Портер 1: Запчасти на Портер 1 (h100)— 97% запчастей в наличии, покупайте по выгодным ценам и быстрой доставкой в магазине автозапчастей — angara77.com

✔️ Обслуживание Hyundai Porter 1-2

Хендай Портер – пожалуй, лучший вариант для грузоперевозок по городу. Компактный, при диаметре разворота в 9 метров с легкостью развернется в тесном дворе, практически не доставляет владельцам серьезных неприятностей. Но только при регулярном обслуживании и соблюдении правил эксплуатации.

Не рискуйте успехом собственного бизнеса. Регулярно обслуживайте Hyundai Porter в нашем автосервисе. Мы изучили технические особенности и регламент ТО, учитываем рекомендации производителя. Чтобы узнать время работы нашего техцентра, уточнить цены или записаться к мастеру позвоните.

Ремонт Hyundai Porter 2

Ремонт Hyundai Porter 1

Обслуживание Porter

Обслуживание Хендай Портер: как понять, что пришла пора?

Hyundai Porter, как и любой коммерческий транспорт, эксплуатируется под максимальными нагрузками. Поэтому вопрос соблюдения планового ТО, которое нужно проводить каждые 10 000 км, стоит весьма остро. Несвоевременная замена технических жидкостей и расходников грозит серьезными поломками, которые могут застать посреди дороги.

Посетить наш техцентр для внепланового обслуживания стоит при появлении таких симптомов:

• повысился расход топлива;
• затрудненный запуск мотора, особенно «на холодную»;
• густой темный выхлоп;
• плавающие обороты;
• увеличился тормозной путь;
• ухудшилась управляемость.

При появлении любого из этих симптомов немедленно проведите обслуживание Хендай Портер в сертифицированном сервисе. Это единственный способ избежать поломок и наслаждаться безупречной работой малотоннажного грузовика.

Обслуживание Porter включает такие работы:

• диагностика и замена узлов трансмиссии;
• замена технических жидкостей: масла, охладительной жидкости;
• регулировка фар;
• развал-схождение;
• диагностика и ремонт топливной аппаратуры;
• проверка и замена тормозных колодок, дисков;
• обслуживание ходовой;
• замена ремней генератора и ГРМ, натяжителей;
• ремонт рулевого управления;
• замена сцепления и др.

Четыре аргумента доверить обслуживание Портера нам

Хендай Портер, как надежный помощник в бизнесе, должен всегда быть в боевой готовности. Мы доведем состояние вашего малотоннажного грузовика до идеального. Как нам это удается? У нас:

• точная диагностика – в наших боксах современные диагностические стенды, позволяющие определить истинную причину возникшей проблемы и точно оценить состояние систем авто;
• хорошо подготовленные мастера – сотрудники автосервиса прошли обучение и стажировку, детально изучили технические особенности авто, регламент ТО Портера;
• необходимые детали и расходники в наличии на складе сервиса. Мы самостоятельно поставляем запчасти, тестируем их качество;
• выгодная, оптовая стоимость запасных частей и расходных материалов, открытая политика ценообразования.

Доверяя свой автомобиль нам, вы можете быть полностью уверенны в нем, как занимаясь перевозкой грузов по городу, так и отправляясь в дальний рейс. Как подтверждение наших слов – гарантия. Записаться на ТО можно по телефону.

Также Вас может заинтересовать

Отзывы владельцев Hyundai Porter (Хендэ Портер) с фото, плюсы и минусы, достоинства и недостатки

Коробка передач

Объем двигателя, л

6

12

10

7

431 комментарий

5

61 комментарий

81 комментарий

2

1

3

1

3

2

1

2

2

Написать отзыв

<div data-module=»SlotModel» data-view=»SlotView.345798″ data-id=»345798″ data-qa=»LazyBody.block.cpfModules»></div>

TAGAZ H-100 (AU) Porter, ТАГАЗ H-100 Портер

Конкурентное преимущество наций

Национальное процветание создается, а не передается по наследству. Он не является результатом природных богатств страны, ее трудовых ресурсов, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономика.

Конкурентоспособность страны зависит от способности ее отрасли вводить новшества и обновляться. Компании получают преимущество перед лучшими конкурентами в мире благодаря давлению и вызовам. Им выгодно наличие сильных отечественных конкурентов, агрессивных поставщиков на дому и требовательных местных клиентов.

В мире все более глобальной конкуренции нации становятся все более, а не менее важными. По мере того как основа конкуренции все больше смещается в сторону создания и усвоения знаний, возрастает роль нации. Конкурентное преимущество создается и поддерживается за счет узко локализованного процесса. Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и ​​истории — все это способствует успеху в конкурентной борьбе. Существуют разительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей.В конечном итоге страны добиваются успеха в определенных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.

Эти выводы, являющиеся результатом четырехлетнего исследования моделей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства, и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах. (Для получения дополнительной информации об исследовании см. Вставку «Модели национального конкурентного успеха.”) Согласно распространенному мнению, затраты на рабочую силу, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными детерминантами конкурентоспособности. В компаниях ходят слова: слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на усилении государственной поддержки отдельных отраслей. Среди правительств наблюдается растущая тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по регулированию обменных курсов до новых мер по управлению торговлей и политик по ослаблению антимонопольного законодательства, которые обычно заканчиваются только его добычей.(См. Вставку «Что такое национальная конкурентоспособность?»)

Эти подходы, которые сейчас пользуются большой популярностью как в компаниях, так и в правительстве, ошибочны. Они в корне неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Их преследование при всей их краткосрочной привлекательности фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получит реального и устойчивого конкурентного преимущества.

Нам нужны новая точка зрения и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который напрямую связан с анализом успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды.Нам нужно очень просто знать, что работает и почему. Затем нам нужно его применить.

Как компании добиваются успеха на международных рынках

По всему миру компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но в то время как каждая успешная компания будет использовать свою собственную стратегию, основной способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основном одинаковы.

Компании достигают конкурентных преимуществ за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для конкуренции или находят лучшие способы соревноваться старыми способами. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом маркетинговом подходе или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят обыденный и постепенный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые были в ходу, но никогда не воплощались в жизнь.Это всегда связано с инвестициями в навыки и знания, а также в материальные активы и репутацию бренда.

Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, открывая совершенно новые рыночные возможности или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорируют. Когда конкуренты не спешат реагировать, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, сделав упор на модели меньшего размера, более компактные и малой мощности, которые иностранные конкуренты считали менее прибыльными, менее важными и менее привлекательными.

На международных рынках инновации, дающие конкурентное преимущество, опережают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного беспокойства по поводу безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, преуспели, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, отвечающие интересам или обстоятельствам, характерным для внутреннего рынка, могут фактически препятствовать международному конкурентному успеху. Приманка огромного U.Например, южно-оборонный рынок отвлек внимание американских компаний, производящих материалы и станкостроение, от привлекательных глобальных коммерческих рынков.

Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо она не нужна им. Иногда это происходит от простых инвестиций в исследования и разработки или исследования рынка; чаще всего это происходит благодаря усилиям, открытости и поиску в нужном месте, не обремененному ослепляющими предположениями или общепринятыми взглядами.

Вот почему новаторы часто оказываются аутсайдерами из другой отрасли или другой страны. Инновации могут исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционный опыт или просто не ценится в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может появиться в существующей компании через старших менеджеров, которые являются новичками в конкретной отрасли и, следовательно, более способны воспринимать возможности и с большей вероятностью их использовать. Или инновации могут происходить по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.

За некоторыми исключениями, инновации — это результат необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкуренции, следует своему подходу с упорной решимостью, часто сталкиваясь с резкой критикой и серьезными препятствиями. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду.

Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только путем непрерывного совершенствования. Практически любое преимущество можно имитировать. Корейские компании уже сопоставили возможности своих японских конкурентов по массовому производству стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и дизайн, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.

Конкуренты в конечном итоге неизбежно обгонят любую компанию, которая перестает совершенствоваться и внедрять инновации.Иногда преимуществ на раннем этапе, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе существующих технологий или лояльность каналов сбыта, достаточно для того, чтобы застойная компания сохраняла свои позиции в течение многих лет или даже десятилетий. Но рано или поздно более динамичные соперники найдут способ вводить новшества вокруг этих преимуществ или создавать лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат при продаже средних и компактных бытовых приборов через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.

В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это модернизировать , а перейти на более сложные типы. Именно это и сделали японские автопроизводители. Первоначально они вышли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низких затрат на рабочую силу. Однако даже несмотря на то, что их преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось, японские компании совершенствовались.Они активно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, первыми внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процессов привели к лучшему качеству продукции, лучшим записям о ремонте и более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов, чем у иностранных конкурентов. Совсем недавно японские автопроизводители вышли в авангард продуктовых технологий и представляют новые марки премиум-класса, чтобы составить конкуренцию самым престижным легковым автомобилям в мире.

Пример японских автопроизводителей также иллюстрирует два дополнительных условия для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Он должен продавать свой продукт по всему миру под собственной торговой маркой через международные маркетинговые каналы, которые он контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании разместить производственные или научно-исследовательские центры в других странах, чтобы воспользоваться преимуществами более низких ставок заработной платы, получить или улучшить доступ к рынкам или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще остается преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.

Как показывает этот пример, инновации и изменения неразрывно связаны. Но перемены — это неестественный поступок, особенно в успешных компаниях; мощные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и средствах управления.Обучение подчеркивает единственный правильный способ что-либо делать; строительство специализированных специализированных объектов превращает прошлую практику в дорогостоящий кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в корпоративной культуре.

Успешные компании стремятся к предсказуемости и стабильности; они работают над защитой того, что у них есть. Изменения сдерживаются страхом, что есть что терять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая предлагает новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, чтобы изолировать или изгнать «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания застаивается; Это лишь вопрос времени, когда агрессивные конкуренты его догонят.

Бриллиант национального преимущества

Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно стремятся к улучшениям, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему они способны преодолевать серьезные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопровождают успех?

Ответ кроется в четырех основных атрибутах нации, атрибутах, которые по отдельности и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация создает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.

1. Факторные условия. Положение страны в отношении факторов производства, таких как квалифицированная рабочая сила или инфраструктура, необходимых для конкуренции в данной отрасли.

2. Условия спроса. Характер спроса на продукцию или услугу отрасли на внутреннем рынке.

3. Родственные и вспомогательные отрасли. Наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.

4. Стратегия фирмы, структура и соперничество. Условия в стране, регулирующие создание, организацию и управление компаниями, а также характер внутреннего соперничества.

Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. Диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на алмазе — и на алмазе как системе — влияет на основные составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они развертывают свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и частных лиц в компаниях; и, что наиболее важно, давление на компании в отношении инвестиций и инноваций.(См. Вставку «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки».)

Детерминанты национального конкурентного преимущества

Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и приверженности — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда предоставляет более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и ​​процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальная среда вынуждает компании внедрять инновации и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют эти преимущества.

Факторные условия. Согласно стандартной экономической теории факторы производства — рабочая сила, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Нация будет экспортировать те товары, которые максимально используют факторы, которыми она относительно хорошо наделена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и укоренена в классической экономике, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база. Более того, набор факторов, которыми нация пользуется в конкретное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в определенных отраслях.

Самыми важными факторами производства являются те, которые связаны с устойчивыми и значительными инвестициями и являются специализированными.Основные факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки расхожему мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не представляет собой конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узкоспециализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, объединение венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения.Этих факторов меньше, иностранным конкурентам труднее имитировать — и для их создания требуются устойчивые инвестиции.

Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов. Конкурентное преимущество является результатом наличия институтов мирового уровня, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением. В Дании есть две больницы, которые занимаются изучением и лечением диабета, а также лидирующая в мире позиция по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером по экспорту.

Однако не так очевидно то, что выборочные недостатки в более основных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и обновлению — недостаток статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда имеется достаточный запас дешевого сырья или избытка рабочей силы, компании могут просто опираться на эти преимущества и часто используют их неэффективно.Но когда компании сталкиваются с избирательным недостатком, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или недостаток местного сырья, они должны внедрять инновации и модернизировать, чтобы конкурировать.

В часто повторяемом японском заявлении «Мы островная нация без природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только стимулировали конкурентоспособные инновации Японии. Например, своевременное производство позволяет сэкономить чрезмерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешии столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокие капитальные затраты, высокие затраты на энергию и отсутствие местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с колоссальными логистическими расходами из-за удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми создали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капитальных вложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагать вблизи источников лома и конечных потребителей. Другими словами, они превратили факторные недостатки в конкурентное преимущество.

Недостатки могут стать достоинствами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые распространятся на другие страны, тем самым давая им возможность вводить новшества раньше иностранных конкурентов. Примером может служить Швейцария, страна, впервые столкнувшаяся с нехваткой рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании ответили на этот недостаток повышением производительности труда и поиском более дорогих и устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где все еще было достаточно сотрудников, сосредоточили свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному обновлению.

Второе условие для превращения недостатков в преимущества — благоприятные обстоятельства в другом месте алмаза — соображение, применимое почти ко всем определяющим факторам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и иметь условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние соперники, которые оказывают давление на инновации. Еще одно предварительное условие — цели компании, ведущие к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его в качестве стимула к инновациям.

Например, американские компании, производящие бытовую электронику, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, решили оставить продукт и производственный процесс в основном без изменений и перенести трудоемкие операции на Тайвань и другие азиатские страны. Вместо того, чтобы улучшить свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат на рабочую силу. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с острой внутренней конкуренцией и развитым внутренним рынком, предпочли устранить рабочую силу за счет автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, к продукции с меньшим количеством компонентов и к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах — месте, откуда американские компании сбежали.

Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции снизит важность внутреннего спроса. Однако на практике это совсем не так. Фактически, состав и характер внутреннего рынка обычно непропорционально влияет на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкую или более раннюю картину возникающих потребностей покупателей и где требовательные покупатели вынуждают компании быстрее внедрять инновации и добиваться более сложных конкурентных преимуществ, чем их зарубежные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значительным, чем характер внутреннего спроса.

Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда конкретный сегмент отрасли больше или более заметен на внутреннем рынке, чем на внешних рынках. Крупные сегменты рынка в стране привлекают наибольшее внимание национальных компаний; компании отдают меньший или менее желательный сегмент более низкий приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительной техники на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент — один из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты, и где Caterpillar не занимает значительную долю мирового рынка.

Более важным, чем сочетание сегментов как такового, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если отечественные покупатели являются самыми искушенными и требовательными покупателями в мире продукта или услуги. Искушенные и требовательные покупатели открывают доступ к расширенным потребностям клиентов; они заставляют компании соответствовать высоким стандартам; они побуждают их совершенствоваться, вводить новшества и переходить в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса обеспечивают преимущества, вынуждая компании решать сложные задачи.

Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, которые живут в небольших, плотно упакованных домах, вынуждены мириться с жарким влажным летом и дорогостоящей электроэнергией — пугающее стечение обстоятельств. В ответ японские компании первыми изобрели компактные бесшумные кондиционеры с энергосберегающими роторными компрессорами.В отрасли за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждали компании вводить новшества, производя продукцию kei-haku-tan-sho — легких, тонких, коротких, маленьких — и которые признаны во всем мире.

Местные покупатели могут помочь компаниям страны получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «индикаторы раннего предупреждения» о тенденциях глобального рынка. Иногда потребности в предупреждении возникают потому, что политические ценности страны предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции о людях с ограниченными возможностями привела к росту конкуренции в отрасли, ориентированной на удовлетворение особых потребностей. Экологичность Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для борьбы с загрязнением воды и ветряные мельницы.

В более общем плане, компании страны могут предвидеть глобальные тенденции, если ценности страны распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в сфере быстрого питания и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на весь остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через СМИ, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.

Связанные и вспомогательные отрасли. Третьим определяющим фактором национального преимущества является наличие в стране смежных и поддерживающих отраслей, которые являются конкурентоспособными на международном уровне. Конкурентоспособные на международном уровне местные поставщики создают преимущества в отраслях переработки и сбыта несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, своевременным, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские компании по производству золотых и серебряных украшений лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.

Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является то преимущество, которое обеспечивают домашние и вспомогательные отрасли в области инноваций и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут воспользоваться короткими линиями связи, быстрым и постоянным потоком информации, а также постоянным обменом идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить испытательными площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.

Иллюстрация «Итальянского обувного кластера» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных поддерживающих отраслей создает конкурентное преимущество в ряде взаимосвязанных отраслей, каждая из которых является конкурентоспособной на международном уровне.Например, производители обуви регулярно взаимодействуют с производителями кожи по вопросам новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи заблаговременно узнают о модных тенденциях и помогают им в планировании новых продуктов. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.

Национальные компании больше всего выигрывают, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами.В конечном итоге для компании или страны обречены на провал создавать «несвободных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и лишены возможности обслуживать иностранных конкурентов. Точно так же стране не обязательно быть конкурентоспособной во всех отраслях-поставщиках, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко получать из-за границы материалы, компоненты или технологии, не оказывая существенного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое и с другими обобщенными технологиями, такими как электроника или программное обеспечение, где промышленность представляет собой узкую область применения.

Конкурентоспособность на дому в смежных отраслях дает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и обновлений. Отрасль, связанная с домашним хозяйством, также увеличивает вероятность того, что компании воспользуются новыми навыками, а также является источником новых участников, которые предложат новый подход к конкуренции. Швейцарский успех в фармацевтике стал результатом предыдущего международного успеха, например, в красильной промышленности; Японское доминирование в области электронных музыкальных клавишных является результатом успеха в производстве акустических инструментов в сочетании с сильными позициями в сфере бытовой электроники.

Стратегия, структура и соперничество фирмы. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как создаются, организовываются и управляются компании, а также в том, каков будет характер внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые как большие семьи; в Германии же компании, как правило, придерживаются строгой иерархии в организационной и управленческой практике, а топ-менеджеры обычно имеют технический опыт.

Ни одна управленческая система не подходит для всех, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных форм, предпочитаемых в стране, и источников конкурентных преимуществ в отрасли. В отраслях, в которых итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая подчеркивает фокус, индивидуальные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерных отраслях (оптика, химия, сложное оборудование), где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированной структуры управления. В Германии успех гораздо реже в потребительских товарах и услугах, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.

Страны также заметно различаются по целям, которых стремятся достичь компании и частные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практики вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются для долгосрочного повышения их стоимости и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где постоянные инвестиции в НИОКР и новые предприятия имеют важное значение, но доходность может быть умеренной. Соединенные Штаты находятся на противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и ежегодном повышении стоимости акций.Вознаграждение руководства в значительной степени основано на ежегодных премиях, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, специализированная электроника и услуги. Однако сильное давление, ведущее к нехватке инвестиций, сказывается на более зрелых отраслях.

Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант — дефицитный ресурс в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, от того, где они хотят работать, а также от их приверженности и усилий. Цели, которые национальные институты и ценности устанавливают для отдельных лиц и компаний, а также престиж, который они придают определенным отраслям, определяют потоки капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в действиях, которыми люди восхищаются или от которых зависят, — действиях, из которых появляются герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле самыми высокими призваниями были сельское хозяйство и области, связанные с обороной. Иногда бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, укрепив ее преимущества.

Присутствие сильных местных соперников является последним и мощным стимулом к ​​созданию и сохранению конкурентного преимущества. Это верно в отношении небольших стран, таких как Швейцария, где соперничество между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в отношении компьютерной индустрии и программного обеспечения в Соединенных Штатах. Нигде роль ожесточенного соперничества не проявляется более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в производстве станков, 34 — в полупроводниках, 25 — в звуковом оборудовании, 15 — в камерах — на самом деле, в отраслях, в которых Япония может похвастаться глобальным господством. (См. Таблицу «Расчетное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек зрения на бриллиант внутреннее соперничество, возможно, является самым важным из-за мощного стимулирующего эффекта, который оно оказывает на все остальные.

Предполагаемое количество японских конкурентов в отдельных отраслях промышленности Источники: полевые интервью; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research, Market Share Jitan, 1987; оценки исследователей.

Согласно общепринятому мнению, конкуренция на внутреннем рынке расточительна: она ведет к дублированию усилий и мешает компаниям добиться экономии за счет масштаба. «Правильное решение» — привлечь одного или двух национальных чемпионов, компании, обладающие масштабом и силой, чтобы бороться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с одобрения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя сильно субсидируются и защищаются своим правительством. Во многих крупных отраслях, в которых есть только один национальный соперник, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство играет большую роль в искажении конкуренции.

Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, которое однозначно стимулирует внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании вводить новшества и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, повышению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отдаленный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и приобретает исключительно личный характер. Внутренние соперники ведут активную вражду; они соревнуются не только за долю рынка, но и за людей, за техническое совершенство и, возможно, самое главное, за «право хвастаться». Успех одного внутреннего конкурента доказывает другим, что продвижение возможно, и часто привлекает в отрасль новых конкурентов.Компании часто объясняют успех иностранных конкурентов «несправедливыми» преимуществами. С отечественными соперниками нет оправданий.

Географическая концентрация увеличивает силу внутреннего соперничества. Этот образец поразительно распространен во всем мире: итальянские ювелирные компании расположены вокруг двух городов, Ареццо и Валенца По; производители столовых приборов в Золингене, Западная Германия, и Секи, Япония; фармацевтические компании в Базеле, Швейцария; мотоциклы и музыкальные инструменты в Хамамацу, Япония.Чем более локализовано соперничество, тем интенсивнее. И чем интенсивнее, тем лучше.

Еще одно преимущество внутреннего соперничества — это давление, которое оно создает для постоянного улучшения источников конкурентных преимуществ. Присутствие отечественных конкурентов автоматически отменяет те виды преимуществ, которые возникают из-за простого нахождения в конкретной стране, — факторные издержки, доступ к внутреннему рынку или предпочтения на нем или издержки для иностранных конкурентов, которые импортируют на рынок. Компании вынуждены выходить за рамки своих возможностей и в результате получать более устойчивые преимущества.Более того, конкурирующие внутренние соперники будут честны друг с другом в получении государственной поддержки. У компаний меньше шансов попасться на крючок наркотических средств, связанных с государственными контрактами или ползучим отраслевым протекционизмом. Вместо этого отрасль будет искать и извлекать выгоду из более конструктивных форм государственной поддержки, таких как помощь в открытии иностранных рынков, а также инвестиции в специализированные учебные заведения или другие специализированные факторы.

По иронии судьбы, сильная конкуренция на внутреннем рынке в конечном итоге заставляет отечественные компании смотреть на глобальные рынки и ужесточает их, чтобы добиться на них успеха.В частности, когда наблюдается эффект масштаба, местные конкуренты заставляют друг друга смотреть на внешние рынки, чтобы добиться большей эффективности и прибыльности. И, пройдя испытания жесткой внутренней конкуренцией, более сильные компании имеют все необходимое для того, чтобы побеждать за рубежом. Если Digital Equipment сможет выстоять против IBM, Data General, Prime и Hewlett-Packard, выступление против Siemens или Machines Bull не кажется такой уж пугающей перспективой.

Алмаз как система

Каждый из этих четырех атрибутов определяет точку на алмазе национального преимущества; эффект одной точки часто зависит от состояния других.Например, искушенные покупатели не превратятся в передовые продукты, если качество человеческих ресурсов не позволяет компаниям удовлетворять потребности покупателей. Избирательные недостатки факторов производства не будут стимулировать инновации, если конкуренция не будет активной, а цели компании не будут поддерживать устойчивые инвестиции. В самом широком смысле слабые места в каком-либо одном определяющем элементе будут ограничивать потенциал отрасли для развития и модернизации.

Но острия ромба также самоусиливающиеся: они составляют систему.Два элемента, внутреннее соперничество и географическая концентрация, имеют особенно большую силу для преобразования бриллианта в систему: внутреннее соперничество, потому что оно способствует улучшению всех других детерминант, и географическая концентрация, потому что оно усиливает и усиливает взаимодействие четырех отдельных влияний.

Роль внутреннего соперничества показывает, как алмаз работает как самоусиливающаяся система. Острое соперничество внутри страны стимулирует развитие уникального набора специализированных факторов, особенно если все соперники находятся в одном городе или регионе: Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром исследований в области виноделия, тесно сотрудничая с калифорнийским винодельческим производством. промышленность.Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос в отрасли. Например, в области мебели и обуви итальянские потребители научились ожидать больше и более качественных продуктов из-за быстрых темпов разработки новых продуктов, которые обусловлены жесткой конкуренцией на внутреннем рынке между сотнями итальянских компаний. Внутренняя конкуренция также способствует формированию смежных и поддерживающих отраслей. Например, ведущая в мире группа производителей полупроводников в Японии породила ведущих японских производителей полупроводникового оборудования.

Эффект может работать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками отрасли, которую они поставляют. Или очень искушенные покупатели могут сами войти в отрасль поставщиков, особенно если они обладают соответствующими навыками и рассматривают новую отрасль как стратегическую. В случае японской робототехники, например, Мацусита и Кавасаки первоначально проектировали роботов для внутреннего использования, прежде чем начать продавать роботов другим. Сегодня они являются сильными конкурентами в индустрии робототехники.В Швеции Sandvik перешла от специальной стали к перфорированным перфораторам, а SKF перешла от специальной стали к шариковым подшипникам.

Еще одним следствием системности алмазов является то, что в странах редко бывает только одна конкурентоспособная отрасль; скорее, алмаз создает среду, которая способствует развитию кластеров и конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в беспорядке по экономике, а обычно связаны между собой вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие клиенты, технологии, каналы) отношениями.Кластеры обычно не разбросаны физически; они имеют тенденцию быть сконцентрированными географически. Одна конкурентная отрасль помогает создать другую во взаимно усиливающем процессе. Сила Японии в области бытовой электроники, например, привела к успеху в производстве полупроводников микросхем памяти и интегральных схем, которые используются в этих продуктах. Сила Японии в области портативных компьютеров, которая контрастирует с ограниченным успехом в других сегментах, отражает сильные стороны других компактных портативных продуктов и передовой опыт в области жидкокристаллических дисплеев, накопленный в индустрии калькуляторов и часов.

Как только кластер образуется, вся группа отраслей становится взаимоподдерживающей. Преимущества текут вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие в кластере через выделение, использование переговорных позиций и диверсификацию устоявшимися компаниями. Выход из других отраслей внутри кластера стимулирует модернизацию, стимулируя разнообразие подходов к исследованиям и разработкам и способствуя внедрению новых стратегий и навыков.По каналам поставщиков или клиентов, которые контактируют с многочисленными конкурентами, информация течет свободно, а инновации быстро распространяются. Взаимосвязи внутри кластера, часто непредвиденные, приводят к восприятию новых способов конкуренции и новых возможностей. Кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления внутренней направленности, инерции, негибкости и приспособляемости соперников, которые замедляют или блокируют повышение конкурентоспособности и выход на рынок новых игроков.

Роль правительства

В продолжающихся дебатах о конкурентоспособности наций ни одна тема не вызывает больше аргументов или вызывает меньше понимания, чем роль правительства.Многие видят в правительстве важного помощника или сторонника отрасли, использующего множество мер политики, чтобы напрямую способствовать повышению конкурентоспособности стратегических или целевых отраслей. Другие принимают точку зрения «свободного рынка», согласно которой управление экономикой должно быть оставлено на усмотрение невидимой руки.

Оба представления неверны. Любой из них, если следовать его логическому исходу, приведет к необратимому подрыву конкурентоспособности страны. С одной стороны, сторонники государственной помощи промышленности часто предлагают политику, которая в конечном итоге нанесет вред компаниям и только создаст спрос на дополнительную помощь.С другой стороны, сторонники ограниченного присутствия правительства игнорируют законную роль, которую правительство играет в формировании контекста и институциональной структуры, окружающей компании, и в создании среды, которая стимулирует компании к получению конкурентных преимуществ.

Правительству принадлежит роль катализатора и соперника; он призван побудить — или даже подтолкнуть — компании к повышению их устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности, даже если этот процесс может быть изначально неприятным и трудным.Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли; только компании могут это сделать. Правительство играет роль, которая по своей сути является пристрастной, которая преуспевает только тогда, когда работает в тандеме с благоприятными основными условиями в алмазе. Тем не менее, роль правительства в передаче и усилении силы алмаза очень велика. Правительственная политика, которая приносит успех, — это та политика, которая создает среду, в которой компании могут получить конкурентное преимущество, а не политика, которая напрямую вовлекает правительство в процесс, за исключением стран, находящихся на ранней стадии процесса развития.Это косвенная, а не прямая роль.

Правительство Японии в своих лучших проявлениях понимает эту роль лучше, чем кто-либо, включая то, что страны проходят этапы конкурентоспособного развития и что соответствующая роль правительства меняется по мере развития экономики. Стимулируя ранний спрос на передовые продукты, ставя перед отраслями промышленности перед необходимостью внедрять передовые технологии посредством символических совместных проектов, устанавливая призы, вознаграждающие качество, и проводя другие стратегии, которые увеличивают силу алмаза, японское правительство ускоряет темпы инноваций.Но, как и правительственные чиновники где бы то ни было, японские бюрократы в худшем случае могут совершать одни и те же ошибки: пытаясь управлять структурой отрасли, слишком долго защищая рынок и поддаваясь политическому давлению, чтобы изолировать неэффективных розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленные компании от конкуренции.

Нетрудно понять, почему так много правительств так часто совершают одни и те же ошибки в погоне за национальной конкурентоспособностью: время конкуренции для компаний и политическое время для правительств принципиально расходятся.Для создания конкурентного преимущества отрасли часто требуется более десяти лет; процесс влечет за собой длительное повышение квалификации людей, инвестирование в продукты и процессы, создание кластеров и выход на зарубежные рынки. В случае японской автомобильной промышленности, например, компании сделали свои первые неуверенные шаги в направлении экспорта в 1950-х годах, но не достигли сильных международных позиций до 1970-х годов.

Но в политике десятилетие — это вечность. Следовательно, большинство правительств отдают предпочтение политике, которая предлагает легко воспринимаемые краткосрочные выгоды, такие как субсидии, защита и организованные слияния — именно такую ​​политику сдерживают инновации.Большинство политик, которые могут иметь реальное значение, либо слишком медленны и требуют от политиков слишком большого терпения, либо, что еще хуже, несут с собой краткосрочную боль. Например, дерегулирование защищенной отрасли приведет к банкротству раньше, а к более сильным и конкурентоспособным компаниям — только позже.

Политика, которая демонстрирует статические краткосрочные преимущества по затратам, но неосознанно подрывает инновации и динамизм, представляет собой наиболее частую и наиболее серьезную ошибку в государственной промышленной политике.Желая помочь, правительствам слишком легко принять такую ​​политику, как совместные проекты, чтобы избежать «расточительных» НИОКР, которые подрывают динамизм и конкуренцию. Тем не менее, даже 10% -ная экономия за счет экономии на масштабе легко сводится к нулю за счет быстрого улучшения продуктов и процессов и стремления к увеличению объемов на глобальных рынках — то, что подрывает такая политика.

Есть несколько простых, базовых принципов, которые правительства должны принять, чтобы играть надлежащую вспомогательную роль для национальной конкурентоспособности: поощрять изменения, поощрять внутреннюю конкуренцию, стимулировать инновации.Некоторые из конкретных политических подходов, которыми руководствуются страны, стремящиеся получить конкурентное преимущество, включают следующее.

Фокус на создание специализированных факторов. Правительство несет критическую ответственность за такие основы, как системы начального и среднего образования, базовая национальная инфраструктура и исследования в областях, представляющих широкий национальный интерес, таких как здравоохранение. Однако подобные обобщенные усилия по созданию факторов редко дают конкурентное преимущество. Факторы, которые приводят к конкурентному преимуществу, скорее являются передовыми, специализированными и привязаны к конкретным отраслям или отраслевым группам.Такие механизмы, как специализированные программы обучения, исследовательская работа в университетах, связанных с отраслью, деятельность торговых ассоциаций и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний, в конечном итоге создают факторы, которые дадут конкурентное преимущество.

Избегайте вмешательства на факторных и валютных рынках. Вмешиваясь в факторные и валютные рынки, правительства надеются снизить факторные издержки или создать благоприятный обменный курс, который поможет компаниям более эффективно конкурировать на международных рынках.Свидетельства со всего мира показывают, что такая политика, такая как девальвация доллара администрацией Рейгана, часто является контрпродуктивной. Они работают против модернизации промышленности и поиска более устойчивых конкурентных преимуществ.

Противоположный случай с Японией особенно поучителен, хотя и Германия, и Швейцария имели аналогичный опыт. За последние 20 лет японцы были потрясены внезапным шоком девальвации валюты Никсона, двумя нефтяными шоками и, совсем недавно, шоком иены — все это вынудило японские компании повысить свои конкурентные преимущества.Дело не в том, что правительство должно проводить политику, которая намеренно увеличивает факторные издержки или обменный курс. Скорее, когда рыночные силы вызывают рост факторных издержек или более высокий обменный курс, правительству следует сопротивляться искушению подтолкнуть их к снижению.

Соблюдайте строгие стандарты продукции, безопасности и защиты окружающей среды. Строгие государственные постановления могут способствовать достижению конкурентных преимуществ за счет стимулирования и повышения внутреннего спроса. Строгие стандарты качества продукции, ее безопасности и воздействия на окружающую среду вынуждают компании повышать качество, обновлять технологии и предоставлять функции, отвечающие потребностям потребителей и обществу.Смягчение стандартов, каким бы соблазнительным оно ни было, контрпродуктивно.

Когда жесткие правила предвосхищают стандарты, которые распространятся на международном уровне, они дают национальным компаниям фору в разработке продуктов и услуг, которые будут иметь ценность в других странах. Строгие стандарты Швеции по охране окружающей среды способствовали достижению конкурентных преимуществ во многих отраслях промышленности. Atlas Copco, например, производит тихие компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных городских районах с минимальными неудобствами для жителей.Однако строгие стандарты должны сочетаться с быстрым и оптимизированным процессом регулирования, который не поглощает ресурсы и не вызывает задержек.

Резко ограничить прямое сотрудничество между отраслевыми конкурентами. Самая распространенная в мировой политике причуда в сфере конкурентоспособности сегодня — это призыв к более совместным исследованиям и отраслевым консорциумам. Исходя из убеждения, что независимые исследования конкурентов расточительны и дублируют друг друга, что совместные усилия позволяют добиться экономии за счет масштаба и что отдельные компании, вероятно, будут недостаточно инвестировать в НИОКР, поскольку не могут получить все выгоды, правительства поддержали идею более прямого сотрудничества.В Соединенных Штатах антимонопольное законодательство было изменено, чтобы позволить больше совместных НИОКР; в Европе такие мегапроекты, как ESPRIT, проект информационных технологий, объединяют компании из нескольких стран. За большей частью этого мышления скрывается восхищение западных правительств — и фундаментальное непонимание — бесчисленных совместных исследовательских проектов, спонсируемых Министерством международной торговли и промышленности (MITI), проектов, которые, по-видимому, способствовали повышению конкурентоспособности Японии.

Но более пристальный взгляд на японские кооперативные проекты наводит на мысль о другом. Японские компании участвуют в проектах MITI, чтобы поддерживать хорошие отношения с MITI, чтобы сохранить свой корпоративный имидж и застраховаться от риска, который получат конкуренты от проекта — в основном из соображений защиты. Компании редко привлекают своих лучших ученых и инженеров к совместным проектам и обычно тратят гораздо больше на собственные частные исследования в той же области. Обычно государство вносит в проект лишь скромный финансовый вклад.

Настоящая ценность японских совместных исследований состоит в том, чтобы сигнализировать о важности новых технических областей и стимулировать собственные исследования компаний. Совместные проекты побуждают компании исследовать новые области и увеличивать внутренние расходы на НИОКР, потому что компании знают, что их внутренние конкуренты изучают их.

При определенных ограниченных условиях совместные исследования могут оказаться полезными. Проекты должны быть связаны с основными исследованиями продуктов и процессов, а не с предметами, тесно связанными с собственными источниками преимуществ компании.Они должны составлять лишь небольшую часть общей исследовательской программы компании в той или иной области. Совместные исследования должны быть только косвенными, через независимые организации, к которым имеет доступ большинство участников отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории и центры передового опыта, уменьшают проблемы управления и сводят к минимуму риск соперничества. Наконец, наиболее полезные совместные проекты часто связаны с областями, которые затрагивают ряд отраслей и требуют значительных инвестиций в НИОКР.

Продвигайте цели, ведущие к устойчивым инвестициям. Правительство играет жизненно важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и сотрудников посредством политики в различных областях. Например, способ регулирования рынков капитала влияет на стимулы инвесторов и, в свою очередь, на поведение компаний. Правительство должно стремиться поощрять устойчивые инвестиции в человеческие навыки, инновации и материальные активы. Возможно, самым мощным инструментом повышения уровня устойчивых инвестиций в промышленность является налоговый стимул для долгосрочного (пятилетнего и более) прироста капитала, ограниченного новыми инвестициями в корпоративный капитал.Долгосрочные льготы по приросту капитала также должны применяться к пенсионным фондам и другим инвесторам, в настоящее время не облагаемым налогом, у которых сейчас мало причин не участвовать в быстрой торговле.

Отменить регулирование конкуренции. Регулирование конкуренции с помощью такой политики, как поддержание государственной монополии, контроль входа в отрасль или установление цен, имеет два сильных негативных последствия: оно подавляет конкуренцию и инновации, поскольку компании становятся озабоченными взаимодействием с регулирующими органами и защитой того, что у них уже есть; и это делает отрасль менее динамичной и менее желанным покупателем или поставщиком.Однако дерегулирование и приватизация сами по себе не увенчаются успехом без жесткого соперничества внутри страны, а это требует, как следствие, сильной и последовательной антимонопольной политики.

Обеспечение строгой внутренней антимонопольной политики. Сильная антимонопольная политика — особенно в отношении горизонтальных слияний, союзов и сговора — имеет фундаментальное значение для инноваций. Хотя сегодня модно призывать к слияниям и альянсам во имя глобализации и создания национальных чемпионов, они часто подрывают создание конкурентных преимуществ.Реальная национальная конкурентоспособность требует, чтобы правительства запрещали слияния, поглощения и союзы, в которых участвуют лидеры отрасли. Кроме того, одинаковые стандарты для слияний и союзов должны применяться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Наконец, государственная политика должна отдавать предпочтение внутреннему входу, как внутреннему, так и международному, а не приобретениям. Однако компаниям следует разрешить приобретать небольшие компании в смежных отраслях, если этот шаг способствует передаче навыков, которые в конечном итоге могут создать конкурентное преимущество.

Отклонить управляемую сделку. Управляемая торговля представляет собой растущую и опасную тенденцию к преодолению последствий национальной конкурентоспособности. Упорядоченные маркетинговые соглашения, соглашения о добровольных ограничениях или другие средства, устанавливающие количественные цели для раздела рынков, опасны, неэффективны и часто чрезвычайно дороги для потребителей. Вместо того, чтобы продвигать инновации в отраслях экономики страны, управляемая торговля гарантирует рынок для неэффективных компаний.

Государственная торговая политика должна стремиться к открытому доступу на рынок в каждой иностранной стране.Чтобы быть эффективной, торговая политика не должна быть пассивным инструментом; он не может отвечать только на жалобы или работать только в тех отраслях, которые могут иметь достаточное политическое влияние; он не должен требовать длительного травматизма или обслуживать только проблемные отрасли. Торговая политика должна стремиться к открытию рынков везде, где у страны есть конкурентные преимущества, и должна активно решать возникающие отрасли и возникающие проблемы.

Если правительство обнаруживает торговый барьер в другой стране, оно должно сосредоточить свои средства на устранении барьеров, а не на регулировании импорта или экспорта.В случае Японии, например, давление с целью ускорить и без того быстрый рост промышленного импорта является более эффективным подходом, чем переход к регулируемой торговле. Компенсационные тарифы, которые наказывают компании за несправедливую торговую практику, лучше рыночных квот. Другими все более важными инструментами для открытия рынков являются ограничения, которые не позволяют компаниям в странах-нарушителях инвестировать в приобретения или производственные мощности в принимающей стране — тем самым не позволяя компаниям несправедливой страны использовать свое преимущество для создания нового плацдарма, защищенного от санкций.

Однако любое из этих средств может иметь неприятные последствия. Практически невозможно разработать средства правовой защиты от несправедливой торговой практики, которые позволили бы избежать как снижения стимулов для отечественных компаний к инновациям и экспорту, так и нанесения ущерба внутренним покупателям. Целью лекарств должно быть корректировка, позволяющая лекарству исчезнуть.

Повестка дня компании

В конечном счете, только сами компании могут достичь и сохранить конкурентное преимущество. Для этого они должны действовать в соответствии с описанными выше основами.В частности, они должны признать центральную роль инноваций — и неприятную правду о том, что инновации возникают из-за давления и проблем. Чтобы создать динамичную, сложную среду, требуется лидерство. И требуется лидерство, чтобы распознать слишком простые пути выхода, которые, кажется, предлагают путь к конкурентному преимуществу, но на самом деле являются кратчайшим путем к поражению. Например, соблазнительно полагаться на совместные исследовательские и опытно-конструкторские проекты, чтобы снизить стоимость и риски исследований. Но они могут отвлечь внимание и ресурсы компании от собственных исследований и почти полностью исключат перспективы для реальных инноваций.

Конкурентное преимущество проистекает из лидерства, которое использует и усиливает имеющиеся в алмазе силы для продвижения инноваций и модернизации. Вот лишь некоторые из политик компании, которые поддержат эти усилия:

Создавайте давление для инноваций. Компания должна искать давление и вызовы, а не избегать их. Часть стратегии состоит в том, чтобы использовать преимущества страны происхождения для создания стимула для инноваций. Для этого компании могут продавать товары самым искушенным и требовательным покупателям и каналам; ищите покупателей с самыми трудными потребностями; устанавливать нормы, превышающие самые жесткие нормативные требования или стандарты продукции; источник от самых передовых поставщиков; относиться к сотрудникам как к постоянным, чтобы стимулировать повышение квалификации и производительность.

Ищите самых способных конкурентов в качестве мотиваторов. Чтобы мотивировать организационные изменения, способные конкуренты и уважаемые соперники могут стать общим врагом. Лучшие менеджеры всегда немного напуганы; они уважают и изучают конкурентов. Чтобы оставаться динамичными, компании должны сделать решение проблем частью норм организации. Например, лоббирование строгих стандартов продукции сигнализирует организации о том, что руководство компании уменьшило ожидания. Компании, которые ценят стабильность, послушных клиентов, зависимых поставщиков и сонных конкурентов, склонны к инерции и, в конечном итоге, к неудачам.

Создать системы раннего предупреждения. Сигналы раннего предупреждения дают преимущества для раннего движения. Компании могут предпринимать действия, которые помогают им видеть сигналы изменений и действовать в соответствии с ними, тем самым обгоняя конкурентов. Например, они могут найти и обслужить тех покупателей, у которых наиболее ожидаемые потребности; исследовать всех появляющихся новых покупателей или каналов; найти места, правила которых предвещают появление правил в других местах; привлечь в управленческую команду посторонних; поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и источниками талантливых людей.

Улучшение национального бриллианта. Компании жизненно заинтересованы в том, чтобы их домашняя среда стала лучшей платформой для достижения международного успеха. Часть ответственности компании состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать с покупателями, поставщиками и каналами в своей стране, чтобы помочь им модернизировать и расширить свои собственные конкурентные преимущества. Например, чтобы повысить внутренний спрос, японские производители музыкальных инструментов во главе с Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы.Точно так же компании могут стимулировать и поддерживать местных поставщиков важных специализированных ресурсов, в том числе поощрять их к глобальной конкуренции. Здоровье и сила национального кластера только увеличат скорость инноваций и модернизации компании.

Практически в каждой успешной конкурентной отрасли ведущие компании также предпринимают четкие шаги по созданию специализированных факторов, таких как человеческие ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как шерстяная ткань, керамическая плитка и осветительное оборудование, итальянские отраслевые ассоциации инвестируют в рыночную информацию, технологические процессы и общую инфраструктуру.Компании также могут ускорить внедрение инноваций, разместив свои штаб-квартиры и другие ключевые предприятия там, где есть концентрация искушенных покупателей, важных поставщиков или специализированных механизмов создания факторов, таких как университеты или лаборатории.

Добро пожаловать на внутреннее соперничество. Чтобы конкурировать на мировом уровне, компании нужны способные соперники внутри страны и сильная конкуренция внутри страны. Сегодня, особенно в Соединенных Штатах и ​​Европе, менеджеры имеют обыкновение жаловаться на чрезмерную конкуренцию и выступать за слияния и поглощения, которые приведут к ожидаемой экономии за счет масштаба и критической массы.Жалоба естественна, но аргумент явно неверен. Острая конкуренция внутри страны создает устойчивые конкурентные преимущества. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем рынке. Если компания хочет поглощения, то иностранная компания, которая может ускорить глобализацию и дополнить внутренние преимущества или компенсировать внутренние недостатки, обычно намного лучше, чем слияние с ведущими отечественными конкурентами.

Глобализация, чтобы использовать селективные преимущества в других странах. В поисках «глобальных» стратегий многие компании сегодня отказываются от своего домашнего бриллианта. Безусловно, принятие глобальной перспективы важно для создания конкурентного преимущества. Но полагаться на иностранную деятельность, которая вытесняет внутренние возможности, всегда является второстепенным решением. Лучше внедрять инновации для компенсации недостатков местных факторов, чем привлекать сторонние организации; лучше развивать отечественных поставщиков и покупателей, чем полагаться только на иностранных. Если внутри страны не будет присутствовать критически важная основа конкурентоспособности, компании не смогут поддерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.Целью должно быть улучшение возможностей страны базирования, чтобы зарубежная деятельность была выборочной и дополняла только общее конкурентное преимущество.

Правильный подход к глобализации — это выборочное использование источников преимущества в алмазах других стран. Например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям понять различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более высокие темпы инноваций. Более того, независимо от того, насколько благоприятен домашний алмаз, важные исследования ведутся в других странах.Чтобы воспользоваться преимуществами зарубежных исследований, компании должны размещать высококвалифицированных специалистов на зарубежных базах и обеспечивать надежный уровень научных усилий. Чтобы получить что-либо от зарубежных исследовательских предприятий, компании должны также предоставить доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентное преимущество достигается за счет постоянного совершенствования, а не за счет защиты сегодняшних секретов.

Используйте альянсы только выборочно. Альянсы с иностранными компаниями стали еще одной управленческой модой и панацеей: они представляют соблазнительное решение проблемы компании, желающей получить преимущества иностранных предприятий или хеджирования рисков, не отказываясь от независимости.В действительности, однако, хотя союзы могут достигать избирательных преимуществ, они всегда влекут за собой значительные затраты: они включают координацию двух отдельных операций, согласование целей с независимой организацией, создание конкурента и отказ от прибыли. Эти затраты в конечном итоге превращают большинство альянсов в краткосрочные переходные механизмы, а не на стабильные долгосрочные отношения.

Самое главное, альянсы как всеобъемлющая стратегия обеспечат только посредственность компании, а не ее международное лидерство.Ни одна компания не может полагаться на другую внешнюю независимую компанию в плане навыков и активов, которые имеют решающее значение для ее конкурентного преимущества. Альянсы лучше всего использовать в качестве выборочного инструмента, нанимать на временной основе или вовлекать непрофильные виды деятельности.

Найдите базу для поддержки конкурентных преимуществ. Среди наиболее важных решений для транснациональных компаний — страна, в которой будет размещена базовая база для каждого отдельного бизнеса. Компания может иметь разные домашние базы для разных предприятий или сегментов.В конечном итоге конкурентное преимущество создается дома: здесь определяется стратегия, создается основной продукт и технологический процесс, а также создается критическая масса производства. Обстоятельства в стране происхождения должны поддерживать инновации; в противном случае у компании нет другого выбора, кроме как переехать в страну, которая стимулирует инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности. Полумеров нет: должна двигаться и управленческая команда.

Роль лидерства

Слишком много компаний и топ-менеджеров неверно понимают природу конкуренции и стоящую перед ними задачу, сосредотачиваясь на улучшении финансовых показателей, обращении за государственной помощью, поиске стабильности и снижении рисков посредством союзов и слияний.

Сегодняшние реалии конкуренции требуют лидерства. Лидеры верят в перемены; они побуждают свои организации к постоянному внедрению инноваций; они признают важность своей страны как неотъемлемой части их конкурентного успеха и работают над его улучшением. Самое главное, лидеры осознают необходимость давления и вызова. Поскольку они готовы поощрять соответствующую — и болезненную — политику и постановления правительства, они часто получают титул «государственных деятелей», хотя немногие считают себя такими.Они готовы пожертвовать легкой жизнью ради трудностей и, в конечном итоге, получить устойчивое конкурентное преимущество. Это должно быть целью как стран, так и компаний: не просто выжить, а добиться международной конкурентоспособности.

И не один раз, а постоянно.

Связь типовых стратегий Портера с эффективностью фирмы | Журнал будущего бизнеса

С начала 1980-х годов стратегическая типология Майкла Портера была одним из наиболее широко распространенных методов обсуждения, категоризации и выбора стратегий компании [19].

Мы сосредоточились на общей стратегии Портера по нескольким причинам. Во-первых, общие стратегии Портера неразрывно связаны с производительностью фирмы. Во-вторых, концепция Портера пересекается с другими типологиями. Стратегия дифференциации Портера напоминает [20] стратегию старателей, а стратегия Портера по лидерству в затратах аналогична стратегии Майлза и Сноу [21, 22] по лидерству за издержками. Стратегия фокусирования Портера очень похожа на стратегию нишевых новаторов Миллера и Фризена [23] (цитируется по [24]).

Для большей ясности термина «стратегия» представлены несколько определений стратегии. Шендель и Хофер [25] определили стратегию как: «Стратегия дает организации ориентиры, которые позволяют ей достигать своих целей, реагируя на возможности и угрозы в своей среде». «Стратегия анализирует текущую ситуацию и при необходимости меняет ее. Сюда входит выяснение того, какие ресурсы есть или какими они должны быть »[26]. Кэннон [27]: «Стратегии — это решения о направлении действий, которые требуются на конкурентной основе для достижения цели компании.«Стратегии — это потенциальные действия, требующие решений высшего руководства и значительных ресурсов фирмы [28]. Кроме того, стратегии влияют на долгосрочное процветание организации, обычно на срок не менее 5 лет, и поэтому ориентированы на будущее. Стратегии имеют многофункциональные последствия или последствия для нескольких подразделений и требуют учета как внешних, так и внутренних факторов, с которыми сталкивается фирма.

Модель Портера и общие стратегии рассматриваются как важная часть управленческих теорий, с помощью которых объясняется поведение фирмы по отношению к конкурентам в определенной отрасли.Термин «общая стратегия» относится к широкой области использования и возможности для создания конкурентного преимущества, несмотря на отрасль, вид и размер организации [29]. Стратегия — неотъемлемая часть любого эффективного бизнес-плана. Используя эффективную конкурентную стратегию, компания находит свою отраслевую нишу и узнает о своих клиентах [18]. Согласно Портеру, стратегии позволяют организациям получить конкурентное преимущество на трех разных основах: лидерство в затратах, дифференциация и фокус [18, 30].Портер называет эти базисы универсальными стратегиями [28].

Значение стратегии низкой стоимости взаимоотношения с производительностью фирмы

Стратегия низкой стоимости делает упор на производство стандартизированных продуктов с очень низкими затратами на единицу продукции для потребителей, чувствительных к цене [28]. Согласно Гриффину [31], низкозатратная стратегия — это стратегия, в которой организация пытается получить конкурентное преимущество за счет снижения своих затрат ниже затрат конкурирующих фирм.

Стоит отметить, что согласно Thompson et al.[32], главная стратегическая цель недорогого поставщика услуг — это значительно более низкие затраты, чем у конкурентов, но не обязательно абсолютно низкие возможные затраты. Стремясь получить ценовое преимущество перед конкурентами, менеджеры компании должны использовать функции и услуги, которые покупатели считают необходимыми.

Стратегия низких затрат придает большое значение повышению эффективности организации. Он включает в себя процесс, с помощью которого компания может производить или распространять товары и услуги с более низкими затратами, чем у конкурентов [33].Портер определяет низкозатратную стратегию как торговлю стандартными продуктами 30 в сочетании с агрессивными ценами [18]. Стратегия низкой стоимости должна рассматриваться не как предлагаемый продукт / услугу, которая является продуктом более низкого качества, а как продукт / услугу, имеющую такие же сравнительные качества с конкурентами и соответствующую цену [33]. Стоит упомянуть, что Портер [30] продемонстрировал взаимосвязь между стратегией низких затрат и эффективностью фирмы, и он обнаружил, что стратегия низких затрат является успешным способом реализации стабильного конкурентного преимущества за счет снижения и контроля затрат и, как следствие, повышения производительность организации.

Многие авторы объяснили, что низкозатратная стратегия может быть определена двумя альтернативными типами (например, см. [32, 34, 35]). Первый тип — это недорогая стратегия, которая предлагает продукты или услуги широкому кругу клиентов по самой низкой цене, доступной на рынке. Второй тип — это стратегия максимальной ценности, которая предлагает продукты или услуги широкому кругу клиентов по лучшей цене, доступной на рынке.

Причина, по которой организации продолжают придерживаться стратегии низких затрат, заключается в том, что она помогает фирмам повысить свою производительность; ради низкой стоимости компания способна продавать продукт и услугу по более низкой цене и при этом обеспечивать тот же уровень прибыльности, что и конкуренты [36], и защищать организацию от мощных поставщиков, обеспечивая необходимую гибкость внутри области прибыли, чтобы справиться с приростом входных цен [33], она служит барьером для новичков в условиях экономического масштаба, контроля и сокращения расходов [33, 36], а также благодаря опыту кривой [37] .

Стратеги должны с осторожностью подходить к принятию решений, чтобы придерживаться стратегии низких затрат, и это не дает постоянного конкурентного преимущества компаниям, которые используют низкие затраты или лучшую ценность. Низкозатратная стратегия должна достигать своего конкурентного преимущества таким образом, чтобы ее было очень трудно скопировать или сопоставить с конкурентами. Если конкуренты могут относительно легко найти недорогой метод или недорого имитировать эту стратегию, преимущество низкой стоимости не будет длиться достаточно долго, чтобы получить ценное преимущество на рынке [28], в котором утверждается, что таким образом, чтобы Низкозатратная стратегия успешна в повышении эффективности организации, она должна обеспечивать два пути достижения этого: (а) выполнять действия в цепочке создания стоимости более эффективно, чем у конкурентов, и контролировать факторы, влияющие на затраты на деятельность в цепочке создания стоимости, и (б) обновлять деятельность компании. общая цепочка создания стоимости для исключения или обхода некоторых затратных видов деятельности.Но оба этих шага могут имитироваться конкурентами, и поэтому стратеги должны подробно проанализировать конкурентов и их способность реагировать с помощью той же стратегии, прежде чем они решат применить низкозатратную стратегию. Следуя стратегии низких затрат, фирмы должны проявлять осторожность и избегать такого агрессивного снижения цен, которое приведет к тому, что их прибыль будет низкой или вообще не будет существовать. При постоянном использовании этой стратегии необходимо учитывать технологический прорыв в области экономии затрат или любой другой прогресс в цепочке создания стоимости со стороны конкурентов, который может подорвать или уничтожить конкурентное преимущество фирмы.

Успешная низкозатратная стратегия обычно проникает во всю фирму, что подтверждается высокой эффективностью, низкими накладными расходами, ограниченными льготами, нетерпимостью к расточительству, тщательной проверкой бюджетных запросов, широким диапазоном контроля, вознаграждениями, связанными с сдерживанием затрат, и широким кругом сотрудников. участие в усилиях по контролю затрат [34].

Может ли стратегия дифференциации служить инструментом повышения эффективности компании? Да

Стратегия дифференциации — одна из ключевых бизнес-стратегий Портера [38].Дифференциация относится к разработке уникального продукта или услуги [28, 30, 33, 36, 39,40,41,42,43,44]. Стратегия дифференциации — это стратегия, в которой организация стремится выделиться среди конкурентов за счет качества своих продуктов или услуг [31].

Согласно Портеру [30], если продукт или услуга уникальны, эта стратегия обеспечивает высокую лояльность клиентов. Следовательно, если клиенты воспринимают продукт или услугу как уникальные, они лояльны к компании и готовы платить более высокую цену за ее продукты [40, 45].Согласно Хестерли и Барни [46], дифференциация продукта или услуги является выражением индивидуального и группового творчества внутри фирм, что означает, что риск имитации дифференциации зависит от способности фирм проявлять творческий подход при поиске методов, которые делают продукт уникальным. . И для этой стратегии Porter 30 показал взаимосвязь с производительностью фирмы и преимущества, которые фирмы получают от реализации стратегии дифференциации, относящейся к достижению более высоких доходов по сравнению с конкурентами из-за доверия, качества и восприятия, которое клиенты имеют в отношении продукта компании.

Стоит отметить, что даже стратегия дифференциации не защищает стратегию фирмы от имитации со стороны конкурентов навсегда, и Дэвид [34] писал, что дифференциация не гарантирует конкурентного преимущества, особенно если стандартные продукты в достаточной мере удовлетворяют потребности клиентов или если их быстро подражают конкуренты. возможно. По его словам, успешная дифференциация может означать большую гибкость продукта, большую совместимость, более низкие затраты, улучшенное обслуживание, меньшее обслуживание, большее удобство или больше функций.

Успешная стратегия дифференциации позволяет фирме назначать более высокую цену за свой продукт и завоевать лояльность клиентов, потому что потребители могут быть сильно привязаны к особенностям дифференциации [28] заявляет, что в той степени, в которой дифференцирующие атрибуты трудно скопировать соперникам, Стратегия дифференциации будет особенно эффективной, но источники уникальности должны быть трудоемкими, дорогостоящими и просто слишком обременительными для соперников. Следовательно, фирма должна обращать внимание, когда решает следовать стратегии дифференциации.В своем исследовании Guisado-González et al. [47] обнаружили, что реализация стратегии дифференциации в производственных инновационных компаниях положительно влияет на вероятность заключения соглашений о сотрудничестве в области НИОКР и инноваций с другими организациями.

Способы, которыми менеджеры могут усилить дифференциацию на основе факторов стоимости, согласно Томпсону и др. [32] включают следующее: создание характеристик продукта и характеристик производительности, которые нравятся широкому кругу покупателей; улучшить обслуживание клиентов или добавить дополнительные услуги; инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, связанные с производством; стремиться к инновациям и технологическому прогрессу; стремиться к постоянному улучшению качества; активизировать маркетинговую деятельность и продвижение бренда; искать качественные материалы; и акцентировать внимание на деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая улучшает навыки, опыт и знания персонала компании.

Возможно ли, что фирмы реализуют стратегию дифференциации и стратегию низкой стоимости одновременно?

Учитывая благотворное влияние обеих стратегий на конкурентную позицию фирмы, логично возникает вопрос: может ли фирма одновременно реализовать обе стратегии? В конце концов, если каждая стратегия в отдельности может улучшить работу компании, разве не лучше для компании реализовать их обе? Ответы на эти вопросы несовместимы между авторами.

Согласно Хестерли и Барни [48], ответ отрицательный: эти стратегии не могут быть реализованы одновременно.По их мнению, организационные требования этих стратегий по сути противоречивы. Низкозатратная стратегия требует простых отношений отчетности, тогда как дифференциация продуктов требует межотраслевых / межфункциональных связей. По их мнению, фирмы, которые не выберут такую ​​стратегию (средняя цена, средняя доля рынка) или попытаются реализовать обе стратегии, потерпят неудачу. Говорят, что эти фирмы «застряли посередине».

В парадигме компромисса стратегии Портера противоположные стратегические аспекты не могли быть реализованы одновременно, не создавая некоторой неэффективности в цепочке создания стоимости фирмы [18, 43].Это связано с тем, что стратегическое позиционирование, такое как дифференциация и низкая стоимость, предполагает противоречивые действия и взаимоисключающее распределение ресурсов. Другой подход к стратегии, который называется «стратегией голубого океана», утверждает обратное; Более того, они выходят за рамки того, что фирмы могут применять все эти действия одновременно: устранение, сокращение, рост и создание.

Авторы стратегии [49] проанализировали «стратегию голубого океана», проведя исследование запусков бизнеса в 108 компаниях.Они обнаружили, что 86% этих запусков были расширением линейки продуктов, то есть постепенными улучшениями существующих отраслевых предложений в красных океанах, в то время как всего 14% были нацелены на создание новых рынков или голубых океанов. Хотя расширение линий в красных океанах действительно составило 62% от общей выручки, они принесли только 39% от общей прибыли. Напротив, 14%, вложенные в создание голубых океанов, принесли 38% общих доходов и поразительные 61% общей прибыли. Учитывая, что запуск бизнеса включает в себя общие инвестиции, сделанные для создания красных и синих океанов (независимо от их последующего дохода и последствий для прибыли, включая неудачи), преимущества создания голубых океанов очевидны.В этом объяснении стратегия голубого океана немного похожа на стратегию дифференциации, потому что она создает нечто отличное от существующих продуктов. Итак, какова взаимосвязь между стратегией голубого океана и стратегией дифференциации?

Объяснение взаимосвязи между стратегией голубого океана и стратегией дифференциации дается в следующем: Голубые океаны определяются неиспользованным рыночным пространством, созданием спроса и возможностью для высокодоходного роста. Хотя некоторые голубые океаны создаются далеко за пределами существующих отраслевых границ, большинство из них создается внутри красных океанов за счет расширения существующих отраслевых границ.В голубых океанах конкуренция неуместна, потому что правила игры ждут, чтобы их установили. Термин «голубой океан» — это аналогия для описания более широкого потенциала рыночного пространства, которое обширно, глубоко и еще не исследовано. Всегда будет важно успешно ориентироваться в красном океане, обойдя соперников [49]. Таким образом, основным направлением, которое продвигает стратегия голубого океана, является создание чего-то (продукта или услуги), отличного от продуктов или услуг, существующих на рынке.

Другой вопрос касается взаимосвязи между стратегией голубого океана и недорогой стратегией.Является ли стратегия голубого океана в основном недорогой, т. Е. Захватом нижнего сегмента рынка с достаточно низкой ценой? (www.blueoceanstrategy.com). Ответ — нет; Стратегия голубого океана преследует цель дифференциации и низкой стоимости одновременно за счет реконструкции границ рынка. Стратегический шаг голубого океана захватывает массу целевых покупателей не за счет низких цен, а за счет стратегического ценообразования. Ключевым моментом здесь является не проведение ценообразования в сравнении с конкуренцией внутри отрасли, а ценообразование в отношении заменителей и альтернатив, которые в настоящее время привлекают не клиентов вашей отрасли.

Стратегия фокуса в функции повышения эффективности фирмы

Стратегия фокуса предложена Портером 30 в качестве общей стратегии, которая показала, что если фирма реализует стратегию фокуса надлежащим образом, ее эффективность повысится. Стратегия фокуса — это стратегия, при которой организация концентрируется на конкретном региональном рынке, линейке продуктов или группе покупателей [31].

Посредством стратегии фокусировки компания ставит своей целью обслуживание сегмента на закрытом рынке [30, 39,40,41,42,43, 50].Следование этой стратегии обеспечивает фирме интеграцию широкого спектра видов деятельности, связанных с дифференциацией и низкими затратами в конкретном сегменте, из которого компания получает более высокую прибыль, и Пулай [33] утверждает, что преимущества фирм при реализации стратегии фокусировки выше. Одно из преимуществ — способность фирмы действовать с высокой скоростью, чтобы приспособиться к изменениям в окружающей среде, вкусах и предпочтениях потребителей. Ориентируясь на конкретный рынок с потребностями, отличными от других, он создает преимущество по сравнению с конкурентами, основанное на знаниях и опыте в областях, связанных с такими компетенциями, как низкая стоимость или дифференциация.Согласно Дэвиду [28], успешная стратегия фокусировки зависит от сегмента отрасли, который имеет достаточный размер, имеет хороший потенциал роста и не имеет решающего значения для успеха других крупных конкурентов. Такие стратегии, как проникновение на рынок и его развитие, предлагают существенные преимущества для фокусировки.

По мнению авторов [32, 34, 35], стратегия фокуса имеет два альтернативных типа. Первый тип — это стратегия, ориентированная на низкую стоимость, которая предлагает продукты или услуги небольшому кругу (нишевой группе) клиентов по самой низкой цене, доступной на рынке.Второй тип — это стратегия, ориентированная на максимальную ценность, которая предлагает продукты или услуги небольшому кругу клиентов по лучшей цене, доступной на рынке. Стратегия, ориентированная на получение максимальной отдачи, иногда называемая «целенаправленной дифференциацией», направлена ​​на то, чтобы предложить нишевой группе клиентов продукты или услуги, которые соответствуют их вкусам и требованиям лучше, чем продукты конкурентов.

Компании среднего и крупного размера могут эффективно проводить стратегии, основанные на фокусе, только в сочетании со стратегиями дифференциации или лидерства по затратам.По сути, все фирмы придерживаются дифференцированной стратегии. Поскольку только одна фирма может дифференцировать себя с наименьшими затратами, оставшиеся в отрасли фирмы должны найти другие способы дифференцировать свою продукцию. Стратегии фокусирования наиболее эффективны, когда потребители имеют особые предпочтения или требования и когда конкурирующие фирмы не пытаются специализироваться на одном и том же целевом сегменте [28].

Концептуальная модель, выведенная из взаимосвязи между типичными стратегиями Портера и производительностью фирмы

Литература по стратегиям содержит множество теорий, исследовательских методологий и идей о взаимосвязи между стратегией и эффективностью [12].Исследователи обнаружили связь между универсальными стратегиями и производительностью, которая снижается из-за ситуационных переменных, включая ориентацию на производство и прибыльность [51]. Чтобы исследовать общие стратегии и связь с производительностью, многие исследователи начали использовать подходы, которые, как оказалось, можно обобщить для разных отраслей, в частности, предложенные Портером [18, 30].

Некоторые исследователи рассматривали эту взаимосвязь, а позже были поддержаны другими исследователями (см. [52,53,54,55,56,57,58]).Некоторые исследования, поддерживающие единичные универсальные стратегии, также дают результаты, которые сеют семена сомнений в отношении взаимосвязи между единичной общей стратегией и превосходной производительностью, и, похоже, некоторые предприятия добиваются успеха только тогда, когда они сочетают дифференциацию и недорогие универсальные стратегии [55]. Аллен и Хелмс [12] стремятся к дальнейшим исследованиям взаимосвязи между стратегией и эффективностью фирмы, включая потенциальных модераторов этой взаимосвязи, что явно необходимо для развития стратегической теории.

Таким образом, исходя из существующей литературы по стратегии, будет представлена ​​связь между общей стратегией Портера и результатами деятельности фирмы. На рисунке 1 показана концептуальная модель этого исследования. Авторы соглашались с важностью общих стратегий, но исследователи еще не определили, какая из трех общих стратегий помогает фирме повысить эффективность своей работы. Кажется, что некоторая комбинация практик более эффективна, но предложения о стратегических практиках остались в основном непроверенными, и существует признанная необходимость в эмпирических исследованиях в этой области.Это предварительное исследование начинает заполнять этот пробел в литературе и выяснять, какую из трех общих стратегий лучше использовать для фирм.

Источник : Автор

На рисунке 1 представлена ​​концептуальная модель исследования, которая образно суммирует гипотезы, которые будут исследованы ниже.

Wifi Porter — Присоединяйтесь к Wi-Fi одним касанием

Требуются ли для Wifi Porter специальные приложения?

Где я могу найти приложения для установки Wifi Porter?

Могу ли я использовать Wifi Porter, если в моей сети есть пароль?

Да. Вся информация о конфигурации сети хранится в памяти устройства Wifi Porter. Кстати, если у вас есть Портер, мы настоятельно рекомендуем использовать длинный и сложный пароль в вашей сети Wi-Fi.

Как использование Wifi Porter влияет на безопасность?

Будет ли Wifi Porter работать в моей стране?

Да, Wifi Porter может помочь поделиться вашим Wi-Fi везде, где есть маршрутизатор Wi-Fi.Нет никаких географических ограничений.

Может ли iPhone настроить Wi-Fi в одно касание?

По состоянию на сентябрь 2019 года на iPhone под управлением iOS 13 можно полностью настроить Wifi Porter, включая взаимодействие касанием.

Как настроен QR-код для моей сети?

Приложения для Android и iOS создают для вас QR-код и могут распечатать его с инструкциями по установке в Porter. Установка выполняется быстро и безболезненно.

Что произойдет, если я изменю свой пароль Wi-Fi?

Обновить Porter легко, используя то же приложение, с которым вы его настроили.

Какие именно телефоны можно подключать с помощью Wi-Fi в одно касание?

Большинство телефонов Android под управлением Lollipop (5.0) или более поздней версии могут использовать касание для подключения. NFC должен быть включен. iPhone с 2018 года или новее (XS, XS Max, XR, 11, 11 Pro и 11 Pro Max) также могут подключаться по касанию. Пароль будет доставлен в буфер обмена устройства.

Какие именно телефоны могут использовать QR-код?

Любой iPhone под управлением iOS 11 или более поздней версии может подключаться с помощью метода QR-кода.Все большее количество телефонов Android (начиная с моделей Google Pixel) может делать то же самое. Большинство приложений для сканирования штрих-кода также работают как резервный вариант.

Какие варианты крепления для Wifi Porter?

Wifi Porter можно использовать как настольный или настенный. Отверстие для настенного монтажа составляет 17 мм (ширина) x 8 мм (в) x 10 мм (глубина).

Могу ли я настроить внешний вид моего Wifi Porter?

Конечно! Wifi Porter включает 6 графических вставок в стиле декора.Думаем, вам понравится хотя бы один из них.

Из чего сделан Wifi Porter?

Wifi Porter вырезан из куска твердого клена. Каждое изделие уникально. Точный цвет и зернистость могут отличаться. В Walnut Edition используется американский черный орех с инкрустацией из матовой нержавеющей стали.

Требуются ли для Wifi Porter батареи?

Wifi Porter содержит схему, которая питается от вашего смартфона при нажатии. Он не требует батареек или подключения к сети.

Работает ли Wifi Porter с ноутбуками?

Для большинства ноутбуков пароль Wi-Fi можно ввести, как показано в нижней части Wifi Porter. Если вы используете iPhone и MacBook, отличный трюк — сначала отсканировать QR-код или нажать (если ваш iPhone поддерживает этот метод). Когда вы в следующий раз попытаетесь установить соединение с MacBook, ваш телефон предложит передать пароль вашему ноутбуку.

Майкл Э. Портер — факультет и исследования

Обладатель премии McKinsey Award 2018 за лучшую статью в Harvard Business Review за «Как руководители управляют своим временем?» (Июль – август 2018 г.) с Нитин Нория.

В 2015 году получил звание почетного доктора Университета Лаваля в Канаде.

В 2013 году получил почетную докторскую степень Католического университета Нуэстра Сеньора де ла Асунсьон в Парагвае.

Получил почетную докторскую степень в 2012 году от Университета народной автономии Эстадо де Пуэбла в Мексике.

Получил первое место в 2011 McKinsey Award за лучшую статью в Harvard Business Review за «Создание общих ценностей» с Марком Р. Крамером.

В 2011 году получил звание почетного доктора Технологического института Иллинойса в США.

В 2009 году получил почетную докторскую степень в Университете Тихого океана в Лиме, ​​Перу.

В 2009 году получил почетную докторскую степень в Университете Торонто в Канаде.

В 2009 году получил почетную докторскую степень в Университете Макгилла в Монреале, Канада.

Получил почетную докторскую степень в 2009 году от бизнес-университета Nyenrode Business Universiteit в Нидерландах.

Получил первую награду за заслуги в области экономического развития от Министерства торговли США в 2008 году.

В 2008 году получил звание почетного доктора Лейпцигской высшей школы менеджмента в Германии.

В 2007 году получил почетную докторскую степень Андского университета в Боготе, Колумбия.

В 2007 году получил почетную докторскую степень Университета Деусто в Бильбао, Испания.

Победитель конкурса Джеймс А.Премия Гамильтона «Книга года» Американского колледжа руководителей здравоохранения за Новое определение здравоохранения с Элизабет О. Тейсберг (Harvard Business School Press, 2006).

В 2006 году получил почетную докторскую степень на островах Хасколи (Исландский университет) в Рейкьявике.

Получил первое место McKinsey Award 2006 за лучшую статью в Harvard Business Review за «Стратегия и общество: связь между конкурентными преимуществами и корпоративной социальной ответственностью» с Марком Р.Крамер.

В 2005 году награжден медалью Джона Кеннета Гэлбрейта Американской сельскохозяйственной экономической ассоциацией (AAEA) за «прорывные открытия в экономике и выдающийся вклад в человечество благодаря лидерству, исследованиям и служению».

Избран членом Королевского общества Эдинбурга в 2005 году.

Избран членом-учредителем Общества стратегического менеджмента в 2005 году.

Получил в 2005 году награду «Выдающийся участник исследования и преподавания» от Североамериканской ассоциации изучения клинических случаев (NACRA).

Получил награду Академии менеджмента за карьерные достижения в 2003 году за выдающийся научный вклад в менеджмент.

В 2003 г. получил почетную докторскую степень в Handelshøyskolen BI (Норвежская школа менеджмента BI) в Осло.

В 2002 г. награжден орденом Хосе Долорес Эстрада, Баталья-де-Сан-Хасинто, с званием Большого креста от правительства Никарагуа.

Занял второе место в конкурсе McKinsey Award 2002 за лучшую статью в журнале Harvard Business Review за «Конкурентные преимущества корпоративной благотворительности» с Марком Р. Крамером.

Получил первое место 2001 McKinsey Award за лучшую статью в журнале Harvard Business Review за «Стратегия и Интернет.”

В 2001 году получил почетную докторскую степень в Университете Сан-Мартин-де-Поррес в Лиме, ​​Перу.

В 1999 г. получил почетную докторскую степень в Высшей коммерческой школе Парижа (Школа менеджмента HEC) во Франции.

Получил Creu de Sant Jordi в 1998 году от правительства Каталонии, Испания

В 1998 г. получил награду Международной академии менеджмента за выдающийся вклад в сферу менеджмента.

Лауреат премии Адама Смита 1997 года Национальной ассоциации экономики бизнеса.

В 1996 году получил почетную докторскую степень в бизнес-школе INCAE в Алахуэле, Коста-Рика.

Занял второе место в 1996 McKinsey Award за лучшую статью в журнале Harvard Business Review за «Что такое стратегия?»

В 1995 году получил почетную докторскую степень Университета Адольфо Ибаньеса в Сантьяго, Чили.

Избран членом Всемирной академии наук о производительности в 1995 году.

В 1994 году получил почетную докторскую степень в колледже Маунт-Ида в США.

В 1994 г. получил почетную докторскую степень в Техническом университете Лиссабона в Португалии.

Получил в 1994 году награду Американского общества конкурентоспособности за выдающийся вклад в повышение конкурентоспособности.

В 1993 г. получил почетную докторскую степень в Университете Эразмус в Нидерландах.

В 1993 г. получил награду Ирвина за выдающийся педагог от Академии управления.

В 1991 году получил почетную докторскую степень в Университете Джонсон и Уэльс в США.

В 1991 году выиграл премию Чарльза Кулиджа Парлина за выдающийся вклад в область маркетинга и стратегии Американской маркетинговой ассоциации.

Избран в 1991 году в качестве иностранного члена Ingenjörsvetenskapsakademien (Королевской академии инженерных наук) в Швеции.

В 1989 г. получил степень почетного доктора Стокгольмской школы экономики в Швеции.

Получил первое место в 1987 McKinsey Award за лучшую статью в журнале Harvard Business Review за «От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии.”

Лауреат книжной премии Джорджа Р. Терри 1985 года от Академии менеджмента за Конкурентное преимущество (Free Press, 1985).

Избран членом Международной академии менеджмента в 1985 году.

Конкурентная стратегия (Free Press, 1980) была выбрана журналом Choice как одна из выдающихся академических книг за 1980–1981 гг.

Лауреат премии Graham and Dodd Scroll в 1980 году от журнала финансовых аналитиков за «Структура отрасли и конкурентная стратегия: ключи к прибыльности» (1980).

Получил первое место в 1979 McKinsey Award за лучшую статью в журнале Harvard Business Review за «Как конкурентные силы формируют стратегию.”

Лауреат премии Дэвида А. Уэллса по экономике 1973–1974 гг. Гарвардского университета за «Поведение потребителей, влияние розничных продавцов и производственную стратегию в отраслях производства потребительских товаров» (неопубликованная докторская диссертация, Гарвардский университет, 1973).

Получил звание стипендиата Бейкера в 1971 году в Гарвардской школе бизнеса.

Получил степень бакалавра наук с отличием, Принстонский университет, 1969.

Фи Бета Каппа, 1969.

Сигма Си, 1969 г.

Тау Бета Пи, 1969.

Член Всеамериканской команды NCAA по гольфу, 1968 год.

Победитель Восточного межвузовского чемпионата по гольфу 1968 года.

Член сборной всех штатов по футболу, Нью-Джерси, 1965 и предыдущие годы.

Член бейсбольной команды всех штатов, Нью-Джерси, 1965 и предыдущие годы.

Обладатель награды CK Prahalad Distinguished Scholar-Practitioner Award 2015 от Общества стратегического управления.

В 2017 году получил почетную докторскую степень в Инчхонском национальном университете в Сонгдо, Южная Корея.

Обладатель премии Дэна и Мэри Лу Шендель за лучшую работу 2018 года от Общества стратегического управления за тему «Насколько важна отрасль на самом деле?» ( Strategic Management Journal , июль 1997 г.) с Анитой М.МакГахан. Премия присуждается за работы, выполненные как минимум 5 лет назад, которые сильно повлияли на преподавание, исследования и / или практику стратегического управления.

Nuggets далек от паники после проигрыша в первой игре

Хорошая новость в том, что Майкл Портер-младший не думал о своей неудачной стрельбе.

После того, как Денвер проиграл «Портленду» со счетом 123–109 в первой игре их серии плей-офф поздно вечером в субботу, Портер не переживал за ночь с трехочковым диапазоном.Возможно, это было связано с тем, что это также сопровождалось 25-очковым и девятью подборами, или, возможно, потому, что он чувствовал, что его промахи были на нем, а не в результате схем Портленда.

Так или иначе, Портер не выразил ни капли беспокойства по поводу того, что его самое смертоносное оружие временно покинуло его.

«Они просто не прилетели сегодня вечером», — сказал он.

А еще хорошие новости? Портер был далек от паники, несмотря на то, что «Наггетс» потеряли преимущество в домашней зоне в первой игре.

Портленд получил 19 из 40 трехочковых, что сделало его отсутствие в этой категории еще более заметным.Как команда, «Денвер» реализовал всего 11 из 36 из-за дуги. Еще одна такая же ночь во второй игре, и «Наггетс» вполне могут столкнуться с дефицитом 2: 0 по пути в Портленд. Не то чтобы Портер хотел рассматривать последствия.

«Это одна игра, — сказал Портер. «Мы проиграли 1: 0. У тебя должно быть четыре победы, так что у нас все хорошо. Это всего лишь одна игра ».

Никола Йокич возглавил «Наггетс» с 34 очками и 16 подборами, но при этом впервые за весь сезон сделал всего одну передачу. Портленд признал после игры, что они намеревались сыграть с Йокичем один на один и ограничить урон в другом месте.

Они не думают, что Йокич может победить их в одиночку, поэтому трехочковая стрельба Портера так важна.

«Он будет продолжать стрелять», — сказал Йокич о своем напарнике. «Мы хотим, чтобы он стрелял. Он один из лучших в лиге. … Он выстрелит, несмотря ни на что. Нам просто нужно заставить его брать легкие, а не оспариваемые ».

По правде говоря, без Джамаля Мюррея Портер не может позволить себе роскошь выбирать себе внешность. Блейзеры попробовали Norm Powell, C.Дж. Макколлум и Роберт Ковингтон с разной степенью успеха. Если Денвер собирается продвинуться вперед, ни один из этих троих не сможет выбить его из игры.

Независимо от того, признает ли Портер это или нет, результат субботы добавляет давления к вечеру понедельника.

«Мы так на это не смотрим», — сказал Портер. «Мы рассматриваем это как возможность связать серию».

Взгляд Портера был разумным и нужным. Чем дольше Наггетсы валяются в том, что с ними сделал Дамиан Лиллард, тем медленнее они будут устранять утечки.Портер, который много раз переключался на Лилларда в третьей четверти, сказал, что его план состоял в том, чтобы превратить Лилларда в больше гонщика, чем стрелка.

Но если Blazers будут искать те же несоответствия по мере продвижения серии, он может оказаться во власти Лилларда.

«Нам придется помочь Майклу, потому что это то же самое, что мы видели в плей-офф в прошлом году», — сказал Мэлоун. «Они начали помещать Майкла в каждый пик-н-ролл, пытаясь по-настоящему изолировать и атаковать его. Очевидно, что Майкл должен стать лучше, и мы должны найти способы, которыми мы можем ему помочь.”

Если нет, то это может быть более короткая серия, чем кто-либо ожидал.

Пять сил Портера — Обучение навыкам стратегии от MindTools.com

Понимание конкурентных сил для увеличения прибыльности

Porter’s Five Forces — простой, но мощный инструмент для понимания конкурентоспособности вашей бизнес-среды и определения потенциальной прибыльности вашей стратегии.

Это полезно, потому что, когда вы понимаете силы в вашей среде или отрасли, которые могут повлиять на вашу прибыльность, вы сможете соответствующим образом скорректировать свою стратегию.Например, вы можете честно воспользоваться сильной позицией или улучшить слабую и избежать неправильных шагов в будущем.

В этой статье и видео мы исследуем каждую из пяти сил Портера. Мы рассмотрим, как они могут помочь вам проанализировать сильные и слабые стороны вашей позиции и как они могут повлиять на вашу долгосрочную прибыльность.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Понимание пяти сил Портера

Инструмент был создан профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером для анализа привлекательности отрасли и вероятной прибыльности.С момента публикации в 1979 году он стал одним из самых популярных и высоко ценимых инструментов бизнес-стратегии.

Портер признал, что организации, вероятно, внимательно следят за своими конкурентами, но он призвал их не ограничиваться действиями своих конкурентов и исследовать, какие другие факторы могут повлиять на бизнес-среду. Он выделил пять сил, которые составляют конкурентную среду и могут снизить вашу прибыльность. Это:

1. Конкурентное соперничество. Это показывает количество и силу ваших конкурентов. Сколько у тебя соперников? Кто они и как качество их продуктов и услуг соотносится с вашим?

   В условиях интенсивной конкуренции компании могут привлекать клиентов с помощью агрессивного снижения цен и эффективных маркетинговых кампаний. Кроме того, на рынках с большим количеством конкурентов ваши поставщики и покупатели могут пойти куда-нибудь еще, если почувствуют, что не получают от вас выгодной сделки.

   С другой стороны, там, где конкуренция минимальна и никто другой не делает то, что вы делаете, у вас, вероятно, будет огромная сила и здоровая прибыль.

2. Сила поставщика. Это определяется тем, насколько легко ваши поставщики повышают свои цены. Сколько у вас потенциальных поставщиков? Насколько уникален продукт или услуга, которые они предоставляют, и насколько дорого обойдется переход от одного поставщика к другому?

   Чем больше у вас будет выбора, тем проще будет перейти на более дешевую альтернативу. Но чем меньше поставщиков и чем больше вам нужна их помощь, тем сильнее их позиция и их способность взимать с вас больше.Это может повлиять на вашу прибыль.

3. Сила покупателя. Здесь вы спрашиваете себя, насколько легко покупателям снизить ваши цены. Сколько покупателей и сколько у них заказов? Во сколько им обойдется переход с ваших продуктов и услуг на продукты и услуги конкурентов? Достаточно ли сильны ваши покупатели, чтобы диктовать вам условия?

   Когда вы имеете дело только с несколькими сообразительными клиентами, они обладают большей властью, но ваша власть возрастает, если у вас много клиентов.

4. Угроза замены. Это относится к вероятности того, что ваши клиенты найдут другой способ делать то, что вы делаете. Например, если вы поставляете уникальный программный продукт, который автоматизирует важный процесс, люди могут заменить его, выполняя процесс вручную или передавая его на аутсорсинг. Замена, которую легко и дешево произвести, может ослабить вашу позицию и поставить под угрозу вашу прибыльность.

5. Угроза нового проникновения. На вашу позицию может повлиять способность людей войти на ваш рынок.Итак, подумайте, как легко это можно сделать. Насколько легко закрепиться в своей отрасли или на рынке? Сколько это будет стоить, и насколько жестко регулируется ваш сектор?

   Если для выхода на ваш рынок и эффективной конкуренции требуются небольшие деньги и усилия, или если у вас мало защиты для ваших ключевых технологий, то конкуренты могут быстро выйти на ваш рынок и ослабить ваши позиции. Если у вас есть сильные и надежные барьеры для входа, вы можете сохранить выгодную позицию и воспользоваться ею.

Примечание:

По словам Портера, эти пять сил являются ключевыми источниками конкурентного давления в отрасли. Он подчеркнул, что важно не путать их с более мимолетными факторами, которые могут привлечь ваше внимание, такими как темпы роста промышленности, государственное вмешательство и технологические инновации. Это временные факторы, в то время как пять сил — постоянные части структуры отрасли.

Использование инструмента

Чтобы понять вашу ситуацию, взгляните на каждую из сил по очереди, а затем запишите свои наблюдения в нашу бесплатную рабочую таблицу.

Мозговой штурм соответствующие факторы для вашего рынка или ситуации, а затем сравните их с факторами, указанными для силы на диаграмме выше.

Затем запишите ключевые факторы на листе и суммируйте размер и масштаб силы на диаграмме. Легкий способ сделать это — использовать один знак «+» для силы, которая умеренно в вашу пользу, или знак «-» для силы, которая умеренно против вас. Используйте «++» для силы, которая сильно в вашу пользу, или «-» для силы, которая категорически против.Для нейтральной силы вы можете использовать «о». Вы увидите, что они используются в примере ниже.

Наконец, посмотрите на ситуацию, которую вы обнаружите с помощью этого анализа, и подумайте, как она на вас влияет. Имейте в виду, что идеальных ситуаций немного, однако такой взгляд на вещи помогает вам продумать, что вы могли бы изменить, чтобы улучшить положение в отрасли и повысить прибыльность по отношению к каждой силе.

Более того, если вы окажетесь в структурно слабой позиции, этот инструмент поможет вам подумать о том, что вы можете сделать, чтобы перейти в более сильную позицию.

Ключевые моменты