущественно электронная природа связей объясняется тем, что сами системы управления знаниями зародились как способ обмена знаниями между географически удаленными подразделениями организации.

Классическим примером запуска сообществ специалистов может выступать Всемирный банк. Когда в 1995 году президентом Всемирного банка стал Джеймс Вулфенсон, он сосредоточил деятельность банка на распространении знаний о развитии. В связи с этим начали создаваться сообщества специалистов-практиков. Если такое сообщество занималось, к примеру, проблемами сооружения и обслуживания дорог в засушливых климатических условиях, то в него входили не только члены Всемирного банка, но и другие специалисты, обладающие знаниями и навыками в области сооружения дорог в засушливом климате: например, члены дорожного научно-исследовательского совета Австралии или работники департамента транспорта Аризоны.

Организация и обслуживание сообществ специалистов — не такое уж простое дело. Как отмечает Мери Дарем (2004), необходимо наличие как минимум трех ключевых ролей: менеджер, модератор и идейный лидер. Это не обязательно должны быть разные люди, но иногда это предпочтительно. Вот несколько вопросов, которые нужно продумать при формировании сообщества специалистов:

• Кто будет выступать в роли менеджера/модератора/идейного лидера?
• Каким образом будет осуществляться управление сообществом?
• Каждый ли сможет делать публикации в сообществе или предусмотрена система проверки/утверждения постов?
• Как планируется поддерживать сообщество живым и интересным?
• Когда и как (по каким правилам) удаляются посты?
• Каким образом архивируются удаленные посты?
• Кто проводит проверку активности сообщества?
• Кто ищет новых членов сообщества или выступает критиком степени полезности сообщества?

Как построить систему управления знаниями: опыт российских компаний

Paolo Conte Компания запустила смешанное обучение для директоров региональных магазинов. Программа рассчитана на три года. В основе очные тренинги: сотрудников учат подбирать персонал, управлять KPI подчиненных. Дистанционно директора закрепляют пройденный материал: проходят электронные курсы по теме, решают тесты. Благодаря подходу за два года компания вдвое повысила профессиональный уровень директоров магазинов, значительно увеличила дополнительные продажи и базу постоянных покупателей. Читать подробнее →

Inventive Retail Group Компания дистанционно обучает продавцов из 333 магазинов по всей России при помощи электронных курсов, диалоговых тренажеров и электронных тестов. Сотрудники могут открыть материал с телефона, планшета или компьютера в любое время. Многие учатся на рабочем месте, пока нет клиентов. Результат: качество сервиса в магазинах увеличилось на 40%, продавцы досконально выучили свойства каждого продукта и могут грамотно рассказать о его преимуществах клиенту. Читать подробнее →

Стадии развития систем управления знаниями

Если взглянуть на стадии развития систем управления знаниями с исторической точки зрения, можно многое понять о структуре этих систем.

Первая стадия: Информационные технологии

Причиной появления систем управления знаниями стали, по большей части, информационные технологии. Концепция интеллектуальной собственности выступила неким каркасом системы, а интернет стал инструментом. Организации с энтузиазмом приняли новые возможности, которые открывал интернет: обмен знаниями между подразделениями стал куда проще, отпала необходимость каждый раз “изобретать велосипед”, появилась возможность опережать конкурентов и повышать прибыль.

Термин “управление знаниями” впервые запустила консалтинговая компания McKinsey. Они быстро поняли, что создали отличный новый продукт, и в 1992 году Эрнст и Янг организовали первую конференцию по управлению знаниями в Бостоне. Главным результатом первой стадии развития систем управления знаниями стало то, что для повышения эффективности обмена знаниями и информацией стали использоваться новые технологии.

Первую стадию развития систем управления знаниями хорошо характеризует известное высказывание бывшего генерального директора Texas Instruments: “Если бы мы только знали, что мы знаем!» Именно на первой стадии в системах управления знаниями появились “лучшие практики” и “извлеченные уроки”.

Вторая стадия: Человеческие ресурсы и корпоративная культура

Развитие систем управления знаниями вступило во вторую стадию, когда стало понятно, что простое использование технологий не обеспечивает достаточно эффективного обмена информацией и знаниями. Необходимо было задействовать самих людей и культурные аспекты их взаимодействия. Вторую стадию можно было бы описать фразой про бейсбольное поле из старого фильма “Поле чудес”: “Если ты построишь его, они придут”. Хотя, если не уделить достаточное внимание человеческому фактору, такой подход легко может привести к быстрому и очень обидному провалу.

Стало очевидно, что применение систем управления знаниями должно повлечь за собой значительные изменения в корпоративной культуре. Возьмем, к примеру, описанный выше случай с детским лекарством, которое нужно было запивать апельсиновым соком. Доходы фармацевтов состоят не только из зарплаты, но и из премии, которую они получают по итогам продаж за год. Какой смысл фармацевту делиться с кем-то своим открытием, если это, скорее всего, повлечет снижение его премии в следующем году? Необходимы существенные изменения в корпоративной культуре, чтобы побудить сотрудников обмениваться информацией и знаниями. Таким образом, система управления знаниями выходит за рамки простого структурирования информации и обеспечения доступа к ней.

На второй стадии в системах управления знаниями появляются “сообщества специалистов-практиков”. Ключевым событием, ознаменовавшим переход от первой стадии ко второй, стала конференция The Conference Board 1998 года, которую посетило значительное количество специалистов из HR-подразделений. А в 1999 году количество специалистов по управлению человеческими ресурсами среди посетителей конференции впервые превысило количество IT-специалистов.

Третья стадия: Систематика и управление контентом

Осознание важности контента, а точнее его систематизации (то есть упорядочения, описания и структурирования) положило начало третьей стадии. Организации осознали, что в информации нет никакого толку, если нет возможности быстро отыскать нужные данные при необходимости. Так на третьей стадии в системах управления знаниями появились термины “систематика” и “управление контентом”. Тема управления контентом впервые была затронута на конференции KMWorld в 2000 году, а в 2001 на той же конференции управление контентом стало одной из самых обсуждаемых тем. В 2006 году на конференции был учрежден двухдневный мастер-класс, посвященный систематике, который проводится и в настоящее время.

Проблемы систем управления знаниями

Одной из важный проблем современных систем управления знаниями является сохранение знаний пенсионеров. Вопрос обостряется тем, что большой пласт сотрудников, рожденных в послевоенный период бэби-бума, сейчас выходят на пенсию. Одной из возможных техник работы с пенсионерами является подход извлеченных уроков: карьерный путь пенсионера рассматривается как проект, и по нему составляется отчет. Однако в результате мы получим огромную свалку данных, которые будут полезны лишь в отдельных случаях.

Гораздо более эффективным представляется вовлечение пенсионеров в работу, поддержание с ними связи посредством сообществ специалистов, а также с помощью систем местонахождения компетенций. Настоящую ценность представляет не информация, которую способен оставить после себя работник, а знания, которые создаются при взаимодействии пенсионера с текущими сотрудниками организации. Возможен такой сценарий взаимодействия: пенсионер говорит: “Мне кажется, что…”, на что ему отвечает текущий сотрудник: “Да, но здесь…”. Таким образом рождается дискуссия, в ходе которой пенсионер передает свои знания и участвует в нахождении лучшего решения. То есть решение является не просто результатом знаний пенсионера, а скорее результатом взаимодействия работников.

Еще один скачок в развитии системы управления знаниями обусловлен новым современным взглядом на знания организации. Все чаще к системе управления знаниями относят весь поток информации и знаний, которые могут быть полезны организации, включая внешние знания: информацию от поставщиков товаров и услуг, клиентов и т.д.

Есть ли будущее у концепции управления знаниями?

Ответ очевиден: есть. Возьмем хотя бы результаты библиометрического анализа: просто посчитаем количество статей в бизнес-литературе, которые описывают те или иные концепции бизнеса. Большинство таких концепций быстро набирают популярность, достигают ее пика примерно за 5 лет, а потом их показатели почти так же стремительно падают.

Ниже приведены графики популярности трех модных в последние годы концепций:

Ситуация с управлением знаниями обстоит совершенно по-другому:

График показывает количество статей в бизнес-литературе с фразой “Knowledge Management” в заголовке.

Если добавить к этому списку статьи с аббревиатурой “KM” в заголовке, получим следующий график:

Цифры говорят о том, что управление знаниями — это не просто модное течение, у этой концепции есть будущее.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

(PDF) Управление знаниями в условиях инновационной экономики

Научные труды Московского гуманитарного университета

2018 № 5

11

На основании всего сказанного по поводу финансирования науки и

ученых можно сделать следующий вывод. Если финансирование не являет-

ся доминирующим и определяющим фактором, особенно для фанатиков и

по большей части для профессионалов, если их научная деятельность есть

свойство и призвание души, то проблема финансирования ученого не может

занимать важного места в общей системе стимулирования ученых. Можно

даже вообще не платить за научное любопытство, как горько шутили в свое

время ученые, они сами должны доплачивать государству за предоставлен-

ную им возможность заниматься любимым делом. Но, если подойти к фак-

тору финансирования разумно и использовать его соответствующим обра-

зом, можно достичь многого в стимулировании научного процесса.

Дальнейшая разработка государственного воздействия в пространстве

национальной экономики России должна строиться с учетом дальнейшего

продвижения и реализации идеи модернизации экономики, отзыв на кото-

рую присутствует в основных кругах субъектов преобразовательной дея-

тельности. Более того, экономическая политика в условиях модернизации

должна принять инновационное-стимулирующий характер, придающий ей

антикризисный формат и включать финансово-экономический, норматив-

но-правовой и организационно-информационный аспекты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Никитская, Е. Ф. (2014) Роль вузов в системной интеграции инновацион-

ного развития России // Фундаментальные исследования. № 9. С. 2745–2750.

Егоров, В. В., Пономарев, В. А. (2006) Проблемы эффективности управ-

ления интеллектуальным потенциалом : учеб. пособие / под общ. ред.

Ю.  Н. Царегородцева. М. : Изд-во МосГУ. 244 с.

Пономарев, В. А., Пономарева, Т. П. (2014) Управление интеллектуаль-

ным потенциалом // Менеджмент XXI века: теоретические и практические

аспекты : науч.-практ конф., посвящ. 20-летию кафедры «Менеджмент» под

ред. Ю. Н. Царегородцева и др. М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та. С. 113–121.

Дата поступления: 15.09.2018 г.

Пономарев Виктор Анатольевич — кандидат педагогических наук,

профессор кафедры менеджмента Московского гуманитарного университе-

та. Адрес: 111395, Россия, г. Москва, ул. Юности, д. 5. Тел.: +7 (499) 374-70-13.

Эл. адрес: [email protected]

Пономарева Татьяна Петровна — доцент кафедры менеджмента

Московского гуманитарного университета. Адрес: 111395, Россия, г. Москва,

ул. Юности, д. 5. Тел.: +7 (499) 374-70-13. Эл. адрес: [email protected]

Управление знаниями в развивающей организации. Статья

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Существует перечень эффективных знаний, определяемых коллективным мнением. Данный регистр четко фиксирует то, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Затем информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.

О создании развивающих организаций говорят много. Гораздо меньше говорят о том, чем они являются на самом деле. В сегодняшней нашей беседе мы пытаемся определить, что это за организация и как вы можете ее создать. Наша основная идея заключается в том, что обучение может происходить повсюду, а не только в комнате для тренингов. Определим характеристики развивающей организации.

Первая наиболее емкая характеристика это использование возможностей самой организации. Под этим следует понимать, что сама компания инициирует обучение в рабочих условиях или с отрывом от рабочего места, регулярно занимается инструктажом и не забывает о том, что обучение должно быть разнообразным: формальным, неформальным, мультимедийным, открытым.

Следующая очень важная черта это роль менеджера в компании. Только в развивающей организации менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также — навыками оценки.

Другой не маловажной характеристикой является создание дополнительных возможностей для обучения, например, ресурсные центры, центры обучения, длительное обучение. Некоторые компании финансируют такое персональное развитие, поддерживают своих сотрудников и способствуют их повышению квалификации и переподготовке, поощряют творческий подход.

Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея «тайм-аута» — одно-, двух-, трех-, шести- и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями. С одной стороны это весьма экстремальный вид самосовершенствования, однако, существуют и неоспоримые плюсы таких ротаций.

Следующей важной темой, на которую следует изучить более подробно, это этапы создания развивающей организации. Очень часто приходя в компанию бизнес трененр просто обязан построить подобную систему с нуля, но для того, что бы начать активно действовать необходимо соблюдать определенный порядок действий или алгоритм, который обязательно поможет избежать критических ошибок.

Многим профессиональным бизнес тренерам очень импонирует классификация становления обучающей организации, предложенная авторами  К. Торном, Д. Маккеем. Следует сказать, что данные стадии уже давно эффективно себя зарекомендовали. Однако, будет более разумно не просто применять все стадии в чистом виде, а все-таки интерпретировать и дополнять исходя из российского менталитета и особенностей конкретно вашей организации. По  мнению авторов, следует выделить 6 основных стадий.

Первая стадия направлена на определение, сотрудников уже прошедших какое-либо обучение. Необходимо так же определить полученные сотрудниками квалификации, а так же подробно изучить систему обучения и развития действующую в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите и сравните, как организованы другие компании. Не бойтесь проводить аналогии и перенимать опыт.

Вторая стадия непосредственно должна быть связана с вашими первыми действиями. Вам следует определить возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Для этого следует провести мониторинг эффективности и выяснить у руководства существуют ли критерии оценки и шкалы. Так же важно проанализировать уже имеющуюся информацию об успешности каждого из сотрудников. Для тренера так же первоочередной задачей является определения стиля работы компании в целом и стремление руководства обучать менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки.

Переход к третий стадии должен означать ваше полное погружение в проблемы компании для которой вы работаете. Тренеру следует определить потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении.

Следующая стадия уже потребует от вас аналитического стиля мышления, вам необходимо создать внутренний маркетинговый план, определите, как продвинуть эту концепцию и кто будет задействован в ее реализации.

Пятая стадия является одной из ключевых моментов успешного старта всей вашей программы. Начало процесса должно быть связано с общем позитивным настроем всей компании и готовностью и открытостью коллектива сотрудничать с вами и быть вовлеченными в этот многоуровневый процесс.  Тренеру как хорошему педагогу следует поощрять людей к участию, делать целостный обзор структуры организации и быть постоянно в контакте с ключевыми фигурами в компании.

Шестая стадия будет отодвинута во времени от первых пяти. Это связано с тем, что ваша пилотная программа должна уже как-то себя зарекомендовать в компании, а все сотрудники должны в принципе понять, что наступили пусть и небольшие, но изменения. Так же внутри компании должно появиться ощущение того, что компания переходит совершенно на новый уровень взаимодействия с коллективом, а все грядущие серьезные перемены это не стресс, а путь к самосовершенствованию. По итогам двух месяцев активной работы обязательно следует сделать обзор пилотной программы: как она соотносится с критериями успешности. Пропагандируйте успех, например, составьте открытое информационное письме об опыте, полученном участниками. Удостоверьтесь, что существуют меры измерения успешности программы, возможность увидеть полезные идеи, способствующие научению. Важно постоянно пересматривать процесс. Не бойтесь задавать вопросы: «Это работает?», «Это всегда работает?», «Как я, будучи тренером, могу помочь процессу развития?».

Подходы к внедрению управления знаниями

Библиографическое описание:

Круглов, А. А. Подходы к внедрению управления знаниями / А. А. Круглов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 25 (211). — С. 75-76. — URL: https://moluch.ru/archive/211/51754/ (дата обращения: 30.05.2021).



Доступность и актуальность информации является большой проблемой в наши дни, особенно для крупных компаний. Существует множество методов и подходов к внедрению управления знаниями на предприятие. В данной статье описывается подход к управлению знаниями со стороны IT специалистов и со стороны HR отдела.

Ключевые слова: знания, управление знаниями, подход, эффективное использование.

Порой в компании доступность знаний крайне ограничена, сотрудникам приходиться самим узнавать какую-либо информацию, даже если она уже доступна другому отделу. Отсутствие систем управления знаниями и отказ от процессного подхода порой сильно снижают эффективность сотрудников и компании в целом.

В качества примера можно привести задачу по архивации документов. Допустим ситуацию, что архивацией давно никто не занимался, в таком случае сотруднику необходимо потратить неделю своего рабочего времени на структуризацию и раскладывание документов, что в свою очередь также занимает и пространство офиса. Эта процедура отнимает ресурсы компании. С другой стороны, отдел бухгалтерии, возможно даже находящийся в соседнем кабинете, давно отдаёт подобную процедуру на аутсорсинг другой компании. В случае, если бы первый сотрудник это знал, то процедура архивации не отняла бы у него время. Таким образом, доступность знаний и управление знаниями очень важный этап в развитии компании.

На данный момент, в нашей стране при внедрении управлением знаниями чаще всего используются два различных подхода:

– Технологический

– Персонифицирующий

Владельцем проекта по управлению знаниями чаще всего назначают либо руководителя IT-подразделения, то есть акцент выделен на системах, алгоритмах и вычислительной технике, либо руководителя отдела HR, опираясь на важность знаний и компетенций именно сотрудников компании. Такая разница в выборе обусловлена разной позицией топ менеджмента по отношению к подходу в реализации процесса управлением знаниями, каждый из этих двух способов имеет свои преимущества и недостатки.

Первый подход можно условно назвать технологическим или информационным. Данный подход исходит из того, что многие современные компании накопили огромные объёмы информации о своих поставщиках, клиентах, контрагентах, внутренних операциях и т. п. Данная информация находится на множестве различных серверов, компьютерах сотрудников и в абсолютно различных системах одной компании (порой количество систем может насчитывать несколько сотен, а интеграция данных из одной системы в другую может вызывать сложности), так, что порой доступ к какой-либо простой информации необходимо запрашивать у коллег. На это всё уходит рабочее время сотрудников и другие ресурсы компании, что, само собой, не эффективно.

Многие сталкивались с тем, что порой даже самая простая информация не доступна и сложно даже узнать кто может владеть подобной информацией. Также немаловажно, что информация очень часто дублируется (к примеру, список контактов клиентов может находиться в локальной папке каждого подразделения, не говоря уже о локальном размещении этих данных на персональных компьютерах сотрудников), что приводит к значительному увеличению физического количества хранилищ данных, и, соответственно, увеличению количества персонала, обслуживающего это оборудование.

Вся накопленная информация компании, чаще всего, не обработана и не структурирована, а соответственно не пригодна для анализа. Для поиска этих знаний и последующей их обработки необходимы информационные технологии, выявляющие скрытые зависимости в огромных массивах данных.

Знания рассматриваются как точные данные по заданной проблеме. Система, которая будет способна предоставлять на любую задачу точный ответ и будет называться системой управления знаниями.

В данном случае построение технологического подхода сводиться к внедрению технических средств бизнес-аналитики. Всё нацелено на разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний с целью эффективного использования их сотрудником.

Второй подход можно условно назвать персонифицирующим. Данный подход исходит из того, что именно сотрудники являются основными носителями знания. И главная задача, чтобы они эти знания хранили и им делились между собой. В данном случае, главное это мотивация сотрудников и создание определённой культуры в компании. Основной задачей руководителя в данном подходе является выявление, сохранение и эффективное использование этих знаний. Данный метод сложно внедрить в крупной компании с уже устоявшимися правилами поведения сотрудников. Также сложно реализовать эффективный обмен информацией, на основе этого подхода, среди большого числа сотрудников.

Внедрение данного подхода чаще всего начинается с определения ключевых заинтересованных в развитии проекта сотрудников и объединение их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаний в компании. Далее проводиться оценка соответствия уже накопленных и доступных знаний потребностям сотрудников. На этой базе разрабатывается дальнейшая стратегия и политика управления знаниями в компании. Данные документы очень значимы, на их основе базируется дальнейший сценарий развития управления знаниями. Именно эти документы позволяют определить какие именно знания наиболее важны для компании, что с ними делать, как оценивать эффективность обмена знаниями, какие новые обязанности должны появиться у сотрудников в отношении управления знаниями. В дальнейшем появляются политики и процедуры, направленные на реализацию стратегии управления знаниями.

К сожалению, персонифицирующий подход уходит от содержательной стороны знаний, то есть не даёт точного ответа на вопрос «какие именно знания особенно важны для компании?». Можно сказать, что важность знаний знания определяется его ролью в выполнении ключевых бизнес-процессов, а эффективность управления знаниями можно оценить при проведении анализа связи этих процессов с общей стратегией компании. Но, к сожалению, в настоящее время в России трудно найти компанию, где уже описаны все процессы. В свою очередь, именно такой подход даёт максимальную эффективность, при слабо развитой технологической составляющей.

В целом, можно сказать, что необходимо не только внедрять новые технологии и объединять базы данных, но и накапливать интеллектуальный капитал компании. Зарождать культуру обмена знаниями и опытом в компании. Объединив эти два подхода можно существенно увеличить эффективность компании. Но не стоит забывать, что управление знаниями, по большей части, даёт преимущество не с финансовой стороны, а со стороны конкурентного преимущества.

Литература:

1. Кудрявцев Д. В. Системы управления знаниями и применение онтологий: учеб. пособие / Д. В. Кудрявцев. — СПб.: Изд-во Политехн. унта, 2010. — 344 с.
2. В. В. Ефимов. Управление знаниями: [учеб. пособие]. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 111с.
3. С. В. Паникарова, М. В. Власов. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: [учеб. пособие]. М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург: Изд‑во Урал. ун-та, 2015. — 140 с.

Основные термины (генерируются автоматически): знание, управление знаниями, подход, компания, эффективное использование, доступность знаний, ресурс компании, система, сотрудник, точный ответ.

Академия | Система управления знаниями

Знания, принадлежащие организации, в настоящее время становятся одним из важнейших активов, вопросам развития и сохранения которых менеджмент должен придавать приоритетные значения. Ключевое значение имеют знания как опыт действия в конкретной ситуации, как практический опыт, накопленный организацией и её сотрудниками. Ключевым вопросом становится использование, коммерциализация  и капитализация накопленных знаний.

Что же такое знания в контексте «управления знаниями»?  Лучше всего ответ на этот вопрос даёт так называемая «пирамида DIKW», отражающая информационную иерархию, в которой каждый высший уровень добавляет свойства к каждому нижнему уровню (Рис. 1)

Рисунок 1. Информационная иерархия DIKW

 

Суть информационной иерархии довольно проста:

• В основании информационной иерархии находятся данные как абстрактный набор цифр, картинок, слов и т.д. (DATA)

• Как только данные получают смысл, расшифровку, привязку к реальному миру, они становятся информацией (INFORMATION)

• Информация становится знанием, когда мы можем добавить к ней контекст, то есть описание ситуации, обстановки, конкретных задач и т.д. (KNOWLEDGE)

• Знания становятся мудростью, когда мы понимаем как именно эти знания могут быть применены и использованы (WISDOM)

 

И вот тут находится один из важнейших, ключевых принципов любой успешной системы управления знаниями – принцип применимости. Принцип применимости говорит о том, что ключевыми знаниями для организации являются прикладные навыки, умения и опыт, то есть то, что люди делают каждый день. Не теоретические абстрактные построения, описывающие картину от сотворения мира по сегодняшний день, а именно практические, прикладные знания. Прикладные знания о том, как делать свою работу, как не допускать ошибок, как обслуживать оборудование и т.д. Это принципиально важно.

 

Система управления знаниями (СУЗ) – это институт, решающий комплекс вопросов, связанных с поиском, накоплением, структуризацией, применением, использованием, сохранением, распространением и развитием знаний, которыми обладает организация Рис 2.

Рисунок 2. Задачи, решаемые Системой управления знаниями

Наиболее выдающиеся организаторы и предприниматели придавали вопросам сохранения и приумножения знаний приоритетное значение. Известна мысль Генри Форда – «единственной реальной защитой, которую может иметь человек в этом мире, являются его знания, навыки и опыт…».

Вызов № 1 – старение персонала и «вымывание» компетенций

Все больше 50-60-летних специалистов сегодня оставляет рабочие места в крупных компаниях, используя пенсионные программы и накопленный за годы работы капитал. Эти люди, обладающие огромным практическим опытом, со своим уходом из компаний,  уносят с собой свой опыт и свои знания. Сегодня высокие технологии стали доступны для малого бизнеса, многие НИОКР переместились из научно-исследовательских центров в малые предприятия, создаваемые, в том числе, опытными профессионалами. Характерные цифры — за последние 15 лет в Хьюстоне ежегодно регистрируется примерно 1500 новых нефтяных инжиниринговых и консалтинговых компаний, не менее половины из которых создаётся пенсионерами. То есть теми, кто накопил  знания и опыт в крупных компаниях.

 

Эти факторы и тенденции могут быть качественно отражены, как на Рис.3

Рисунок 3. Диаграмма компетенции – персонал высокотехнологичных корпораций США.

 

Рис.3 отражает тот факт, что в любой организации много персонала с низкими компетенциями и очень мало сотрудников, обладающих хорошими компетенциями (знаниями). С 80-х годов ХХ века удельный вес компетентных сотрудников падает, они либо используют накопленные пенсионные программы, либо переходят в малый и средний бизнес, становясь собственниками узкоспециализированных сервисных компаний.

 

«Утечка мозгов» — серьёзнейшая проблема для России, возникшая на рубеже веков и продолжающаяся сегодня. По оценочным данным журнала Business Insider, каждый год из России эмигрируют порядка 50 тысяч квалифицированных специалистов, а всего, по данным агентства «Росбалт», ссылающегося на данные Росстата, ежегодная эмиграция из России составляет порядка 200 тысяч человек. Разница в цифрах Business Insider и агентства «Росбалт» не должна смущать — в среднем на одного квалифицированного эмигранта приходится 2-3 члена его семьи. Объем притока мигрантов (около 300 тыс. чел. ежегодно по данным «Росбалт») не может утешать — положительный миграционный поток отличается, как правило, низкой квалификацией. В результате мы получили картину (Рис.4) драматического падения уровней компетенций в наших организациях

Рисунок 4. Диаграмма компетенции – персонал крупных научно-исследовательских и прикладных центров России с 1990-х.

 

Сегодня мы сталкиваемся с тем, что «средний уровень» высокотехнологичных, научных и исследовательских организаций в России, уровень ведущих специалистов и заведующих лабораториями, практически неконкурентоспособен на глобальной арене. Носителями знаний  становятся возрастные сотрудники, уходящие на пенсию. В рыночном секторе экономии постоянно идёт охота за компетентными специалистами, которые мигрируют в поисках лучших условий труда. Они уходят и уносят с собой главную ценность, главные активы организации – знания и компетенции.

 

Вызов №2 – расширение информационного поля, высокий информационный «шум»

 

Ещё одним важнейшим фактором становится развитие и расширение информационного пространства. Объем информации в сети Интернет удваивается каждый год ([ix]). При этом найти нужную информацию, нужные знания, нужные подсказки, становится все труднее и труднее. Например, для того, чтобы найти источник фразы Форда в начале статьи, мне потребовалось примерно 1,5 часа поиска. Осложняло поиски то, что книга Форда «Today and Tomorrow» никогда не издавалась на русском языке, но даже знание английского не оградило меня от разбора завалов коммерческих предложений купить, починить, попробовать, узнать, почитать, и т.д. Мой знакомый, однокурсник, работающий в атомной отрасли рассказал, что по запросу «сварной шов» он получил более 50 тысяч ссылок на внутренние документы.

 

Объёмы «оцифрованной» информации иногда столь велики, что обычными инструментами поиска невозможно быстро и достоверно получить нужную, релевантную информацию. Решение этой задачи лежит в использовании «контекстного» (с учётом контекста поискового запроса) и «семантического» (с учётом смыслового разнообразия) поиска, что решается сложнейшими алгоритмами. Некоторые компании уже используют технологии, позволяющие выявить необходимую информацию в гигантских объёмах существующих документов и предоставить её оператору.

 

Вызов № 3 – высокая сменность технологий, появление альтернативных решений

 

Немаловажным фактором является и то, с какой скоростью сегодня меняются технологии. По оценке Международного альянса исследовательских университетов IARU ([x]),  темпы развития технологий и прикладных знаний сегодня таковы, что вчерашний студент, пришедший на работу в организацию, владеет прикладными знаниями и технологиями примерно 10-ти летней давности. При этом он «знает», но не умеет применять то, что ему дали в университете.  То есть такого специалиста надо учить и переучивать в процессе его адаптации к месту работы. А для того, чтобы его перечить, знания и опыт, накопленные в организации необходимо систематизировать, классифицировать и довести до нового сотрудника.

 

Высокая сменность технологий ведёт к тому, что, например, автосборочный завод во Фремонте построенный альянсом Toyota и GM в 1997 году, в 2010-м был признан устаревшим и продан вместе со всей инфраструктурой. Сегодня эта площадка используется для производства электромобилей Tesla, и, по данным Американской ассоциации инженеров — механиков[xi], с момента запуска производства модели Tesla Model S (первый публичный показ в 2009, начало промышленного производства в 2010), на момент написания этой статьи, на некоторых участках сменилось два (!!!) поколения технологического оборудования.  

 

Скорость развития технологий поражает. В 2005 году я познакомился в венчурном кластере Кембриджского университета с группой студентов – разработчиков миниатюрных антенн для технологии Bluetooth, а в 2007-м эти антенны применялись уже в 70% выпускаемых устройств с технологией беспроводной передачи данных. То есть от идеи до массового промышленного применения прошло всего чуть более 3-х лет. 

 

Такая скорость развития технологий диктует не только высокую сменность оборудования, но и необходимость обладания самыми современными знаниями, без которых конкурировать сегодня невозможно. Поиск современных знаний и технологий – важнейшая задача. Приведённый выше пример с 50-ю тысячами откликов на запрос «сварной шов» отлично характеризует проблемы, связанные с эффективным поиском знаний.

 

Даже если вы покупаете готовые решения и разработки, готовые производственные линии и технологические процессы, вам как минимум необходимы знания и компетенции для того, чтобы их грамотно заказать, чтобы их обслуживать и эксплуатировать. То есть совсем без профильных, профессиональных знаний вам никак не обойтись – потребуются специалисты для оптимального заказа, эффективной эксплуатации и качественного обслуживания того, что компания купила.  Более того, специалисты приходят и уходят, а их знания, опыт и навыки эксплуатации купленного решения должны оставаться в организации.

 

Для тех же, кто хочет действительно быть лидером в своей отрасли, следует помнить – классическая стратегия успешных компаний, это 75% новых разработок — собственные и только 25% новых технологий – покупные. Собственные знания – это то, что при грамотном управлении создаёт действительно серьёзные конкурентные преимущества и предохраняет от технологической зависимости, которой сегодня страдает подавляющая часть высокотехнологичных отраслей России.  

 

Вызов №4 – коллегиальная работа и работа с неявными знаниями

 

Не менее важной задачей, решаемой СУЗ, является сохранение и использование тех знаний, которые уже накоплены организацией. Как правило, сотрудники организации обладают большим количеством знаний – «явных», то есть соответствующих их профессиональной деятельности, и «неявных», связанных контекстно — с предыдущим опытом или личными предпочтениями, увлечениями, хобби и т.д.

 

Выявление, классификация и структуризация этих явных и неявных знаний  — ключевая задача управления знаниями. Для её решения используется организация сотрудников в так называемые «сообщества практик», которые формируются в специально созданном информационном пространстве организации – отдельном сайте во внутренней инфрасети организации (Рис.5).

 

Рисунок 5. От разнообразия компетенций сотрудников – к структурированным сообществам, развивающим и распространяющим знания.

 

«Сообщества практик» — эффективный инструмент сохранения и развития практических знаний, опыта и компетенций организации. Совместная, коллегиальная работа в рамках сообществ позволяет не только структурировать и систематизировать уже накопленные знания, но и развивать их, находя новые решения.

Вызов №5 – решение сложных, неочевидных задач

 

Современные производства, современные технологии производства, управления, продаж, поставок, оказания услуг, обучения и т.д. отличает то, что простые, тривиальные задачи, как правило, уже давно решены. Задачи, стоящие перед руководителями, лидерами, ключевыми специалистами и персоналом, требуют рассмотрения все бóльшего количества факторов, усложняющих  не только решение, но и элементарное понимание сути, состава и содержания задачи.

 

В своё время мне посчастливилось видеть карты сбалансированных показателей, разработанных банковской группой – российским лидером в области Balanced ScoreCards. Суть технологии BSC состоит в установлении логических и причинно-следственных связей между факторами, влияющими на достижение стратегических целей. И если на «верхнем уровне», когда факторы сформулированы достаточно абстрактно, стрелочки между ними, обозначающие связи, выглядели логично и прозрачно, то на третьем уровне декомпозиции (детализации), простая и понятная диаграмма превратилась в что-то напоминающее раздёрганный кусок. Понять, что, как и почему отражено на диаграмме не было никакой возможности, соответственно адекватное управление такими процессами также представлялось сомнительным. Однако современные технологии управления, в первую очередь  технологии и инструменты СУЗ, позволили найти адекватные решения, позволяющие выработать механизмы управления.    

 

Возвращаясь к уже упомянутому основателю автомобильной промышленности Г.Форду, не могу не процитировать ещё одно его высказывание: «… любая сложная и нерешаемая задача  состоит из множества маленьких, имеющих очевидное решение задач…». Применение такого инструмента как «сообщества практик» – неотъемлемого элемента СУЗ, для решения сложных, неординарных задач даёт отличные результаты (Рис 6.).

Рисунок 6. Применение сообществ практик для решения сложных, неординарных задач.

 

Взаимодействие «сообществ практик» позволяет находить межфункциональные решения, лежащие на стыке областей знаний, использовать явные и неявные знания, опыт, аналогии, технические приёмы и решения из других отраслей. Здесь заложен громадный потенциал развития, сдерживаемый границами «узкопрофессиональных подразделений». По оценке некоторых источников, 97% новых, прорывных, технологий лежит именно на стыке областей знаний, и только неумение использовать компетенции и управлять знаниями ограничивает технологическое и инновационное развитие организаций ([xiv]). 

 

Вызов №6 – снижение вовлечённости персонала

 

Вовлечённость – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, мотивирующее сотрудников на максимально эффективное выполнение поставленной задачи. В силу разных причин, вовлеченность персонала российских компаний, по данным исследователей, постоянно падает (Рис.7)

Рисунок 7. Ответы респондентов на вопросы, характеризующие вовлеченность персонала

 

Серьёзное снижение вовлеченности, происходящее в российских компаниях говорит о том, что персонал теряет веру в возможности профессионального роста, в то, что сотрудники могут что-то поменять или чего-то добиться. То есть теряется «драйв», энергия, желание чего-то достичь или что-то сделать на своём рабочем месте. Это драматические цифры, которые говорят о равнодушии сотрудников организаций, которые были опрошены – более 200 компаний и организаций, являющихся отраслевыми лидерами в России. Сотрудники не видят профессиональных перспектив, и это в первую очередь связано с тем, что их мнение никто не спрашивает!

 

Многие опытные, квалифицированные специалисты стремятся искусственно поддерживать свою монополию на какой-то класс решений или область знаний. Это связано в первую очередь с тем, что современная практика управления в России не предусматривает социальных гарантий и социальных контрактов с такими специалистами.

 

Во многих трудовых контрактах даже оговаривается специально, что все знания, изобретения и ноу-хау, выработанные в течение трудоустройства, становятся собственностью работодателя. Естественно, что в таких условиях наиболее компетентные сотрудники стремятся к сохранению и укреплению своего социального и профессионального статуса ключевых специалистов, не раскрывая полностью накопленный опыт и знания (Рис. 8).

  Рисунок 8. Сопротивление сотрудников и преодоление сопротивления

 

Система управления знаниями может эффективно воздействовать на вопросы вовлеченности и профессионального роста сотрудников. Объединённые в профессиональные сетевые сообщества, имеющие доступ к знаниям и экспертам, мотивированные на дискуссии и профессиональный рост, привлечённые в решение насущных проблем, в исполнение проектов, сотрудники могут раскрывать свой потенциал, придавая организации не только новые возможности, но и формируя инновационную, активную и результативную корпоративную культуру.

 

Одна из ключевых проблем современных российских организаций состоит в том, что классические методы мотивирования работают плохо. Социальный и профессиональный рост персонала органичен организационными рамками и иерархией, в которой, зачастую, отсутствуют понятные и прозрачные правила профессионального роста.  Отсутствие социальных контрактов и карьерных перспектив, оторванных от организационной иерархии, также ограничивает стремление сотрудников к развитию и распространению знаний. Если «наверх» двигаться некуда, а «вбок», по горизонтали, «не принято» – а это реальная картина для множества специалистов отечественных организаций – то зачем развивать и накапливать знания, зачем изучать что-то новое, что не приведёт к карьерному и социальному росту? В результате многие перспективные сотрудники научно-исследовательских и проектных организаций, застревают на своих местах, превращаясь из инженеров и исследователей в клерков, выполняющих, практически, одну и ту же работу до самой пенсии.    

 

Эти проблемы не являются характерными только для России. Они были и есть в организациях любой страны мира. Именно поэтому только технологические решения, только применение даже самых современных IT-технологий, разработанных для управления знаниями, не имеют смысла. Многие российские крупные организации в самых разных отраслях экономики могут «похвастаться» миллионами долларов, потраченными на неработающие IT – решения СУЗ. Это происходит потому, что даже самые современные технологии бесполезны, если люди их не используют. Современные организационно-управленческие технологии позволяют преодолеть эти негативные тенденции. Эти инструменты доступны так же как и современные IT-решения, делающие систему управления знаниями эффективным инструментом развития организаций.    

 

Вызов №7 – побеждают умные и знающие

 

Зачастую приходится слышать возражение со стороны руководителей компаний – создавая СУЗ, они хотят видеть реальные коммерческие выгоды и перспективы, а не только среду, в которой копятся и развиваются знания организации. И это справедливо.

 

Коммерциализация знаний, накопленных организацией и её персоналом – одна из тех задач, которые могут быть эффективно решены с помощью СУЗ. Любая организация, любая компания (а точнее – персонал), обладает огромным количеством разнообразных знаний и идей, которые могут быть применены в инновационном процессе. При этом мы должны понимать, что инновации – это не обязательно принципиальный прорыв и миллиарды, выплаченные благодарными потребителями. Инновации могут быть небольшими, локальными, приносящими небольшой эффект на экономии ресурсов, материалов, сокращающие количество ошибок, рекламаций и переделок, упрощающих процессы и повышающие потребительские качества продукции / услуг.

 

Естественно, что для того, чтобы накопленные знания применялись при выработке и принятии решений, необходимо, чтобы они были доступны и структурированы. А для того, чтобы не повторялись ошибки прошлых лет, необходимо, чтобы также были доступны и структурированы так называемые «выученные уроки» — ошибочные решения, препарированные и проанализированные настолько, чтобы было понятно, что именно, какое решение, в каком контексте и почему привело к негативным последствиям.    

 

Многие руководители боятся «выученных уроков». Им кажется, что если они признают ошибочность тех или иных решений, они тем самым подорвут собственный авторитет и статус успешных руководителей. Однако, это не так. Ошибки, совершаемые организацией – всегда ошибки конкретных людей. И персонал организации всегда чётко идентифицирует – кто, почему, как и когда совершил то или иное неправильное действие. Но плохая новость состоит в том, что персонал не только обсуждает ошибки, но и способствует тому, что неправильное решение или действие обрастает выдуманными подробностями. Открытость, умение признавать ошибки, их анализировать и принимать меры по их дальнейшему недопущению – одно из главных качеств успешного и сильного руководителя. Поэтому «выученные уроки» — один из важнейших и эффективнейших инструментов системы управления знаниями для повышения эффективности организации.

 

Несколько слов о корпоративной культуре.

 

Очень часто приходится, особенно в компаниях с государственным участием или монопольным положением на рынке, слышать такие слова: «система управления знаниями требует открытой, сильной корпоративной культуры, требует эффективных коммуникаций сверху донизу, открытых дверей и прозрачных правил… у нас такого нет – обычно следует мудрая и грустная улыбка – мы не сможем создать прозрачные и открытые системы мотивации и коммуникаций, у нас управление знаниями не пойдёт…»

 

И действительно, все источники, все авторы, пишущие об управлении знаниями,  уделяют особое внимание корпоративной культуре предприятий, в которых убавление знаниями было успешно реализовано.

 

Однако, кто сказал, что в рамках авторитарной, закрытой и келейной компании, управление знаниями невозможно? В самых косных и дремучих, с точки зрения корпоративной культуры, организациях достаточно эффективно работают коллегиальные органы, системы мотивирования, карьерные лестницы, реализуются проекты, выводятся в свет новые продукты и услуги, запускаются новые технологии…

 

Да, у «совковых» организаций «византийского типа» со множеством «политики и подковерных игр», существует своя специфика, определяемая высшим менеджментом и практикой коммуникаций с ключевыми акционерами. Но такие организации живут, приносят прибыль, развиваются, создают новую ценность… Они своеобразны, но не безнадёжны с точки зрения управления знаниями. Система управления знаниями не боится корпоративной культуры, она может быть реализована практически везде.

С чего же начать?

Часто организации начинают работу по созданию СУЗ с закупки IT–решения, которых сегодня на рынке предлагается очень много. Однако, внедрив информационную систему, руководители видят, что она не работает. Не происходит наполнения знаниями, в форумах и дискуссиях обсуждаются нерабочие вопросы или сплетни и слухи, профессиональные сообщества де-факто не работают, эксперты не посещают портал… В общем – персонал компании не готов и не хочет работать в СУЗ.

 

Это происходит потому, что само по себе IT–решение — это инфраструктура, инструмент, который должен решать чётко определённые задачи, но этих задач никто не сформулировал, и никто не наполнил ресурсами (знаниями и участниками) купленную инфраструктуру.

1

Поэтому начинать всегда надо с чёткого определения – какими знаниями обладает организация. Мне приходилось, например, объяснять организации, гордящейся своим умением вести переговоры, что их ключевой навык, их ключевое знание в области переговоров – чётко выстроенные стратегия и тактика предложения взятки. Во всех остальных компонентах продаж, презентаций, предпродажного и послепродажного сопровождения клиента и т.д., они не были ни лучшими, ни худшими. Но вот в вопросах предложения «откатов», они демонстрировали потрясающую компетентность и гибкость.  Я специально привожу этот пример, потому что хочу ещё раз подчеркнуть: знания организации — это не абстрактное теоретизирование, это конкретные, прикладные навыки и умения, которыми обладает ваш персонал.

 

2

 Второй вопрос, который надо решить – это какие знания вашей организации действительно важны для достижения её стратегических целей. И опять-же мы должны говорить о практических, прикладных знаниях, навыках и опыте. Абстрактные и теоретические знания и информация приведены в массе книжек и учебников. Вам надо ответить на вопрос —  какие именно прикладные знания и навыки критически важны для вашей организации, её устойчивого настоящего и светлого будущего. На этом этапе вы сможете чётко понять, каких знаний вам не хватает, а какие имеющиеся знания для вас избыточны. От избыточных знаний следует избавляться или находить им коммерческое применение, если это возможно. Не стоит повторять опыт советских предприятий, которые платили зарплату только за то, что у человека были академические или научные степени. Согласитесь, что платить на 10% зарплаты больше сотруднику бухгалтерии за то, что он (она) умеет рисовать — нонсенс. Соответственно и техническому специалисту надо платить только за то, что приносит пользу организации.

3

 Следующий шаг – детализация того, какие знания нужны вашей организации, её бизнес-процессам. Это ещё большее погружение «вглубь», определение навыков и знаний, необходимых для выполнения простых, рутинных операций. Каждый бизнес-процесс требует определённого набора навыков и знаний, прикладных знаний. Определить их – трудоёмкая, но очень благодарная задача, поскольку позволяет взглянуть на организацию с точки зрения необходимых компетенций, знаний и умений, определить что в организации лишнее, а чего недостаёт. 

 

Предыдущие три шага называются «аудит знаний». Ценность грамотно проведённого аудита знаний сложно преувеличить. Организация, в лице её руководителей, начинает понимать, что  реальный состав компетенций отличается от того, что представляли себе топ менеджеры. И, как правило, оказывается, что разговоры о нехватке компетенций, как минимум – преувеличены. Что незаменимые сотрудники на самом деле заменимы, что в организационной иерархии находятся лишние звенья, что существенная доля позиций не имеет логичного оправдания с точки зрения соотношения «результат / заработная плата», что рыночная стоимость многих сотрудников как минимум завышена и т.д.

 

Следующие шаги менее трудоёмки, но не менее сложны. 

4

Вам надо ответить на два простых вопроса:

• Почему вам нужна система управления знаниями?
• Зачем вам нужна система управления знаниями?

 

На первый взгляд кажется, что это один и тот же вопрос. Но на самом деле это не так. Вопрос «почему?» отсылает нас к прошлому. Ответ на него говорит о том, какие вчерашние или сегодняшние проблемы вы предполагаете решить с помощью СУЗ. Это очень важное понимание, критически необходимое для формирования эффективной СУЗ, решающей накопившиеся проблемы. Вопрос «зачем?» ориентирован в будущее. Ответ на него даёт понимание перспективных задач, которые будут решаться СУЗ. Это также очень важное понимание, задающее вектор развития и движения вперёд не только для СУЗ, но и для организации в целом.

5

Ответив на вопросы «что?», «почему?» и «зачем?», остаётся определить:

• Кому нужна СУЗ? Кто является её прямым заказчиком? Как правило, решения по системе управления знаниями всегда индивидуальны, и начинать надо с малого, с отдельно подразделения, направления деятельности, проекта и т.д. Отработав и отладив СУЗ на одном участке, в дальнейшем можно распространять отработанные решения на другие.

• Кто будет участниками СУЗ? Ошибочно думать, что все сотрудники должны быть вовлечены в СУЗ. Практика показывает, что для успешной работы СУЗ достаточно, чтобы её участниками были ключевые и наиболее перспективные специалисты, а это, как правило, не более 30% от штатной численности персонала.

• Где применяется СУЗ? Какие бизнес-процессы будут вовлечены в орбиту СУЗ? Необходимо иметь в виду, что не только бизнес-процессы выбранного подразделения попадают в зону влияния СУЗ, но и бизнес-процессы смежных подразделений. Количество областей знаний необходимо искусственно ограничивать, определив лишь те процессы, где реально существуют задачи, решаемые с помощью СУЗ.

• Кто будет составлять экспертное сообщество? Эксперты исключительно важны – они формируют ключевые знания, они направляют развитие знаний и дискуссий, они оценивают идеи и предложения. Выбор экспертов – очень ответственная задача. 

• Как мотивировать участников СУЗ?  Работа членом сообщества или экспертом требует времени, которое сотрудники будут отрывать от выполнения своих прямых функций. Необходимо это осознавать и менять систему мотивирования и производственных заданий, создавая возможности, вовлеченность и мотивированность для участников СУЗ.

• Какие использовать коммуникации в СУЗ? Просто создание механизма, сообществ, экспертов, системы вознаграждения и мотивирования недостаточно. Необходимо обеспечить коммуникационную поддержку со стороны высшего руководства, внимание руководителя очень важно для вовлечения сотрудников. Не менее важны вопросы пропаганды участия в СУЗ, создание легенд и методов нематериального поощрения наиболее успешных и активных сотрудников.

 

Ответив на все эти вопросы, зафиксировав их  в виде КОНЦЕПЦИИ системы управления знаниями, можно приступать к планированию мероприятий, закупке и внедрению IT – системы. Как можно видеть, перечисленные шаги описывают создание СУЗ — даже в части концепции системы управления знаниями – как весьма сложную и многогранную организационную задачу, без решения которой,  IT-система  работать не будет. Просто потому, что никто не будет ей пользоваться.

 

 

Огромное спасибо за статью Дмитрию Хлебникову — http://dkhlebnikov.wix.com/blog

Некоторые принципы управления знаниями

4. Для управления знаниями требуются менеджеры знаний.

Ключевые бизнес-ресурсы, такие как рабочая сила и капитал, имеют существенные организационные функции, связанные с их управлением. Знанием нельзя будет управлять до тех пор, пока какая-то группа в компании не возьмет на себя четкую ответственность за работу. Среди задач, которые могла бы выполнять такая группа, — сбор и категоризация знаний, создание технологической инфраструктуры, ориентированной на знания, и мониторинг использования знаний.

Целью должно быть содействие созданию, распространению и использованию знаний другими.

У нескольких фирм, оказывающих профессиональные услуги, уже есть роли по управлению знаниями. Booz-Allen & Hamilton, McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse и A.T. У всех Кирни есть главные специалисты по информационным технологиям. Компания Buckman Laboratories переориентировала свою организацию информационных систем на менеджеров знаний и теперь называет эту группу отделом передачи знаний.Компания Hewlett-Packard создала одну группу управления знаниями в рамках своей корпоративной организации продуктов и процессов, а другую — в рамках своей маркетинговой группы компьютерных систем. (См. Статью в конце этой статьи.)

Функция управления знаниями может вызвать недовольство и беспокойство в организации, если она стремится собирать и контролировать все знания. Целью должно быть просто содействие созданию, распространению и использованию знаний другими. Более того, сами менеджеры знаний не должны своими словами или действиями подразумевать, что они более «осведомлены», чем кто-либо другой.Фактически, один менеджер по знаниям в Hewlett-Packard утверждает, что самая важная квалификация для такой роли — это отсутствие эго.

5. Управление знаниями больше выигрывает от карт, чем от моделей, от рынков, чем от иерархий.

При управлении знаниями возникает соблазн создать иерархическую модель или архитектуру, подобную Propaedia Британской энциклопедии, которая бы управляла сбором и категоризацией. Но большинству организаций лучше позволить рынку знаний работать и просто предоставлять и отображать знания, которые, похоже, хотят его потребители.Распространение знаний, описанное на карте, может быть нелогичным, но все же более полезно для пользователя, чем гипотетическая модель знаний, которая лучше всего понимается ее создателями и редко реализуется полностью. Отображение организационных знаний — это единственный вид деятельности, который, скорее всего, приведет к улучшению доступа.

Менеджеры по знаниям могут учиться на опыте менеджеров данных, чьи сложные модели того, как данные будут структурированы в будущем, редко реализовывались. Компании редко создавали карты данных, поэтому у них никогда не было никаких указателей, где информация находилась в настоящее время.

Позволить рынку работать означает, что менеджеры по знаниям пытаются сделать знания как можно более привлекательными и доступными, а затем наблюдают, какие знания требуются, используя какие конкретные термины. Например, в Teltech, компании из Миннеаполиса, которая управляет сетью знаний внешних экспертов, клиенты, которые обращаются за рекомендациями, вряд ли всегда будут использовать те же термины, что и эксперты, описывая свою работу. Функция связи потребностей клиента с имеющимися экспертными знаниями выполняется онлайн-поисковой системой Teltech.Система, получившая название Knowledgescope, фактически представляет собой карту или тезаурус, содержащий более 30 000 технических терминов. Он поддерживается несколькими штатными инженерами по знаниям, которые добавляют в базу данных от 500 до 1200 новых концепций в месяц, удаляя устаревшие.

У каждого технического термина есть предпочтительное использование и несколько возможных синонимов. Цель Teltech — иметь в базе данных термины, которые используются клиентами. Поэтому каждый день инженеры по знаниям получают список терминов, которые безуспешно искали в базе данных аналитики знаний Teltech или клиенты, напрямую обращающиеся к базе данных.Многие из безуспешных поисков — это орфографические ошибки, но действительные промахи добавляются в базу данных.

До недавнего времени подход Teltech к структурированию знаний был иерархическим, а не основанным на тезаурусе. Его предыдущая база данных называлась «Дерево исследований», и в ней было несколько ключевых областей знаний, включая научно-технические, медицинские и химические. Однако и клиенты, и аналитики знаний столкнулись с трудностями при навигации по дереву, а новые термины, как правило, добавлялись в неподходящих местах.

Teltech считает, что тезаурус гораздо более удовлетворителен. Он нанес на карту мир знаний, а не смоделировал его.

6. Обмен знаниями и их использование часто являются неестественными действиями.

Если мои знания — ценный ресурс, почему я должен ими делиться? Если моя работа — создавать знания, почему я должен подвергать свою работу риску, используя ваши знания вместо своих?

Иногда мы удивляемся, когда знания не передаются и не используются, но было бы лучше предположить, что естественная тенденция состоит в том, чтобы накапливать наши собственные знания и подозрительно смотреть на знания, которые исходят от других.Вводить наши знания в систему и искать знания у других не только опасно, но и требует больших усилий — поэтому мы должны иметь высокую мотивацию, чтобы взяться за такую ​​работу.

Если бы менеджер знаний принял этот принцип, мы бы не стали предполагать, что установка Lotus Notes приведет к широкому распространению общего доступа или что предоставление информации приведет к ее использованию. Мы бы осознали, что совместное использование и использование должны быть мотивированы проверенными временем методами — оценкой производительности, компенсацией, примером.

Некоторые компании начинают использовать эти методы. Lotus Development Corporation, в настоящее время являющаяся подразделением I.B.M., посвящает 25% общей оценки работы своих сотрудников службы поддержки обмену знаниями. Buckman Laboratories отмечает ежегодную конференцию на курорте 100 лучших специалистов по обмену знаниями. ABB ASEA Brown Boveri Ltd., швейцарско-шведский конгломерат, оценивает менеджеров не только по результатам их решений, но также по знаниям и информации, применяемым в процессе принятия решений.

7. Управление знаниями означает улучшение процессов работы со знаниями.

Важно рассмотреть и улучшить общий процесс управления знаниями, но знания генерируются, используются и интенсивно распространяются через несколько конкретных рабочих процессов. Хотя детали различаются в зависимости от компании и отрасли, они включают исследование рынка, проектирование и разработку продукта, а также другие транзакционные процессы, такие как конфигурация заказа и ценообразование. Чтобы добиться реальных улучшений в управлении знаниями, необходимо добиться положительных результатов в этих ключевых бизнес-процессах.

Рабочие процессы со знаниями редко рассматриваются в инициативах по улучшению процессов.

Мы с двумя коллегами недавно провели исследование с участием более 25 компаний, которые пытались улучшить процессы работы со знаниями. Мы обнаружили процессы, ориентированные на создание (например, исследование), упаковку (публикацию) и применение (разработка системы) знаний. В целом, наиболее эффективные подходы к усовершенствованию находят золотую середину между «реинжинирингом» процесса сверху вниз и проектированием снизу вверх автономными работниками умственного труда.Творческая работа над знаниями требует меньшего вмешательства сверху вниз, а процессы применения знаний немного больше. Однако опросы компаний, посвященные их усилиям по реинжинирингу, подтвердили, что процессы работы со знаниями любого типа лишь в редких случаях рассматриваются в инициативах по совершенствованию процессов.

8. Доступ к знаниям — это только начало.

Если бы простого доступа к знаниям было достаточно, то за пределами национальных библиотек выстроились бы длинные очереди. Доступ важен, но успешное управление знаниями также требует внимания и заинтересованности.Было сказано, что внимание — это валюта информационного века.

Более активное участие в знаниях может быть достигнуто путем обобщения и сообщения об этом другим, посредством ролевых игр и игр, основанных на использовании знаний и посредством тесного взаимодействия с поставщиками. Это особенно важно, когда знание, которое нужно получить, является неявным, как уже давно заметил Икудзиро Нонака.

Некоторые компании уже начали помогать своим менеджерам и сотрудникам приобретать знания.Джейн Линдер, менеджер по информации (а также маркетинговым исследованиям и стратегическому планированию) подразделения Polaroid Corporation, вместе с поддерживающим его президентом работала над созданием упражнения «военные игры» для менеджеров и профессионалов. Участники усвоили исследования рынка, а затем сыграли роль конкурентов или Polaroid в презентациях для покупателей. Упражнения, ориентированные на маркетинг, имели большой успех, и теперь Polaroid оценивает использование подходов вовлечения для других типов знаний.И Toyota, и Nissan отправили дизайнеров автомобилей в Соединенные Штаты, чтобы получить неявные знания, пообщавшись с определенными сегментами клиентов.

9. Управление знаниями никогда не заканчивается.

Руководители могут чувствовать, что, если бы они могли взять под контроль знания своей организации, их работа была бы сделана. Однако задачи управления знаниями бесконечны. Подобно управлению человеческими ресурсами или финансовому менеджменту, никогда не бывает времени, когда знания полностью управляются.

Одна из причин заключается в том, что категории требуемых знаний постоянно меняются. Всегда появляются новые технологии, подходы к управлению, нормативные вопросы и проблемы клиентов. Компании меняют свои стратегии, организационные структуры и акценты на продуктах и ​​услугах. У новых менеджеров и профессионалов появляются новые потребности в знаниях.

Столь быстрое изменение среды знаний означает, что компаниям не следует тратить много времени на отображение или моделирование конкретной среды.К тому времени, когда они закончат, окружающая среда перестанет существовать. Вместо этого описания среды должны быть «быстрыми и грязными» и настолько обширными, насколько это оправдано для использования.

10. Управление знаниями требует контракта на знания.

В большинстве организаций не ясно, кто владеет или имеет права на использование знаний сотрудников. Являются ли знания сотрудников собственными или арендованными? Все ли знания в головах сотрудников являются собственностью работодателя? Как насчет знаний в картотеке или компьютерных дисках? А как насчет знаний консультантов, пока они консультируют? Аутсорсинговые сотрудники? У немногих компаний есть политика решения этих проблем.

Многие организации считают, что знания сотрудников — по крайней мере, те, которые были получены между 9 и 5 годами — являются собственностью корпорации. Однако некоторые социальные изменения делают такой подход проблематичным. Сотрудники все чаще переходят на новые рабочие места и в новые организации; Различие между работой и семейной жизнью более эфемерно, и количество временных работников больше. В любом случае, немногие компании хорошо справились с извлечением и документированием знаний сотрудников.

Если знания действительно становятся более ценным ресурсом в организациях, мы можем ожидать большего внимания к законности управления знаниями.Возможно, самая большая проблема с расширением управления знаниями — это увеличение числа юристов, которое это вызовет. Право интеллектуальной собственности уже является наиболее быстрорастущей правовой сферой, и оно будет только быстрее развиваться.

НОВЫЙ ГРАНИЦ

Как легко понять из этих принципов, управление знаниями в организациях приведет к множеству новых проблем и проблем. Более того, такая инициатива встретит сопротивление. Управление знаниями идет вразрез с направлением американского общества; мы предпочитаем телевидение книгам, интуицию исследованиям, прагматиков теоретикам.Серьезному стремлению к знаниям в организациях будет противостоять антиинтеллектуальная ориентация в Соединенных Штатах, которая присутствует со времен границы.

Но теперь мы думаем о новых рубежах. По мере того, как бесплатные природные ресурсы и дешевая рабочая сила исчерпываются, последний неиспользованный источник коммерческого преимущества — это знания людей в организациях.

Это самые ранние дни управления знаниями, и даже принципы и практические правила, описанные выше, вызовут значительные разногласия.Хорошая новость заключается в том, что практически все, что компания делает в области управления знаниями, будет шагом вперед.

Пример использования: управление знаниями в Hewlett-Packard

Управление знаниями в компании Hewlett-Packard стремительно развивается. Несмотря на то, что у этого высоко децентрализованного производителя компьютеров и электроники не было полномочий по управлению знаниями сверху вниз, многие подразделения и департаменты предпринимают конкретные усилия для этого.

Корпоративный «царь знаний» не вписался бы в культуру HP, но многие менеджеры пытаются собирать и распространять знания, находящиеся в их собственных бизнес-подразделениях и отделах.

Действия предпринимаются быстро, и их сложно даже идентифицировать и отслеживать. Маркетинговая организация компьютерных систем, например, вложила большой объем маркетинговых знаний в систему, основанную на World Wide Web, к которой можно получить доступ по всему миру. Он содержит информацию о продукте, конкурентную информацию, официальные документы и готовые маркетинговые презентации.

HP Laboratories тем временем разрабатывает подходы для облегчения доступа как к внутренним, так и к внешним знаниям.Корпоративные информационные системы внедряют основанные на документах знания о процедурах, персонале и другую информацию в системы Web и Lotus Notes; ее менеджеры выступают за «выталкивающий» подход к распространению знаний (доступ к которому осуществляется при необходимости), а не за типичную стратегию «проталкивания». Информационные системы также пытаются отобразить различные источники знаний о разработке информационных систем и управлении ими в компании.

Возможно, наиболее целенаправленный и интенсивный подход к управлению знаниями используется в Product Processes Organization или P.P.O., которая предоставляет производственным подразделениям компании такие услуги, как закупки, инжиниринг, анализ рынка, управление изменениями и консультирование по вопросам экологии и безопасности.

Билл Кей, директор по процессам продуктов, считает, что управление информацией и знаниями должно быть основной компетенцией, и он даже поставил группу информационных систем своего подразделения в центр P.P.O. организационная структура. В прошлом в Product Processes использовалось множество подходов к передаче знаний, включая каталоги документов, видео и аудиозаписи встреч, базы данных передового опыта и Work Innovation Network, серию встреч и текущих дискуссий по темам управления изменениями.

Однако до недавнего времени не было формальной ответственности за управление знаниями в процессах продукта. Но в 1995 году г-н Кей сформировал группу управления знаниями в рамках группы информационных систем P.P.O. Первоначальная цель компании заключалась в том, чтобы собрать и использовать знания о процессе создания продуктов в различных подразделениях HP.

Группа быстро разработала прототип веб-системы управления знаниями под названием «Ссылки на знания». Его основное содержание — знания о процессе создания продукта; знание может исходить из различных функциональных точек зрения, включая маркетинг, Р.& D., Проектирование и производство. Знания, попадающие в ссылки на знания, поступают из-за пределов группы управления знаниями, но члены группы повышают ценность, идентифицируя, редактируя и форматируя материал, облегчая доступ к нему и его использование.

The P.P.O. Группа управления знаниями намеревается разработать множество других услуг с более широкими приложениями для P.P.O. и для HP в целом.

Он планирует разработать для внутренних клиентов HP версии ссылок на знания для других типов знаний.Он разработал инструмент оценки для взвешивания уровней возможностей управления знаниями в P.P.O. и другие группы компаний. Он начинает отображать ключевые области знаний внутри P.P.O. Наконец, в контексте деятельности по развитию Knowledge Links группа предлагает советы о том, как лучше всего способствовать созданию и обмену знаниями поведения, без которого технология не имеет большой ценности.

Hewlett-Packard была компанией, ориентированной на знания, с момента ее основания в 1938 году. Однако сейчас многие менеджеры компании осознают, что концепцию управления знаниями необходимо вывести на более высокий уровень.

Иллюстрация Евангелии Филиппидис

Репринт № 96105

Что такое КМ? Объяснение управления знаниями

Классическое однострочное определение управления знаниями было предложено Томом Дэвенпортом в начале (Давенпорт, 1994): «Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний». Вероятно, с тех пор не появилось лучшего или более сжатого однострочного определения.

Однако управление знаниями можно лучше и быстрее всего объяснить, вспомнив его истоки. Позже в этой статье мы также расскажем об этапах его разработки.

Истоки УЗ

Концепция и терминология УЗ зародились в сообществе управленческого консалтинга. Когда появился Интернет, эти организации быстро осознали, что интрасеть, внутреннее подмножество Интернета, является прекрасным инструментом, с помощью которого можно сделать информацию доступной и поделиться ею между географически разнесенными подразделениями их организаций.Неудивительно, что они быстро осознали, что при создании инструментов и методов, таких как информационные панели, локаторы опыта и базы данных передового опыта (извлеченные уроки), они приобрели опыт, который, по сути, был новым продуктом, который они могли продавать другим организациям, в частности, организации, которые были большими, сложными и разрозненными. Однако новому продукту необходимо название, и оно появилось как «Управление знаниями». Этот термин, по-видимому, впервые был использован в текущем контексте в McKinsey в 1987 году для внутреннего исследования их обработки и использования информации (McInerney and Koenig, 2011).КМ стал публичным, так сказать, на конференции в Бостоне в 1993 году, организованной Эрнстом и Янгом (Prusak 1999). Обратите внимание, что Давенпорт был в E&Y, когда писал определение выше.

Эти консультационные организации быстро распространили принципы и методы УЗ среди других организаций, профессиональных ассоциаций и дисциплин. Время было удачным, поскольку энтузиазм в отношении интеллектуального капитала (см. Ниже) в 1980-х годах дал толчок признанию информации и знаний в качестве основных активов любой организации.

Чего пытается достичь КМ?

Богатое, глубокое и открытое общение

Во-первых, УЗ можно очень плодотворно рассматривать как обязательство по воспроизведению, а по сути, по созданию информационной среды, которая, как известно, способствует успешным исследованиям и разработкам — богатое, глубокое и открытое общение и доступ к информации — и широко распространить его по всей фирме. Сейчас почти банально наблюдать, что мы находимся в эпоху постиндустриальной информации и что все мы работники информации. Кроме того, исследователь — это, в конце концов, типичный информационный работник.Питер Друкер однажды заметил, что продукт фармацевтической промышленности — это не таблетки, а информация. Область исследований, и в частности фармацевтическая промышленность, была глубоко изучена с акцентом на выявление организационных и культурных экологических аспектов, которые приводят к успешным исследованиям (Koenig, 1990, 1992). Важнейший аспект, который имеет огромное значение, — это богатые, глубокие и открытые коммуникации не только внутри фирмы, но и с внешним миром.Таким образом, логический вывод состоит в том, чтобы попытаться применить те же самые успешные экологические аспекты к работникам умственного труда в целом, и это именно то, что пытается сделать УЗ.

Ситуационная осведомленность

Во-вторых, ситуационная осведомленность — это термин, который использовался в контексте УЗ только недавно, начиная с 2015 года. Однако этот термин задолго до KM. Впервые он получил известность в эпоху холодной войны, когда все основные потенциальные воюющие стороны заказали исследования, чтобы попытаться определить, какие характеристики делают хорошего летчика-истребителя.Стоимость обучения пилота-истребителя была огромной, и если можно было определить соответствующие характеристики, ведущие к успеху, это обучение можно было бы направить на наиболее подходящих кандидатов, а из подготовленных наиболее подходящих можно было бы выбрать для работы на передовой. Однако единственный твердый вывод из этих исследований заключался в том, что отличительной чертой хорошего летчика-истребителя была отличная «ситуационная осведомленность». Проблема заключалась в том, что нельзя было разработать хороший прогностический тест на ситуационную осведомленность.

Затем фраза ускользнула в относительную безвестность, пока не была воскрешена Джеффом Купером, гуру огнестрельного оружия, и другими в контексте самообороны. Как ты защищаешься и защищаешься? Первый шаг — быть начеку и научиться хорошо разбираться в ситуации. Оттуда фраза вошла в словарь КМ. Роль УЗ состоит в том, чтобы дать организации возможность установить превосходную ситуационную осведомленность и, следовательно, принимать правильные решения.

Новое определение KM

Через несколько лет после определения Дэвенпорта Gartner Group создала другое определение KM, которое стало наиболее часто цитируемым (Duhon, 1998), и оно приводится ниже:

«Знание» менеджмент — это дисциплина, которая продвигает интегрированный подход к идентификации, регистрации, оценке, извлечению и совместному использованию всех информационных активов предприятия.Эти активы могут включать базы данных, документы, политики, процедуры и ранее не зафиксированные знания и опыт отдельных сотрудников ».

Единственный реальный пробел в этом определении состоит в том, что оно также конкретно ограничивается собственной информацией и знаниями организации. КМ, как задумано сейчас, а это расширение появилось на раннем этапе, включает соответствующие информационные активы, откуда бы они ни были. Обратите внимание, однако, на широту, подразумеваемую для УЗ, называя это «дисциплиной».

Оба определения имеют очень организационную и корпоративную направленность.УЗ, по крайней мере исторически, в первую очередь касалось управления знаниями в организациях и внутри них. Однако довольно быстро понятие УЗ стало намного шире.

Графическая карта управления знаниями

Вероятно, лучшим графическим изображением для описания того, что составляет KM, является графическое изображение, разработанное IBM для использования их собственными консультантами по KM. Он основан на различии между сбором материала (контента) и соединением людей. Представленная здесь презентация включает в себя некоторые незначительные изменения, но захватывающие мнемоники C, E и H полностью принадлежат IBM:

Графическая карта KM	КОЛЛЕКЦИЯ (МАТЕРИАЛЫ) И КОДИФИКАЦИЯ	СОЕДИНЕНИЕ И СОЕДИНЕНИЕ (ЛЮДИ) ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ
НАПРАВЛЕННЫЙ ИНФОРМАЦИЯ И ЗНАНИЯ ПОИСК EXPLOIT	Базы данных, внешние и внутренние Информационная архитектура Поддержка Извлеченные уроки Информационная поддержка / после анализа действий (УРОЖАЙ)	сообщество и обучение справочники, «желтые страницы» (локаторы опыта) выводы и вспомогательные инструменты, групповое ПО группы реагирования (HARNESS)
SERENDIPITY & ПРОСМОТР 90 004 ИССЛЕДУЙТЕ	Культурная поддержка текущие профили осведомленности и базы данных выбор предметов для оповещения / push лучшие практики интеллектуального анализа данных (ОХОТА)	Культурная поддержка библиотеки и залы ожидания (буквальные и виртуальные), культурная поддержка, групповое ПО поездки и посещение встреч (ГИПОТЕЗИЯ)
От: Том Шорт, старший консультант, управление знаниями, IBM Global Services (обратите внимание на комментарии ниже под заголовком «Tacit.”)

Хорошо, из чего на самом деле состоит КМ?

Вкратце, каковы рабочие компоненты системы управления знаниями? В некотором смысле, это наиболее простой способ объяснить, что такое УЗ — определить, какие операционные компоненты составляют то, что люди имеют в виду, когда говорят о системе УЗ.

(1) Управление контентом

Итак, что задействовано в УЗ? Наиболее очевидным является обеспечение доступа к данным и информации организации для членов организации через информационные панели, порталы и с использованием систем управления контентом.Управление контентом, иногда известное как управление корпоративным контентом, является наиболее непосредственной и очевидной частью УЗ. Чтобы получить прекрасный графический снимок области управления контентом, перейдите на сайт realstorygroup.com и посмотрите на их карту поставщиков контент-технологий. Этот аспект УЗ можно описать как «Библиотечное дело 101», размещение информации и данных вашей организации в сети, а также выбранной внешней информации и предоставление возможности плавного перехода к поиску более или менее во всей сети.Чаще всего для этого используется термин Enterprise Search. Теперь это не просто поток в рамках ежегодной конференции KMWorld, но и самостоятельная конференция. См. Комментарии ниже в разделе «Третий этап УЗ».

(2) Место проведения экспертизы

Поскольку знания принадлежат людям, часто лучший способ приобрести необходимые знания — это поговорить с экспертом. Однако найти подходящего эксперта, обладающего необходимыми вам знаниями, может быть проблемой, особенно если, например, эксперт находится в другой стране.Основная функция системы локатора экспертных знаний проста: она заключается в выявлении и нахождении тех лиц в организации, которые имеют опыт в определенной области. Эти системы теперь широко известны как системы определения местоположения специалистов. В первые дни KM широко использовался термин «Желтые страницы», но теперь этот термин быстро исчезает из нашего общего лексикона, и в любом случае определение местоположения специалистов является более точным.

Обычно есть три источника, из которых можно предоставить данные для системы поиска специалистов: (1) резюме сотрудника, (2) самоопределение сотрудником областей компетенции (обычно путем заполнения онлайн-формы) и ( 3) алгоритмический анализ электронных сообщений от и к сотруднику.Последний подход обычно основан на почтовом трафике, но может включать и другие социальные сети, такие как Twitter, Facebook и Linkedin. Доступно несколько коммерческих программных пакетов, отвечающих запросам с опытом. В большинстве из них есть схемы балансировки нагрузки, чтобы не перегружать конкретного эксперта. Обычно такие системы ранжируют степень предполагаемой компетентности и смещают запрос вниз в рейтинге компетентности, когда более высокие варианты оказываются перегруженными. Такие системы также часто имеют функцию, с помощью которой запрашивающая сторона может пометить запрос как приоритет, а затем система может сопоставить высокий приоритет с высоким рангом экспертизы.

(3) Извлеченные уроки

Извлеченные уроки Базы данных «Извлеченные уроки» — это базы данных, которые пытаются зафиксировать и сделать доступными знания, обычно «как это сделать», которые были получены оперативным путем и обычно не были бы зафиксированы явно. В контексте управления знаниями акцент делается на сборе знаний, заложенных в личном опыте, и на их явном изложении. Концепция или практика извлеченных уроков можно описать как порожденные УЗ, поскольку прямых предшественников очень мало.В начале движения КМ наиболее часто использовалась фраза «передовой опыт», но вскоре эта фраза была заменена на «извлеченные уроки». Причины заключались в том, что «извлеченные уроки» были более широким и инклюзивным термином, а также потому, что «передовая практика» казалась слишком ограничивающей и могла быть истолкована как означающая, что в ситуации существует только один передовой опыт. Например, то, что может быть лучшей практикой в ​​североамериканской культуре, может не быть лучшей практикой в ​​другой культуре. Крупные международные консалтинговые фирмы были хорошо осведомлены об этом и возглавили движение к замене нового более подходящего термина.«Извлеченные уроки» стали самой распространенной визитной карточкой раннего развития УЗ.

Идея приобретения опыта, особенно опыта, приобретенного тяжелым трудом, не нова. Одним из предшественников КМ, который мы все видели изображенным, был опрос пилотов во время Второй мировой войны после миссии. Сбор военной разведки был основной целью, но четкой и признанной второстепенной целью было выявить извлеченные уроки, хотя они не были названы так, чтобы передать их другим пилотам и инструкторам.Точно так же Служба подводных лодок ВМС США, после очень неприятного и продолжительного опыта с торпедами, которые не взорвались на цели, и еще более досадного отказа следить за последовательными сообщениями капитанов подводных лодок об отказе от подрыва торпед, ввела обязательную систему широкого распространял «Донесения капитанского патруля». Намерение, конечно же, состояло в том, чтобы избежать подобных фиаско в будущем. Отчеты капитанского патруля, однако, были очень четко разработаны для поощрения аналитических отчетов с аргументированным анализом причин оперативной неудачи и успеха.Было подчеркнуто, что ключевая цель отчета состояла в том, чтобы дать рекомендации по стратегии для старших офицеров, над которыми они должны обдумывать, и рекомендации по тактике, которыми могут воспользоваться другие капитаны и подводники (McInerney and Koenig, 2011).

Военные стали горячими сторонниками концепции извлеченных уроков. Фраза, которую используют военные, — «Отчеты о действиях». Идея очень проста: убедитесь, что то, что было извлечено из опыта, передается, и не полагайтесь на участника, чтобы сделать отчет.Почти всегда будет слишком много вещей, которые сразу же потребуют внимания этого человека после действия. Должна существовать система, в соответствии с которой кто-то, обычно кто-то из специалистов по управлению знаниями, получает ответственность за подведение итогов, отделение зерна от плевел, создание отчета, а затем обеспечение того, чтобы извлеченные уроки были зафиксированы и распространены. Опыт Ирака, Афганистана и Сирии сделал этот процесс в вооруженных силах почти автоматическим.

Концепция никоим образом не ограничивается военными.Ларри Прусак (2004) утверждает, что в корпоративном мире наиболее распространенной причиной неудач при внедрении УЗ является то, что очень часто команда проекта распускается, а члены команды почти сразу же переводятся в другое место, прежде чем будет составлен какой-либо отчет или отчет о действиях. Любая организация, в которой работа часто сосредоточена на проектах или командах, должна уделять очень пристальное внимание этому вопросу и создавать механизм последующих действий с четко разграниченной ответственностью за его реализацию.

Особенно поучительный пример «извлеченного урока» — это пример, рассказанный Марком Маззи (2003), известным консультантом по УЗ.История основана на его опыте работы в отделе управления знаниями Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth недавно представил новый фармацевтический агент, предназначенный в первую очередь для педиатрического использования. Wyeth ожидал, что это будет заметный успех, потому что, в отличие от своих утренних, полуденных и ночных конкурентов, его нужно было вводить только один раз в день, и это значительно упростило бы для опекуна обеспечение соблюдения ребенком режима приема лекарств. и это было бы менее обременительно для ребенка. Продажи препарата начались хорошо, но вскоре пошли на убыль.Однако один торговый представитель (то, что фармацевтическая промышленность называет специалистами по детализации), беседуя со своими клиентами, обнаружил причину неутешительных продаж и также признал решение. Проблема заключалась в том, что дети яростно возражали против вкуса препарата, а лица, осуществляющие уход, сообщали врачам, что они не могут заставить своего ребенка продолжать прием препарата, поэтому старые резервные средства должны были быть заменены. Простым решением был апельсиновый сок, глоток которого довольно эффективно маскировал неприятный вкус.Если торговый представитель объяснил бы врачу, что лечение должно быть передано опекуну в виде таблеток и стакана апельсинового сока, принимаемых одновременно за завтраком, то неудовлетворенности не было, и продажи были нормальными.

Возникает очевидный вопрос: что может побудить торгового представителя поделиться этими знаниями? Компенсация торговому представителю производится в зависимости от зарплаты (малая) и бонуса (большая). Если она поделится своими знаниями, она поставит под угрозу размер своего бонуса, который основан на ее сравнительных результатах.

Это поднимает проблему, обсуждаемую ниже, о том, что KM — это гораздо больше, чем управление контентом. Он распространяется на то, как структурируют организационную культуру для облегчения и поощрения обмена знаниями, а также на то, как структурируют схему вознаграждения организации.

Внедрение системы извлеченных уроков является сложным как в политическом, так и в оперативном плане. На многие вопросы, связанные с такой системой, трудно ответить. Могут ли сотрудники подчиняться системе без проверки? Кто, если кто-нибудь, должен решать, какой урок является ценным? Наиболее успешные реализации извлеченных уроков привели к выводу, что такую ​​систему необходимо контролировать и что должен существовать механизм проверки и утверждения для элементов, которые публикуются как извлеченные уроки.

Как долго элементы остаются в системе? Кто решает, когда элемент больше не актуален и не актуален? В большинстве успешных систем извлечения уроков идет активный процесс прополки или стратификации. Без четко разработанного процесса прополки доля новых и свежих продуктов неизбежно снижается, система начинает выглядеть устаревшей, а использование и полезность сокращаются. Разумеется, удаление — это не обязательно потеря и разрушение. Используя тщательно разработанные принципы стратификации, элементы, удаленные с переднего плана, можно заархивировать и переместить на задний план, но при этом сделать доступными.Однако эта процедура должна быть внедрена до того, как вещи начнут выглядеть устаревшими, и должна быть создана хорошая система поиска, основанная на таксономии.

Эти вопросы необходимо тщательно продумать и решить, а также разработать и внедрить механизмы, прежде чем будет запущена система извлечения уроков. Невнимательность может легко привести к неудаче и созданию плохой репутации, которая подорвет последующие усилия.

(4) Сообщества практикующих (CoPs)

CoPs — это группы людей с общими интересами, которые собираются вместе лично или виртуально, чтобы рассказывать истории, делиться и обсуждать проблемы и возможности, обсуждать передовой опыт и обсуждать извлеченные уроки ( Венгер, 1998; Венгер и Снайдер, 1999).Сообщества практиков подчеркивают, развивают и используют социальный характер обучения внутри или между организациями. В небольших организациях разговоры о кулере для воды часто воспринимаются как должное, но в более крупных, географически распределенных организациях кулер для воды должен стать виртуальным. Точно так же организации обнаруживают, что, когда сотрудники оставляют специальный офис компании для работы в сети из дома или в дороге, естественный обмен знаниями, который происходит в социальных пространствах, необходимо воспроизводить виртуально.В контексте УЗ, CoP обычно понимаются как сообщества, связанные с помощью электроники. Электронная связь, конечно, не обязательна, но поскольку управление знаниями возникло в консалтинговом сообществе из осознания потенциала интрасетей для связи географически разнесенных организаций, такая ориентация понятна.

Классический пример развертывания CoP взят из Всемирного банка. Когда Джеймс Вулфенсон стал президентом в 1995 году, он сосредоточил внимание на роли Всемирного банка в распространении знаний о развитии; он, как известно, говорил, что основным продуктом Всемирного банка были не займы, а скорее создание знаний о том, как добиться развития.Следовательно, он поощрял разработку CoP и сделал это в центре своего внимания. Например, один практикующий врач Всемирного банка занимался строительством и обслуживанием дорог в засушливых странах и условиях. Этому практикующему сообществу было рекомендовано привлекать и искать не только участников и сотрудников из Всемирного банка и его спонсируемых проектов и из страны, где реализуется соответствующий проект, но и экспертов из других стран, которые имели опыт строительства дорог в засушливых условиях, таких как как, например, сотрудники Австралийского совета по исследованиям дорог и Департамента автомобильных дорог Аризоны.Это также хороший пример того, что, несмотря на тот факт, что управление знаниями впервые было разработано в очень коммерческом корпоративном контексте, оно применимо гораздо шире, например, в контексте правительства и гражданского общества.

Организация и обслуживание CoP — непростая задача. Как указывает Дарем (2004), необходимо выполнить несколько ключевых ролей. Она описывает ключевые роли как менеджера, модератора и идейного лидера. Это не обязательно должны быть три разных человека, но в некоторых случаях они должны быть.Вот некоторые вопросы, которые необходимо обдумать и решить:

• Кто выполняет различные роли: менеджера, модератора и лидера мнений?
• Как управляется CoP и кто будет выполнять эту роль?
• Кто будет нести общую ответственность за координацию и надзор за различными CoP?
• Кто ищет новых членов или предполагает, что CoP, возможно, изжил себя?
• Кто проверяет активность CoP?
• Публикации открыты или кто-то проверяет или редактирует сообщения?
• Как сохранить свежесть и жизнеспособность ПС?
• Когда и как (по каким правилам) удаляются предметы?
• Как эти предметы архивируются?
• Как можно восстановить файлы CoP? Как руководители практикующего сообщества координируют свои действия с функцией корпоративного поиска / таксономии?

Еще один способ взглянуть на УЗ — это посмотреть на этапы развития УЗ

Первая стадия УЗ: информационные технологии

Изначально KM было обусловлено в первую очередь ИТ, информационными технологиями и желанием внедрить эту новую технологию, Интернет. , чтобы поработать и посмотреть, на что он способен.Эта первая стадия была описана с использованием метафоры коневодства как «Интернет из интеллектуального капитала», отца и матери. Концепция интеллектуального капитала, представление о том, что не только физические ресурсы, капитал и рабочая сила, но также и интеллектуальный капитал (знания) подпитывают рост и развитие, обеспечили обоснование, основу и основу. Доступность Интернета обеспечила инструмент. Как описано выше, сообщество управленческого консалтинга ухватилось за новые возможности, предоставляемые Интернетом, используя его в первую очередь для себя, понимая, что, если они будут более эффективно делиться знаниями в своей организации, они смогут избежать изобретения велосипеда, занизить цену своих конкурентов и получить больше прибыли. .Центральным моментом является то, что первый этап УЗ был посвящен тому, как развернуть эту новую технологию для достижения более эффективного использования информации и знаний.

Первый этап можно было бы описать как этап «Если бы только Texas Instruments знал то, что знал Texas Instruments», чтобы вернуться к часто цитируемой мантре KM. Отличительной чертой Этапа 1 была сначала «передовая практика», позже замененная более политическими «извлеченными уроками».

Второй этап УЗ: HR и корпоративная культура

Через несколько лет возник второй этап УЗ, когда стало очевидно, что простого развертывания новой технологии недостаточно для эффективного обмена информацией и знаниями.Стало очевидно, что необходимо учитывать человеческое и культурное измерения. Вторую стадию можно описать как стадию «Если ты построишь, они придут» — это заблуждение ». Другими словами, было осознание того, что «если вы построите это, они придут» — это рецепт, который может легко привести к быстрому и досадному провалу, если человеческий фактор не будет в достаточной степени учтен.

Стало ясно, что внедрение УЗ повлечет за собой изменения в корпоративной культуре, во многих случаях довольно существенные изменения.Рассмотрим приведенный выше случай новой детской медицины и открытие эффективности добавления апельсинового сока в рецепт. Торговые представители фармацевтических компаний получают компенсацию в первую очередь не за счет заработной платы, а за счет премий по результатам продаж. Зачем этому торговому представителю делиться своим новым открытием, когда наиболее вероятным результатом будет то, что в следующем году ее бонус будет существенно уменьшен? Изменения, необходимые в корпоративной культуре для облегчения и поощрения обмена информацией и знаниями, могут быть значительными и глубокими.Таким образом, KM выходит далеко за рамки простого структурирования информации и знаний и делает их более доступными. В частности, необходимо изучить организационную культуру с точки зрения того, как она поощряет обмен информацией и знаниями. Во многих случаях обследование показывает, что культуру необходимо модифицировать и обогащать. Часто это будет включать изучение и изменение того, как схема вознаграждения вознаграждает обмен информацией и знаниями.

Это подразумевает роль УЗ, которую в прошлом приходилось выполнять очень немногим специалистам в области информации.Подразумевается, что руководители УЗ должны быть вовлечены в процесс принятия решений по разработке компенсационной политики организации, процесс, который очень чувствителен с политической точки зрения и сопряжен с трудностями.

Основным компонентом этого второго этапа была разработка простых в использовании и удобных для пользователя систем. Метафора, которая использовалась, заключалась в том, что интерфейс рабочего стола должен казаться почти интуитивно очевидным, как приборная панель автомобиля. (Это, конечно, было до распространения чипов в автомобилях и появления руководств пользователя толщиной в несколько сантиметров.) Дизайн человеческого фактора стал важным компонентом УЗ.

По мере того, как осознание важности человеческого фактора разворачивалось, две основные темы из деловой литературы были перенесены в сферу УЗ. Первой из них была работа Сенге над обучающейся организацией (Сенге, Питер М., 1990 Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации). Второй была работа Нонаки над «неявным» знанием и тем, как его обнаружить и развить. (Нонака, Икудзиро и Такеучи, Хиротака, 1995 г. Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инноваций.) Оба были не только о человеческом факторе внедрения и использования УЗ; они также касались создания знаний, а также обмена знаниями и общения. Отличительной фразой Этапа 2 было «Сообщества практикующих», CoP. Хорошим показателем перехода от первого ко второму этапу УЗ является то, что на конференции Conference Board 1998 года по УЗ впервые был заметный контингент участников из отдела кадров и отдела кадров. К следующему, 1999 году, HR были самой большой группой, вытеснив ИТ-посетителей с первого места.

Третий этап УЗ: таксономия и управление контентом

Третий этап развивался на основе осознания важности контента, и, в частности, понимания важности возможности поиска этого контента и, следовательно, важности организации и описания. , и синдетическая структура этого контента. Поскольку хорошим альтернативным описанием для второй стадии КМ является стадия «ничего хорошего, если они ее не используют», то в этом ключе, возможно, лучшим описанием для третьей стадии будет «нехорошо, если они попытаются используй, но не могу найти »этап.Еще одним сигналом является то, что в отчете TFPL об их октябрьском саммите CKO (Главный директор по знаниям) 2001 г. сообщалось, что впервые таксономии возникли как тема, и она превратилась в крупную тему (TFPL, 2001 Стратегии знаний — Корпоративные стратегии). отличительными фразами, появляющимися на третьем этапе, являются управление контентом (или управление корпоративным контентом) и таксономии. На конференции KMWorld 2000 впервые появился трек по управлению контентом, а к конференции KMWorld 2001 года управление контентом стало доминирующим треком.В 2006 году KMWorld добавила двухдневный семинар под названием «Учебный курс по таксономии», который не только продолжается сегодня и продлился на день дольше, но также распространился на страны мира. Отличительными терминами третьего этапа УЗ являются таксономия и содержание.

Третий этап продолжается сегодня и расширяется. Основная тема сейчас — «анализ данных» и «машинное обучение» для «корпоративного поиска». Суть в том, чтобы иметь возможность эффективно управлять данными и извлекать их, не поддерживая при этом стойку, полную систематиков.Хороший недавний пример — продажа дочерней компании Rolls Royce. Покупатель имел право на объемные файлы с записями компании, но как Rolls Royce мог отделить их от других записей с ценными собственными данными, которые не были частью продажи и которые Rolls Royce хотел сохранить в качестве собственных знаний среди множества структурированных данных? и неструктурированные данные? Ответом стал крупный проект по систематизации, организации, индексации и извлечению огромных объемов данных и записей. Аналитика данных и машинное обучение были мощными инструментами, которые помогли в этом, но обратите внимание на слово «помощь».Эти инструменты не заменят потребности в хорошем и разумном человеческом руководстве, обучении и надзоре.

Автору вспоминается случай, произошедший несколько лет назад в Mitre Corporation, очень ориентированной на информацию организации, еще до того, как термин «KM» был использован, когда организация хотела создать хранилище экспертных знаний «файл / база данных». Первая мысль старшего вице-президента заключалась в том, что достаточно просто разместить резюме сотрудника в Интернете. Короткая демонстрация убедила его в обратном.Один из примеров поиска был для сотрудников, имеющих опыт работы в «оборонной логистике», теме, имеющей отношение к запросу предложений, на который Митр предлагал цену. Решающим аргументом было резюме, в котором не было ни слова, но с фазой «пополнение запасов на поле боя».

Хорошей идеей является поиск на веб-сайте KMWorld (kmworld.com) текущих отчетов, «официальных документов», вебинаров и т. Д. По таким темам, как «текстовая аналитика», «большие данные» или «когнитивные вычисления».

Еще одно определение / описание

Конец 20-го века, простирающийся до 21-го века, характеризовался почти непрерывным потоком информации и связанных со знаниями тем и энтузиазма.

Ниже приведен список этих энтузиазмов, примерно в хронологическом порядке, причем более раннее находится в верхней части списка. В некоторых случаях, когда это сегодня не так очевидно из названия, есть краткое описание того, в чем заключалась тема или энтузиазм.

• Минимизация нераспределенных затрат — тезис о том, что для оптимального принятия решений затраты должны точно распределяться по продуктам, и поскольку обработка данных становилась все более важным и более крупным компонентом расходов организации, она обычно рассматривалась как G&A, General и административные расходы, а также все меньшая и меньшая доля организационного бюджета явно выделялась на их продукты, и процесс принятия решений страдал.
• I.T. и продуктивность
• Проектирование систем, управляемых данными — тезис о том, что в основе хорошего проектирования системы лежит не классическая блок-схема «если-то-иначе», а построение диаграмм процедур и информационного потока внутри организации, и только затем последовал подробный анализ «если-то-еще». Это привело к резкому росту признания важности данных и информации в проектировании систем и в деятельности организации в целом.
• Анализ решений — дополнение к базовой конструкции системного анализа, согласно которой в любой ситуации принятия решения часто присутствует нераспознанный и не проанализированный вариант — i.е. вернуться и задействовать некоторые ресурсы для получения более подробной информации, а затем вернуться и, следовательно, иметь больше шансов принять оптимальное решение. Кроме того, в принципе можно сравнить стоимость более точной информации с ожидаемой ценностью лучшего решения.
• Информационные системы сценические гипотезы — в конце 1970-х — начале 1980-х годов было множество сценических гипотез: Нолана, Рокарта, Маршана, Гибсона и Джексона, Кенига и Захмана. Все они имели разветвление и по большей части были опубликованы для внедрения и управления I.T.
• Управление архипелагом (Информационные службы — тезис о том, что по главным причинам историческим причинам обязанности по обработке информации в организации обычно административно разбросаны, как острова в архипелаге, и что это создает серьезные административные и управленческие проблемы, и что только очень старшее руководство в состоянии справиться с проблемой, и что оно должно очень сознательно решать проблему.
• ИТв качестве конкурентного преимущества
• Управленческие информационные системы (MIS) к системам поддержки принятия решений (DSS) — признание того, что разочарование в MIS было вызвано прежде всего тем, что она сосредоточена исключительно на внутренней информации. и что большинство управленческих решений больше зависит от внешней информации, и что СПД необходимы для решения проблемы доступа к внешней информации и знаниям.
• Общекорпоративный информационный анализ — это была мантра IBM для продвижения к высшему руководству своих клиентов, что для достижения успеха организация 1) должна определить, из чего на самом деле состоит ее предприятие, и определить, в каком бизнесе она находится на самом деле. ; 2) затем он должен был проанализировать и определить, какие решения он должен был принять правильно, чтобы добиться успеха на этом предприятии; 3) затем он должен был проанализировать, какая информация ему нужна для правильного принятия этих решений, а также получить и обработать эту информацию.
• Управление информационными ресурсами — концепция, согласно которой информация является не только ресурсом, но также часто является продуктом. Закон о сокращении бумажного документооборота предписывал всем правительственным учреждениям назначать старшего администратора, отвечающего за управление информационными ресурсами.
• I.T. и организационная структура
• Комплексное управление качеством (TQM) и сравнительный анализ
• Конкурентная разведка (CI)
• I.T. и Переход от иерархий к рынкам — то, что лучше I.T. неизбежно смещает точку компромисса оптимальной эффективности в сторону рыночной части централизованного планирования в сторону спектра рыночной экономики.
• Реинжиниринг бизнес-процессов
• Основные компетенции
• Хранение данных и интеллектуальный анализ данных (в последнее время известные как большие данные)
• Электронный бизнес
• Интеллектуальный капитал
• Управление знаниями
• Планирование ресурсов предприятия (ERP) — не очень очевидное название идеи интеграции всех I вашего бизнеса.Т. операции под одним программным комплексом.
• Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
• Управление цепочками поставок (SCM)
• Управление корпоративным контентом (ECM)

Список впечатляюще длинный, и все эти темы и увлечения связаны с менеджментом информации и знаний, или управление функциями обработки информации. Было бы очень сложно составить гораздо более короткий список управленческих тем и увлечений той же эпохи, которые не были связаны с управлением информацией и знаниями или с управлением функциями обработки информации.

Если список такой длинный и у них такая общая тема, разве не было признания того, что все эти деревья составляют лес? Что ж, было (Koenig, 2000), и это называлось «управление, основанное на информации» — так называли «лес» в то время, но оно получило сравнительно мало внимания или импульса.

Один интересный способ взглянуть на KM состоит в том, что, по сути, KM расширилось и стало признанием этого леса деревьев (McInerney and Koenig, 2011), что KM — гораздо лучшее и более узнаваемое имя, чем « информационное управление.«Интересно, что этот поток деревьев, если смешивать метафоры, резко сократился с тех пор, как КМ стала важной темой. Кроме того, можно утверждать, что типичная новая тема или энтузиазм, например, облако и большие данные, можно рассматривать как выходящие изнутри УЗ.

Другие вопросы УЗ

Неявные знания

Сообщество УЗ использует термин «неявное знание» для обозначения того, что не является «явным знанием», и в этом использовании то, что обычно подразумевается под «неявным» знанием, является неявным знанием, которое является не явным или формально зафиксированным каким-либо образом, наиболее очевидно, это знание в головах людей.Более полезная и детальная категоризация — явная, неявная и неявная. Действительно, существует неявное знание, которое живет только в чьей-то голове. Нонака использует историю неявного знания, которое было необходимо для создания домашней хлебопечки. Чтобы понять, что необходимо для разработки машины для правильного замешивания теста, инженерам необходимо было поработать с хлебопекарнями, чтобы понять, как нужно манипулировать тестом.

Но, честно говоря, объем знаний, которые действительно негласные, например, как встать на водные лыжи, совпадают с интересами систем управления знаниями, довольно невелик.Что часто бывает очень обширным, так это объем неявной информации, которая могла быть сделана явной, но не была. То, что этого не произошло, обычно не является неудачей, а просто экономически эффективным решением, обычно принимаемым бессознательно, что оно не стоит затраченных усилий. Опасность заключается в предположении, что явная информация рассматривается путем «сбора», а неявная информация — путем «соединения», а не в проверке наличия потенциально важной скрытой информации, которую можно и нужно сделать явной.Комментарии после действий, приведенные выше в разделе «Извлеченные уроки», иллюстрируют этот важный момент.

Сохранение знаний и пенсионеры

Одна давняя проблема УЗ — это необходимость сохранять знания пенсионеров. Тот факт, что бэби-бумеры сейчас достигают пенсионного возраста, делает эту проблему все более актуальной. Техники управления знаниями очень важны для этого вопроса. Самый очевидный метод — это применение идеи извлеченных уроков: просто относитесь к карьере пенсионера как к долгому проекту, который подходит к концу, и создайте отчет о действиях, массивный дамп данных.Эта идея кажется достаточно простой, и опрос пенсионера и тех, с кем он тесно работает, о том, какие проблемы, по их мнению, могут появиться или которые могут возникнуть, — это очевидный здравый смысл. Но только в особых случаях подход полного дампа данных может оказаться очень полезным. Когда у текущего сотрудника есть потребность в знаниях, будет ли он или она искать информацию, и если да, то насколько вероятно, что поисковый запрос сотрудника отобразится на информации в дампе данных пенсионера?

Намного более полезным будет вовлечение пенсионера, поддержание его или ее в CoP, участие в обсуждениях текущих проблем и поиск через системы поиска специалистов.Реальная полезность, вероятно, будет найдена не непосредственно в информации, которую оставляет после себя пенсионер, а в новых знаниях, созданных в результате взаимодействия пенсионера с нынешними сотрудниками. Пенсионер, отвечая на текущую проблему, говорит: «Мне пришло в голову, что …» и вызывает что-то вроде «да, ситуация в чем-то похожая, но здесь …», — разворачивается дискуссия, пенсионер вносит свой вклад. необходимого опыта, и решение будет создано. Решение возникает частично из знаний пенсионера, но больше из взаимодействия.

Объем KM

Еще одним важным событием является расширение KM за пределы представления 20-го века о KM как о знаниях организации, как это описано в определении KM Gartner Group. Все чаще KM рассматривается как идеально охватывающий весь спектр информации и знаний, которые могут быть полезны для организации, включая знания, внешние по отношению к организации — знания, исходящие от продавцов, поставщиков, клиентов и т. Д., И знания, происходящие из научного и научного сообщества. , традиционная область библиотечного мира.В этом свете KM расширяется до анализа окружающей среды и конкурентной разведки.

Дополнительное определение КМ, приведенное выше, «Еще одно определение КМ», лес деревьев, также подтверждает, что определение КМ стало очень широким.

КМ здесь надолго?

Похоже, что да. Самый убедительный анализ — это библиометрический, просто подсчет количества статей в деловой литературе и сравнение его с другими бизнес-энтузиазмами.Большинство деловых энтузиазмов быстро растут и достигают пика примерно через пять лет, а затем падают почти так же быстро, как и росли.

Ниже приведены графики для трех актуальных тем (или увлечений) менеджмента последних лет:

9162
Общее управление качеством, 1990-2001 гг.
Источник: Ponzi & Koenig, 2002 г.

Круги качества , 1977-1986 Источник: Abrahamson, 1996

Реинжиниринг бизнес-процессов, 199016-2001 Koenig, 2002

KM выглядит совершенно иначе:

На этом графике показано количество статей в деловой литературе с фразой «Управление знаниями» в названии.

Если мы обозначим количество статей в деловой литературе с помощью фразы «Управление знаниями» или аббревиатуры «KM» в названии, мы получим диаграмму ниже, в которой на порядок больше литературы:

Действительно, похоже, что КМ — это не просто энтузиазм; КМ здесь, чтобы остаться.

Ссылки

Abrahamson, E. & Fairchild, G. (1999). Мода на управление: жизненные циклы, триггеры и процессы коллективного обучения.Ежеквартальный вестник административной науки, 44, 708-740.

Давенпорт, Томас Х. (1994), Спасение души ИТ: управление информацией, ориентированное на человека. Harvard Business Review, март-апрель, 72 (2) стр. 119-131. Духон, Брайант (1998), Это все в наших головах. Информ, 12 (8) сентября.

Дарем, Мэри. (2004). Три критических роли для рабочих пространств управления знаниями. В M.E.D. Кениг и Т. К. Шрикантайя (ред.), Управление знаниями: извлеченные уроки: что работает, а что нет. (стр. 23-36). Медфорд, штат Нью-Джерси: Информация сегодня, для Американского общества информационных наук и технологий.

Кениг, M.E.D. (1990) Информационные службы и производительность послепродажного обслуживания. В Марте Э. Уильямс (ред.), Annual Review of Information Science and Technology: Volume 25, (стр. 55-56). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Elsevier Science для Американского общества информационных наук.

Кениг, M.E.D. (1992). Информационная среда и продуктивность исследований. В Х. Коллиере (ред.), Последние достижения в химической информации, (стр. 133-143). Лондон: Королевское химическое общество. Маззи, Марк.(2003). Личное общение.

Кениг, М., Э. Д. (2000), Эволюция управления знаниями, в Т. К. Срикантайя и М. Э. Д. Кениг, Управление знаниями для специалистов в области информации. (стр. 23-26), Медфорд, штат Нью-Джерси, Информация сегодня, для Американского общества информационных наук.

Макинерни, Клэр, и Кениг, Майкл Д. Д. (2011), Процессы управления знаниями (KM) в организациях: теоретические основы и практика, Морган и Клейпул.

Нонака, И.И Такеучи, Х. (1995). Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инноваций. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Понци, Леонард и Кениг, M.E.D. (2002). Управление знаниями: еще одна причуда управления? »Информационное исследование, 8 (1). Получено с http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html

Понци, Л., и Кениг, МЕД (2002). Управление знаниями: еще одна причуда управления? », Информационные исследования, 8 (1). Получено с http: // informationr.net / ir / 8-1 / paper145.html

Прусак, Ларри. (1999). Откуда взялось управление знаниями ?. Направления знаний, 1 (1), 90-96. Прусак, Ларри. (2004). Личное общение.

Сенге, Питер М. (1990). Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: валюта Doubleday.

Венгер, Этьен К. (1998). Сообщества практиков: обучение, смысл и идентичность. Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

Венгер, Этьен К. и Снайдер, В.М. (1999). Сообщества практики: организационные границы. Harvard Business Review, 78 (1), 139–145.

Об авторе

Michael E.D. Кениг, доктор философии, является автором или соавтором ряда книг по УЗ, в том числе Управление знаниями на практике (www.infotoday.com) , и многочисленных статей по УЗ. Он является почетным профессором Университета Лонг-Айленда и бывшим деканом-основателем Колледжа информации и компьютерных наук.В 2015 году он получил высшую награду Ассоциации за заслуги перед публикой.

Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus.

4 примера управления знаниями, которые вы должны знать

Знания — это дар, полученный в результате опыта и образования. Вокруг нас течет бесконечное количество знаний.Невозможно сохранить все эти знания в нашем мозгу. Должен быть способ управлять этими знаниями, и именно так появилась концепция управления знаниями . Это стало необходимой дисциплиной для каждой организации. Изучите и усвойте примеры управления знаниями и центральную идею системы управления знаниями в этой статье.

Что такое система управления знаниями и управления знаниями?

Знания — важнейший ресурс для компании.Он создается, распространяется и используется во всей организации. Он направлен на организацию соответствующего опыта, когда и где это необходимо. Этот процесс организации знаний компании для достижения целей наилучшим образом — это управление знаниями. KM (управление знаниями) и KMS (система управления знаниями) — это связанные термины, но они значительно отличаются друг от друга. Обе концепции имеют большое значение для организации.

УЗ — это междисциплинарный подход и формальный метод определения объема знаний, которыми обладает компания, который может стать большим преимуществом для сотрудников и заинтересованных сторон.Это гарантирует, что информация будет легко доступна тем, кто в ней нуждается. С другой стороны, KMS — это система управления знаниями в организации для создания, сбора, хранения и распространения информации. Проще говоря, KMS — это технологии, поддерживающие KM в организации.

Какова цель управления знаниями?

Основная цель управления знаниями — повысить ценность организации на трех разных уровнях:

Улучшение работы бизнеса

Управление знаниями фокусируется на улучшении существующего бизнеса.Он пытается собрать информацию и определяет, что вы можете сделать в организации лучше. Например, снижение затрат.

Разработка продуктов и услуг

Организации пытаются знать, что они могут сделать больше для увеличения доходов бизнеса при меньших затратах и ​​меньшем времени.

Эффективность и результативность

Управление знаниями может повысить эффективность организации.Это приводит к достижению заранее поставленных целей. Учиться на собственном опыте — это быстрый способ повысить эффективность. На выполнение задачи на основе опыта будет затрачено меньше времени и усилий. Более того, вы будете делать меньше ошибок при достижении этих целей.

Обеспечьте четкое понимание

Одна из важнейших целей KM — обеспечить передачу четкой и одинаковой информации среди сотрудников.Они должны знать свои задачи и обязанности. Главная цель KM — способствовать инновациям, развивая непрерывный поток точных знаний.

Наличие

Практика управления знаниями в организации означает создание среды, в которой знания свободно передаются между членами и сотрудниками. Любая информация должна быть доступна точно в любое время, в любом месте и кому бы то ни было.

Инновации

Инновации — одна из главных составляющих успешного бизнеса.Управление знаниями способствует развитию инновационной культуры в организационной среде.

Примеры управления знаниями

1. Управление знаниями интеллектуальных карт

УЗ — это концепция, которую каждый должен научиться надлежащим образом внедрять в организации. Первый пример управления знаниями относится к интеллект-карте УЗ, которая может помочь в изучении его компонентов и основ. Для вашего удобства мы кратко проработали каждую часть.Он показывает, как компоненты связаны друг с другом. Кроме того, это даст вам представление об инженерии знаний. УЗ и инженерия знаний — взаимозаменяемые термины.

Источник изображения : researchgate.net

2. Пример системы управления знаниями

Пример системы управления знаниями может быть лучшим способом понимания УЗ. Предположим, компания работает над выводом на рынок нового продукта.Он должен проводить маркетинговые исследования, чтобы знать потребности рынка. Он также выполняет анализ соперников. Все эти данные будут добавлены в базу данных, содержащую некоторые данные о потенциале продаж и выясняющие активы и шаги для достижения целевых продаж и удовлетворения клиентов. Таким образом, файл исследования является подходящим примером, который поможет вам понять KMS. Как вы можете видеть здесь, это обширная концепция.

Источник изображения : pinterest.com

3.Пример управления знаниями в организациях

Для некоммерческой организации создание стратегии достижения цели кампании зависит от конкретного планирования. НПО могут внедрить интеллектуальную карту для управления знаниями и составить хорошо составленный план достижения своих целей. Как и в приведенном здесь примере управления знаниями, реализация стратегии цифровой кампании потребует надлежащего планирования таргетинга на цифровые каналы, целевые страницы и последующие призывы к действию. Это будут некоторые области, в которых цифровая кампания будет успешной.Интеллектуальные карты облегчат процесс планирования, потому что то, что ваша НПО должна делать, уже отражено в них. Этот пример показывает, как организация может эффективно применять интеллект-карты для своей выгоды.

Источник изображения : mindmeister.com

4. Жизненный цикл управления знаниями

Жизненный цикл управления знаниями — это метод преобразования информации в знания в организации.Он описывает способ сбора, обработки и распространения знаний. Он состоит из следующих этапов:

• Выявление существующих знаний
• Планирование того, какие знания требуются сотрудникам или другим участникам
• Приобретение и развитие знаний
• Распространение опыта там, где это необходимо
• Развитие оптимального использования знаний
• Контроль и поддержание качества знаний
• Распоряжение опытом, когда он больше не нужен организации

Как вы можете видеть на рисунке ниже, эти шаги разбиты на концепции и подробно описаны.

Источник изображения : smartsheet.com

MindMaster — это самый быстрорастущий многоцелевой онлайн-инструмент для составления карты разума, разработанный для творцов и талантливых учеников с целью создания полезных карт разума. Инструмент поддерживает несколько платформ. Пользователи ПК и мобильных устройств могут загрузить программу MindMaster.

Однако пользователи также могут создавать интеллектуальные карты в Интернете.Выбирайте лучшую архитектуру, темы, стили, стройте красочные ветви и многое другое. Этот полнофункциональный онлайн-инструмент помогает детально составить интеллект-карту. Каждая особенность этого инструмента классная. Пользовательский интерфейс также впечатляет и прост для понимания. Почти все в этом приложении примечательно. Это подходящая платформа для создания интеллект-карты за несколько минут с использованием простых в использовании функций MindMaster.

Характеристики

• Довольно доступный план членства
• Позвольте пользователям выражать их творчески
• В нем 33 темы, 12 структур с различным дизайном и более 700 картинок.
• Пользователи могут настраивать свою интеллект-карту в любое время, когда захотят.
• Идеально подходит для составителей презентаций, быстро обучающихся, преподавателей и людей с творческим складом ума.

Преимущества

• Множество инструментов для построения карты разума по вашему выбору
• Доступно в нескольких версиях
• Поддержка сообщества

Проблемы управления знаниями

Предприятиям приходится сталкиваться с множеством проблем, когда они пытаются внедрить управление знаниями.Мы говорим о следующих проблемах:

Культура гибкости и сотрудничества

Организации сталкиваются с этим как с одной из самых распространенных проблем, но некоторые из них являются экспертами в ее решении. Им уже приходится преодолевать трудности при разработке и реализации новой политики. В человеческой природе они сопротивляются переменам. Они избегают приспосабливаться и учиться у других. Сотрудники не прилагают усилий для совместной работы, что является самой большой проблемой для облегчения совместной работы в командах.Их нужно побуждать выйти из зоны комфорта и принять изменения на рабочем месте.

Безопасность

Безопасность — это вызов, но необходимая вещь для любого бизнеса. Каждая компания старается обеспечить способ передачи информации нужным людям без утечки данных.

Измерение знаний

Измерить знания в организации довольно сложно, потому что нет доступных стандартов измерения.В случае неявного знания его сложнее измерить. Эксперты предлагают стремиться к цели знания, а не к усилиям или результатам. Вы не можете количественно оценить знания, и поэтому совет эксперта должен иметь смысл.

Признание эксперта

Поиск кого-то в компании, обладающего опытом в определенных знаниях, можно использовать для базового уровня понимания того, что вы хотите создать. Это сложный процесс и, возможно, деликатный для некоторых сотрудников, поскольку они будут чувствовать себя конкурентоспособными в отношении своих навыков.

Хранение и управление документами

Некоторым знаниям нельзя придать форму документа, но они все же должны быть организованы. Кроме того, любой компании непросто управлять документами. Поможет надежная система управления документацией.

Постоянное улучшение

Системы управления знаниями требуют постоянного улучшения с течением времени.Выберите подходящие ресурсы для оптимального и постоянного выполнения процесса.

Выбор места для установки KM

Выбор подходящего отдела для размещения инструмента управления знаниями также является неотъемлемой частью успеха организации.

Таким образом, если вы хотите распространить УЗ по всей организации, определите, где должна быть стратегия УЗ или кому она будет принадлежать.В основном эта ответственность возлагается на HR или ИТ-отдел. Они должны заботиться о примерах эффективных систем управления знаниями, а также поддерживать команду по обмену знаниями и организационному обучению.

статей по управлению знаниями

Ниже приведены статьи и другие документы, написанные и опубликованные Дэвидом Скирмом. Если правообладатель дал разрешение, полный текст доступен на этом веб-сайте. Вы также найдете резюме и заметки со многими презентациями, некоторые из которых охватывают определенные темы KM, не затронутые здесь.

Управление знаниями и информацией

«7 возрастов IKM», Дэвид Скирм. Ретроспектива двух десятилетий управления информацией и знаниями (июнь 2015 г.). Полная статья (PDF)

«Is IT Delivering», Дэвид Дж. Скирм, InsideKnowledge , Ark group, Vol 11. No. 7, pp.32-36 (2008). Полная статья (PDF)

«Ценить знания: стоит ли оно того?», «Азиатское качество», стр. 24–26 (август 2007 г.). Полная статья (PDF)

«Информационные менеджеры: нужны ли они?», Онлайн-информация 2004 (конференция). Полный текст статьи (PDF) .

«Как справиться с интеллектуальным капиталом», в обзоре эффективности создания стоимости в хорватской экономике (ноябрь 2002 г.). Полная статья .

«Управление знаниями: подходы и политика», документ по вопросам политики, влияющим на малые и средние предприятия в Европе, представлен на заседании группы разработки политики DEEDS, Брюссель, июль 2002 г. Полный документ (PDF: 20 страниц) .

«Бизнес-ценность от управления знаниями», представленный на конференции «Мобилизация знаний для повышения эффективности бизнеса» , конференция Aslib, Лондон (май 2002 г.). Полный текст статьи (PDF) .

«Знание наизнанку», использующее ваши знания (май 2001 г.). Полная статья .

«Готовы ли вы к электронной торговле?», Онлайн-статья о начале работы с электронной коммерцией, Ecominfonet (июль 2000 г.). Полная статья (PDF) .

«От управления знаниями к торговле знаниями», Управление знаниями (декабрь 1999 г.). Полная статья .

«Торговля знаниями: успех на глобальном рынке знаний», доклад представлен по адресу Экономика знаний и Китай , Пекин (ноябрь 1999 г.). Полный текст статьи (PDF) .

«Управление знаниями: следующие шаги», Руководство для консультантов , стр. 8–10 (июль 1999 г.). Полная статья .

«Управление знаниями: как заставить его работать», The Law Librarian , Vol. 31, No. 2, pp.84-90 (июнь 1999). Полная статья .

«Создание мировой торговли идеями: глобальная инфраструктура инноваций в области знаний», с Деброй М. Амидон, Управление знаниями , Том 2, No.7, стр 17-20 (апрель 1999 г.).

«Построение сообществ на Саммите знаний 1998 года: оксюмороны и здоровый цинизм», Knowledge Management Review , стр. 6 (январь / февраль 1999 г.). Оригинальная статья .

«Ноу-почему, ноу-хау», Guru Feature, Information Age , стр. 8–9 (сентябрь 1998 г.). Полная статья .

‘Факт или причуда? Десять сдвигов в управлении знаниями », Обзор управления знаниями , № 3, стр. 6-7 (июль / август 1998 г.). Полная статья .

«Сети знаний — успех с помощью технологий сотрудничества», Сотрудничество в Интернете, , МИЭФ, Берлин, 9-10 июня (1998). Краткое содержание презентации — Презентация (PDF)

«Эффективные команды по обмену знаниями», Журнал высокопроизводительных команд , том 3, № 3, стр. 15-20 (май 1998 г.).

«Ценить знания: стоит ли оно того?», Управление информацией , том 8, № 3 (март 1998 г.). Полная статья .

«Управление знаниями: решения: роль технологий», ACM SIGGROUP Bulletin , Special Issue on Knowledge Management at Work (март 1998). Полная статья (PDF).

«Новые меры успеха», в соавторстве с Деброй Амидон. , Журнал бизнес-стратегии, , стр. 20–24 (январь / февраль 1998 г.).

«Разработка стратегии знаний», стратегия , стр. 18–19 (январь 1998 г.). Полная статья .

«Глобализация и виртуализация знаний», Gyosei Journal, Vol 1, No. 3, pp. 71-86 (декабрь 1997 г.). Аннотация и содержание Схема — Полная статья, включая ретроспективу 2011 года (PDF).

«Повестка дня знаний», в соавторстве с Деброй Амидон, Journal of Knowledge Management, Vol. 1, No. 1, pp.27-37 (сентябрь 1997 г.). Аннотация . Также краткое изложение Лидеры и отстающие .

«От управления информацией к управлению знаниями: готовы ли вы?», Online ’97 , Лондон (декабрь 1997 г.). Полная статья .

«Управление знаниями: оксюморон или динамический дуэт», Managing Information , Vol.4 No. 7, pp. 16-18 (сентябрь 1997 г.). Полная статья .

«От информации к знаниям», Информационная эпоха, Том. 1, No. 20, pp. 16-18 (сентябрь 1997 г.). Полная статья . (PDF)

‘Global Intelligence Networking: Technology Opportunities and Human Challenges’, AGSI Journal , pp.106-115 (ноябрь 1995 г.). Полная статья .

«Когда управление информацией сталкивается с организационной культурой», Бюллетень управления записями, , выпуск № 64, стр. 3-5 (октябрь 1994).

«Десять способов повысить ценность вашего бизнеса», Управление информацией , том 1. № 3, стр. 20–25 (март 1994 г.). Полная статья .

«Некоторые принципы управления информационными ресурсами», раздаточный материал для семинаров (1995). Раздаточный материал (PDF).

«Сети знаний», Интеллектуальное предприятие , Том 1, № 9 (ноябрь 1991 г.).

«Использование знаний через социально-технологическое слияние», с Деброй Роджерс, Деятельность в области знания технологий , IC ^{2 Институт} Техасского университета в Остине, Vol. 2. № 1, с. 1-6 (лето 1994 г.). Это сокращенная версия одноименного доклада конференции — см. Ниже .

«Использование знаний посредством социально-технического слияния», с Деброй Амидон М. Роджерс. Этот документ представляет архитектуру управления предприятием и иллюстрирует ее на нескольких примерах.Представлено на 12-й Международной ежегодной конференции Общества стратегического управления, Лондон (октябрь 1992 г.). Полная статья (PDF).

Гибкая работа

«От удаленной работы к электронной работе», Виртуальная конференция труда Западного Беркшира, , июль 2000 г. Полный текст статьи .

«Дистанционная работа — корпоративная перспектива», Европейская конференция по дистанционной работе, Робинсон-колледж, Кембридж (апрель 1993 г.). Полная статья .

«Удаленная работа: достижение бизнес-преимуществ» (1993). Полный текст статьи (PDF).

«Гибкая работа: построение рациональной и гибкой организации», Long Range Planning, Том 27, № 5, стр 98-110 (октябрь 1994).

«Взгляните на удаленную работу», Management Consultancy, p.21 (июнь 1994)

Другие темы управления

«Получение выгоды от информационных технологий — человеческий фактор», Ежегодная конференция UKCMG, Брайтон (май 1992 г.). Полный текст статьи .

«МЯГКАЯ сторона системного проектирования», подготовленный для семинара для разработчиков систем, запланированного Институтом инженеров-электриков, но не проведенного (январь 1992 г.). Полная статья (PDF).

«Интеграция бизнеса, людей и технологий» с Тони Эттью, Рамси Маклареном и Филипом Скоттом, Конференция DECUS UK, Уорик (март 1991 г.).

«Развитие успешной маркетинговой разведки: пример из практики», Управленческое решение , том 28, № 1, стр 54-61 (1990).

«Планирование и маркетинг функции маркетинговой информации», Marketing Intelligence and Planning , vol 7, No. 1/2, pp 5-10, (1989).

«Гибридные менеджеры: что делать?», С Майклом Дж. Эрлом, Computer Bulletin , стр. 19–21 (май 1990 г.).

«Гибридные менеджеры: что мы о них знаем?», С M.J. Earl, Journal of Information Systems , Vol 1, No. 2, pp 169-187 (1992.

)

«От гибридов к наведению мостов», исследовательский и дискуссионный документ RDP92 / 2, Оксфордский институт управления информацией, Темплтон-колледж, Оксфорд (январь 1992 г.).

«Социальная среда» (глава 2) и «Потребительство, образ жизни и социо-демография» (глава 6) в материалах Proceedings of the Business Environment Group ‘ed.Ричард Уэйли, Стратегия Общество планирования (1988).

«Разработка стратегии для понимания влияния ИТ на организационную структуру», с Роем Пейном, Суди Шарифи, рабочий документ 201, Манчестерская школа бизнеса (ноябрь 1990 г.).

Последнее обновление: 29 марта 2011 г.

Управление знаниями — ServiceNow

AI поиск

Предоставьте сотрудникам и клиентам ответы на вопросы, которые им нужны, с помощью мощного средства поиска потребительского уровня.Предоставляйте релевантные персонализированные результаты.

Аналитика и информационные панели

Отслеживайте использование базы знаний и статей, сроки публикации, устаревание статей, отзывы пользователей и пробелы в знаниях для точной настройки контента и процессов публикации.

Версия статьи

Создавайте и сравнивайте несколько версий статей базы знаний, отслеживайте изменения и возвращайте содержимое к ранее опубликованной версии.

Контекстный поиск

Сократите время разрешения проблем, предложив ответы агента, соответствующие тексту, введенному при создании дела или инцидента, и представьте соответствующие статьи для отклонения запросов на обслуживание.

Управление обратной связью

Действуйте в соответствии с отзывами клиентов и внутренних пользователей с помощью готового процесса с обратной связью, чтобы постоянно улучшать организационные знания.

Пошаговая установка

Упростите настройку и быстрое развертывание с помощью простых шагов настройки и встроенной справки. Следите за ходом реализации с помощью визуальных проверок состояния и получайте правильные результаты с первого раза — помощь экспертов не требуется.

Собственность группы

Назначьте статьи группам владения контентом. Позвольте командам управлять обратной связью и обслуживанием, улучшая качество статей и своевременность ответов.

Создание в контексте

Повысьте актуальность знаний, позволив агентам и сотрудникам записывать статьи знаний во время рабочих процессов, например управления делами или инцидентами.

KCS v6 проверено ¹

Привнесите в свою организацию лучшие отраслевые практики и убедитесь, что вы соответствуете последним стандартам.

Блоки знаний

Создавайте повторно используемые блоки содержимого статей базы знаний, чтобы уменьшить избыточность и повысить производительность.

Знания требуют понимания

Используйте машинное обучение, чтобы автоматически определять и визуализировать пробелы в знаниях для выполнения заданий.

Сбор знаний

Краудсорсинг знаний и преобразование неструктурированных разговоров в структурированные. Создавайте новые статьи на основе решений в активных, заинтересованных сообществах.

Создание Microsoft Word

Предоставьте пользователям привычный опыт написания с бесшовной интеграцией с Microsoft Word Online.

Импорт Microsoft Word

Начните работу с базой знаний, импортировав документы Word напрямую с поддержкой форматирования HTML, чтобы сохранить таблицы, списки и ссылки, а также стили текста. Изображения прикреплены к статье базы знаний и встроены в основной текст.

Поисковая фильтрация

Настройте страницу результатов поиска с помощью нескольких методов фильтрации и сортировки списков результатов.

Интеграция сервисного портала

Распространяйте имеющиеся знания через портал услуг и позволяйте клиентам и сотрудникам искать, просматривать и просматривать статьи с настольных компьютеров или мобильных устройств.

Похожие статьи

Используйте машинное обучение, чтобы находить похожие статьи. Помогите пользователям и агентам портала быстро найти решения, а авторам знаний выявить потенциальные дубликаты.

Подписки

Рассылка релевантных статей клиентам и сотрудникам, чтобы повысить самообслуживание и заинтересованность. Разрешите пользователям подписываться на статьи и базы знаний и уведомлять их о новом или измененном контенте.

Управление переводами

Автоматическое назначение задач, определение отсутствующих переводов и интеграция со сторонними инструментами.

Рабочий процесс

Воспользуйтесь преимуществами превосходных рабочих процессов Now Platform ^® , чтобы настроить рабочие процессы публикации и вывода из эксплуатации. Пусть каждый отдел поддерживает собственную базу знаний с настраиваемыми рабочими процессами.

Как эффективно управлять своей базой знаний (стратегии и инструменты)

Управление базой знаний похоже на управление небольшой библиотекой.Чтобы обслуживать пользователей более эффективно, все в базе знаний должно быть правильно организовано, категоризировано и оптимизировано с помощью правильных инструментов.

К счастью, в отличие от библиотекаря, вам не нужна специальная степень, чтобы научиться управлению базами знаний. Вам просто нужны правильные инструменты и стратегии, чтобы сделать вашу базу знаний более управляемой и удобной для пользователя.

В этой статье мы рассмотрим лучшие советы и инструменты, которые вы можете использовать для управления базой знаний любого размера. Независимо от того, есть ли у вас корпоративная база знаний или единая база знаний по продукту, вы найдете здесь множество полезных советов.

Приступим.

Что такое управление знаниями?

Прежде чем мы перейдем к подробным частям руководства, давайте изучим основы управления базами знаний.

Как вы знаете, база знаний — это система, наполненная статьями, учебными пособиями, руководствами, загружаемыми материалами и множеством различных типов контента. Управление знаниями — это просто работа, которая заключается в создании и управлении всем содержимым базы знаний.

Как именно вы управляете базой знаний? Что ж, это включает в себя множество различных шагов и процессов.Например, организация контента для эффективного извлечения знаний.

Например, категоризация — важная часть управления знаниями. С помощью категорий вы можете систематизировать гиды по разным категориям. А также упрощает просмотр определенных тем. Это поможет вам сэкономить время, когда вам придется регулярно редактировать и обновлять содержимое базы знаний.

Есть также несколько других аспектов, связанных с управлением знаниями, например:

• Системы знаний
• Создание знаний
• Исследование знаний
• Обновление знаний
• Оптимизация знаний

Давайте рассмотрим эти аспекты более подробно.И узнайте, как вы можете использовать их для создания более эффективной базы знаний.

Лучшие практики управления знаниями

Управление базой знаний включает в себя множество различных шагов. Это некоторые из лучших практик, которым вы можете следовать, чтобы сделать рабочий процесс управления знаниями намного более плавным.

Выберите правильную систему KB

Процесс управления знаниями начинается с выбора правильной системы базы знаний или программного обеспечения. Программное обеспечение базы знаний, которое вы используете, определит, насколько легко создавать контент и управлять им.

Например, WordPress — отличное программное обеспечение для создания систем баз знаний. Это не только самый доступный вариант, но и предлагает множество инструментов и опций для настройки и расширения системы.

Поддержка сторонних тем и плагинов является ключевым преимуществом WordPress. Когда вы смешиваете их с его системой категоризации и удобным для новичков редактором, WordPress становится законченным решением для управления знаниями.

Используйте современный дизайн

Ваша база знаний также должна быть полностью оснащена современными инструментами и гибким дизайном.Так вам и вашим пользователям будет проще находить то, что они ищут.

Хороший дизайн базы знаний должен включать мощную поисковую систему. А также способы сбора отзывов пользователей и возможность прикреплять загружаемые файлы. С правильной темой WordPress вы можете довольно легко интегрировать такие функции в свою базу знаний.

Например, наша тема базы знаний KnowAll имеет все эти и многие другие функции. KnowAll — это тема WordPress, созданная специально для создания систем баз знаний всех видов.Он имеет современный дизайн и полностью совместим со всеми популярными плагинами WordPress.

Создание удобного для пользователя контента

Контент занимает центральное место в каждой базе знаний. Чтобы лучше обслуживать пользователей, вам нужно создавать контент, который легче воспринимать. Включите мультимедийный контент к учебным пособиям и руководствам. И используйте форматирование, чтобы улучшить читаемость.

Доступ к отличному редактору контента — ключ к созданию и редактированию всех типов информационного контента.Что еще более важно, ваши редакторы копии должны иметь возможность использовать редактор, не полагаясь на разочаровывающий код и руководства по стилю.

Постоянно обновлять и улучшать

Ваша работа по созданию эффективной базы знаний никогда не будет завершена. Вы должны постоянно обновлять статьи базы знаний, добавлять новый контент и регулярно улучшать их, чтобы лучше обслуживать ваших пользователей. Убедитесь, что программное обеспечение вашей базы знаний включает функции, которые упростят вам этот процесс.

Сбор отзывов пользователей

Одна из лучших стратегий для улучшения статей и контента вашей базы знаний — это сбор отзывов пользователей. Это лучший способ узнать, какие статьи работают лучше всего, а какие нужно доработать. Даже добавление простой системы «палец вверх» будет иметь большое значение для сбора отзывов пользователей.

Оптимизировать для видимости

Помимо добавления функции поиска и структурирования контента в базе знаний, вам также следует оптимизировать контент для обнаружения.Это особенно важно для общедоступных баз знаний. Используйте стратегии поисковой оптимизации для ранжирования информационных статей в Google по различным ключевым словам.

Как организовать базу знаний

Чтобы повысить эффективность и производительность, вы должны хорошо организовать свою базу знаний. Есть несколько стратегий, которые вы можете использовать для организации базы знаний.

• Категории использования: Система категоризации позволит вам систематизировать статьи по определенным темам.Это помогает пользователям находить статьи без разочарования. А также поможет вам в процессе обновления базы знаний.
• Заказ статей: Вы также можете выделить важные руководства, советы и наиболее полезные статьи вверху или на главной странице. Это отличный способ упростить поиск популярных статей.
• Используйте аналитику: Отслеживайте, как пользователи просматривают ваш веб-сайт. Узнайте, какие статьи они читают больше всего. Найдите, куда они перейдут дальше. Используйте такие идеи, чтобы лучше организовать базу знаний.

Как контролировать доступ и разрешения

Контроль того, кто получает доступ к каким частям базы знаний, имеет решающее значение для поддержания здоровой среды для вашей команды и пользователей.

Например, частная база знаний для группы поддержки клиентов должна включать контроль доступа пользователей. Это ограничит доступ агента к определенным разделам, относящимся только к его отделу.

Другой пример — управление доступом к редакторам контента.Вы можете контролировать, какие статьи редакторы копирования могут редактировать и публиковать. Или даже ограничьте, какие статьи могут просматривать пользователи.

Один из лучших способов контроля доступа и разрешений — создание групп пользователей с определенными ролями.

WordPress имеет встроенную систему управления ролями пользователей, которая помогает упростить этот процесс. С его помощью вы можете установить разрешения, например, кто может редактировать и публиковать контент. Кто может просматривать разные категории. И многое другое.

WordPress также имеет плагины для создания пользовательских ролей.User Role Editor — это мощный бесплатный плагин, который вы можете использовать для настройки расширенной системы пользовательских ролей.

Это некоторые из инструментов, которые вы можете использовать, чтобы максимально использовать свою базу знаний и процесс управления знаниями.

Героический КБ

Heroic KB — обязательный плагин для каждой базы знаний, созданной с помощью WordPress. Этот плагин может практически превратить любой сайт WordPress в полноценную систему управления знаниями. Он включает в себя множество полезных функций, таких как порядок содержимого, вложения, отзывы о статьях и аналитика, чтобы значительно упростить процесс управления знаниями.

Microsoft Office

• Цена: 8,25 $ за пользователя в месяц

Это и ежу понятно. Конечно, вам нужен доступ к отличному программному обеспечению для редактирования документов, чтобы создавать и форматировать все статьи базы знаний. Хотя Документы Google более доступны, Microsoft Office предлагает более продвинутые инструменты и автономный доступ, что делает его наиболее подходящим вариантом для компаний и предприятий.

LearnDash

Как бизнесу, вам нужно будет создавать программы для обучения своих сотрудников.С LearnDash вы можете легко настроить полноценную обучающую платформу внутри вашей установки WordPress. Плагин включает в себя все инструменты, необходимые для создания мультимедийных курсов, справочные руководства, учебные пособия и многое другое. И интегрируйте их со своей частной базой знаний.

HubSpot CRM

Интеграция CRM с вашей базой знаний может принести много преимуществ. Система управления взаимоотношениями с клиентами упростит хранение всех данных о клиентах и ​​управление ими, создание рабочих процессов и многое другое.HubSpot CRM — отличное решение, которое вы можете использовать в качестве отправной точки. Его можно использовать бесплатно, и он поддерживает интеграцию с WordPress.

Yoast SEO

Yoast SEO — полезный плагин WordPress для оптимизации статей базы знаний для поисковых систем. Это позволяет вам оптимизировать каждую статью в вашей базе знаний с помощью ключевых слов и метаописаний. Плагин также поможет вам оптимизировать статьи для удобства чтения.

Завершение

Управление и поддержание эффективной базы знаний — это процесс обучения.

Не останавливайтесь на достигнутом. Продолжайте учиться и находите больше стратегий и инструментов, чтобы пополнить свою базу знаний.

Не стесняйтесь изучать наш блог, чтобы получить больше руководств и стратегий. И ознакомьтесь с нашей коллекцией инструментов базы знаний, чтобы создать лучшую систему базы знаний.

Изучение управления знаниями — документация по средствам правовой защиты с помощью Smart IT 18.05

Авторы знаний могут использовать Remedy with Smart IT (Smart IT) для создания базы знаний и простых для поиска решений.Агенты службы поддержки могут использовать статьи базы знаний, чтобы помочь в разрешении инцидентов.

Обзор

Smart IT поддерживает поддержку, ориентированную на знания (KCS). Практики, определенные в KCS, усиливают коллективные усилия команды специалистов по созданию и поддержанию богатой базы знаний. Консорциум сервисных инноваций создал методологию KCS и поддерживает ее. Методология KCS выглядит следующим образом:

• Создание знаний как побочного продукта разрешения инцидентов.
• Соберите имеющиеся знания в обширную базу знаний.
• Повторно используйте и улучшите существующие знания перед созданием нового контента.
• Поощряйте пользователей сотрудничать, учиться, делиться и улучшать знания внутри организации.

В следующем видео (3:24) описаны преимущества использования управления знаниями для KCS в Smart IT.

Независимо от того, используете ли вы KCS или традиционное управление знаниями, статьи базы знаний могут помочь агентам и бизнес-пользователям.После создания и публикации статей базы знаний они отображаются в Smart Recorder, когда агент службы поддержки регистрирует заявку. Если вы используете BMC Digital Workplace или BMC Helix Chatbot, статьи базы знаний доступны для бизнес-пользователей.

Если при создании статьи вы копируете обычный текст из текстового редактора (например, Блокнота) и вставляете его в содержимое статьи, а затем пытаетесь изменить стиль шрифта определенного текста или предложения, вся статья текст форматируется вместо выделенного текста или предложения из-за ограничений CKEditor .При настройке редактирования источника для статей базы знаний, если вы хотите включить редактирование источника (не рекомендуется), необходимо открыть свойство isCKEditorSourceEditable из централизованной конфигурации и изменить его значение с false на true .

Обзор процесса для KCS

Следующая диаграмма иллюстрирует процесс использования и публикации статей базы знаний:

Когда сервисные агенты регистрируют инциденты, они ищут статьи базы знаний, которые могут помочь решить проблему.Если соответствующая статья базы знаний существует, агент службы ссылается на нее. Сервисный агент, который также играет роль кандидата в KCS, может обновить статью базы знаний. Сервисные агенты имеют доступ к статьям базы знаний даже на стадии черновика.

Если кандидат KCS не находит статью базы знаний, кандидат KCS создает новую статью базы знаний. Когда кандидат KCS заполняет предложенную статью базы знаний, статья базы знаний получает статус черновика и становится доступной для сервисных агентов, которые помогают разрешать инциденты.

Если статья базы знаний используется часто, интенсивное использование статьи базы знаний показывает, что статья важна. На этом этапе участник KCS проверяет качество статьи базы знаний. Участник KCS может включать обзоры предметных экспертов (SME) как часть валидации. После завершения проверки участник KCS публикует статью базы знаний внутри компании. Сервисные агенты могут видеть, что статья базы знаний имеет статус проверенной, и могут быть более уверенными при использовании информации в статье базы знаний.

Издатель KCS определяет, какие проверенные статьи базы знаний следует опубликовать публично. После определения статей базы знаний издатель KCS может получить обзоры SME перед публикацией статей базы знаний. Общедоступные статьи доступны для конечных пользователей в BMC Digital Workplace.

Обзор процесса управления традиционными знаниями

Следующая диаграмма иллюстрирует процесс создания и публикации статей базы знаний:

Smart IT помогает управлять знаниями на следующих этапах:

Проект решения

Автор знаний определяет нужны новые знания и создает статью.Автор базы знаний использует шаблон, чтобы начать создание статьи базы знаний. Статьи базы знаний могут включать в себя мультимедийные материалы, такие как изображения и видео, но это видео нельзя просмотреть в пакете Remedy IT Service Management. В следующем видео (5:01) показано, как создать статью базы знаний в Smart IT. ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

https://youtu.be/DVpEYrh3kfM

Когда автор завершит черновик, содержание статьи может быть видно некоторым пользователям с ролями пользователей Knowledge.Однако содержание не было проверено и одобрено для использования. Это содержимое может измениться или вся статья может быть удалена.

Обзор и продвижение

Специалист в предметной области (SME) просматривает статью на предмет содержания. Если статья требует доработки, SME помечает статью и указывает, какое обновление необходимо.

Статью можно продвигать через несколько этапов рецензирования: содержание, корректуру и окончательное рецензирование. На каждом этапе статья может быть одобрена, отклонена или приостановлена ​​рецензентом или пользователем с разрешением администратора знаний.

Опубликовать в базе знаний

После утверждения статьи она публикуется и становится доступной для всех пользователей, даже без ролей пользователей Knowledge. Например, когда агенты используют Smart Recorder для регистрации заявки, система автоматически отображает соответствующие статьи базы знаний. Бизнес-пользователи могут просматривать статьи базы знаний в BMC Digital Workplace и BMC Chatbot.

В некоторых случаях содержимое может быть конфиденциальным, поэтому статья может быть помечена как недоступная для пользователей без роли пользователя Knowledge.

Просмотр и исключение

После публикации статей пользователи знаний периодически просматривают статьи, чтобы гарантировать их точность и актуальность. Пользователи могут оставлять отзывы о статьях базы знаний. Опытный пользователь может просмотреть статью в ответ на отзывы. Если ваша организация использует KCS, тренеры KCS используют оценочные вопросы Индекса качества статей (AQI) для оценки статей своей команды. Администратор может создавать наборы вопросов AQI в соответствии с потребностями вашей организации.

Проверьте свои знания

Проверьте свои знания. Посмотрите, сможете ли вы ответить на каждый вопрос. Щелкните вопросы, чтобы просмотреть ответ.

Кому могут быть полезны статьи в базе знаний?

Агенты службы поддержки могут использовать статьи базы знаний для разрешения инцидентов. После того, как пользователи знаний или кандидаты KCS создают и публикуют статьи базы знаний, статьи отображаются в Smart Recorder, когда агент службы поддержки записывает инцидент.

Бизнес-пользователи могут использовать статьи базы знаний для решения своих проблем.Если вы используете BMC Digital Workplace или BMC Chatbot, статьи базы знаний доступны для бизнес-пользователей.

Как узнать, актуальна ли статья базы знаний?

После того, как статьи опубликованы, пользователи знаний периодически просматривают статьи, чтобы убедиться, что они по-прежнему точны и актуальны. Пользователи могут оставлять отзывы о статьях базы знаний. Если ваша организация использует KCS, тренеры KCS используют оценочные вопросы Индекса качества статей (AQI) для оценки статей своей команды.

Что такое KCS?

KCS — это поддержка, ориентированная на знания. Практики, определенные в KCS, усиливают коллективные усилия команды специалистов по созданию и поддержанию богатой базы знаний.

Хотите узнать больше?

Дополнительные сведения о создании статей базы знаний см. В разделе Создание статей базы знаний для обмена информацией.

Для получения дополнительной информации об использовании статей базы знаний Разрешение заявок с помощью статей базы знаний с помощью Smart IT.

Для получения дополнительной информации о работе со знаниями в KCS см. Обзор поддержки, ориентированной на знания.

.