Управление знаниями организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
И.В. КАРНАУХ
Волгоградский государственный университет,
ассистент
В данной статье рассмотрены вопросы организации и управления знаниями на предприятии на основе анализа современных тенденций развития бизнеса. Особое внимание уделено влиянию управления знаниями на эффективность и инновации.
Ключевые слова: знание; создание знаний; управление знаниями; менеджмент знаний; когнитивная экономика; конкурентные преимущества; интеллектуальные активы; стратегия предприятия.
Коды классификатора JEL: D83, L25.
Исторически причинами возникновения менеджмента знаний являются глобализация и обострение конкуренции на мировых рынках, быстрое развитие и внедрение новых информационных технологий, а также повышение общего технологического уровня производства. Объектом исследования научного направления «менеджмент знаний» являются знания, создаваемые и используемые на предприятиях.
До настоящего времени не существует единого взгляда ученых и специалистов на определение понятия «управление знаниями» и области его действия. Это обусловлено неустойчивым категориальным аппаратом исследуемого феномена, а также масштабом и характером его воздействия на организационно-экономическое развитие предприятий. Согласно примечанию В.П. Колесова, «в частных попытках по созданию стандарта КМ (knowledge management, КМ, теория управления знаниями) широко используется междисциплинарный подход с уклоном в ту или другую область. Например, KM Glossary известного эксперта Дэвида Скирма включает более 150 определений с множеством ссылок на различные интернет-ресурсы, в том числе термины, отражающие современные подходы менеджмента (управление эффективностью, работа в команде), организационное обучение, технические термины» [6, c. 388].
По определению компании Gartner Group, knowledge management (КМ) — это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, использованию информационных ресурсов предприятия и доступа к ним. Эти ресурсы включают структурированные базы данных, а именно информацию (документы, описывающие правила и процедуры) и неявные знания и экспертизы, находящиеся в головах сотрудников. КМ — это новый бизнес-процесс для управления интеллектуальными активами предприятия, который определяется такими параметрами, как связь со стратегией предприятия, организационная культура и дисциплина (продвигающая и поддерживающая совместное использование знаний, сотрудничество работников и стимулирующая инновации), способность к «прозрачности и ясности» бизнес-процессов, способность к учету конкурентов, покупателей и поставщиков [7].
Согласно определению журнала РС Week/RE, управление знаниями — это технология, включающая комплекс формализованных методов, охватывающих поиск и извлечение знаний; их структурирование и систематизацию в целях обеспечения удобного хранения и поиска; анализ знаний для выявления аналогий и зависимостей; обновление и распространение имеющихся знаний и генерацию новых [3]. В связи с этим общая задача управления знаниями — тактическая и стратегическая цель управления, методология управления, предусматривающая извлечение знаний из документов, баз данных, электронных архивов, «голов умников» и т.д., и распространение знаний, включающее в том числе «закачку» специализированных знаний в головы сотрудников.
Среди российских специалистов, занимающихся проблематикой knowledge management (КМ), наблюдаются существенные расхождения относительно русскоязычного эквивалента этого термина. Некоторые авторы, занимающиеся в основном теоретическими аспектами КМ, применяют термин «управление знаниями». Однако, по мнению В.А. Дресвянникова, более точной является формулировка — управление созданием / производством и использованием знаний [4]. В этом случае необходимо более точно определить, что входит в определение понятий «создание знаний» и «производство знаний» и в чем их различие. Так, под созданием знаний следует понимать интеллектуальную деятельность человека, которая осуществляется на практике. Человек создает свои собственные знания, проявляющиеся как интеллектуальные модели, умения, навыки, необходимые для его общественной и личной жизни, профессиональной деятельности. Такой личностной интеллектуальной деятельностью нужно управлять, поскольку она определяет эффективность жизни человека, жизнедеятельность которого без нее невозможна. Что касается производства знаний, оно представляет собой социально-экономическую деятельность, направленную на создание системы знаний организации или предприятия, предназначенных как для внутреннего использования, так и для продажи на рынке интеллектуальных продуктов. В этом случае знания рассматриваются как источник доходов. Обе формы рождения знаний — вну-триличностная и организационная — тесно связаны, поскольку личностные знания персонала являются источником организационных знаний.
© Карнаух И.В., 2009
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
128
И.В. КАРНАУХ
Таким образом, управление знаниями можно рассматривать в качестве способа извлечения прибыли из общения людей. Однако обмен знаниями должен быть упорядоченным и управляемым, и состоять из двух взаимозависимых этапов — из обмена знаниями между людьми и использования информационных систем, позволяющих автоматизировать этот процесс, одновременно делая его более эффективным.
Один из крупнейших российских исследователей данной проблематики Б.З. Мильнер дает несколько определений управления знаниями, в каждом из которых подчеркивается тот или иной аспект КМ:
1) новой области приложения организационных механизмов, управленческих приемов и экономических стимулов, порождающей реальные конкурентные преимущества компаний;
2) систематического, точного и продуманного формирования, обновления и применения знаний как ресурса управления с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях;
3) формализации и доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным данным как объекта управления, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительную стоимость [2, с. 58, 59].
М.К. Мариничева дает следующее определение «управление знаниями — это создание организационных, технологических и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации». Перефразировав слова Билла Гейтса, она уточняет: «управление знаниями — это выполнение принципа «четырех Н»: создание условий, при которых нужные люди смогут получать нужную информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач» [5, с. 101].
Л.Г. Белова считает, что «управление знаниями нацелено на решение двух основных задач — эффективность и инновации». Возможность решения посредством управления знаниями первой задачи, по мнению автора, достигается путем использования знаний для роста производительности вследствие увеличения быстродействия или снижения затрат. Возможность решения второй задачи связана с созданием новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов, при этом любой обмен знаниями может привести к инновациям [6, с.114]. Знания, ориентированные на инновации, имеют большую перспективную стоимость, чем знания, ориентированные только на эффективность. Управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:
❖ практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний [2, с. 63-64].
❖ придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;
❖ создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Общепринятое в настоящее время понятие «управление знаниями» включает в себя два аспекта: создание (производство) знаний и управление их созданием. Это позволяет выделить два вида деятельности: производственную — направленную непосредственно на создание знаний, с соответствующими парадигмами, подходами, методологией и технологией, и управленческую — обеспечивающую производство знаний посредством построения системы управления, основанной на управленческих парадигмах, подходах, методологии и технологии, организационной структуре.
Изучив различные определения понятия «менеджмент знаний», можно сделать вывод, что в каждой организации или на предприятии должно быть четко сформулировано то определение, которое будет отражать специфические процессы, понимаемые под термином «управление знаниями».
Несмотря на то что управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса, следует отметить, что часто в организациях и на предприятиях складывается ошибочное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент.
По мнению некоторых ученых и специалистов, наличие мощной налаженной системы документооборота свидетельствует о существовании полноценной системы управления знаниями, в рамках которой создаются системы документооборота, хранилища данных и поддерживается Интернет. В то же время существует мнение, что в этом случае речь идет только о технологической грани управления знаниями, т.е. об инструментах, и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны, в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с сотрудниками, тренинги и другие HR мероприятия.
В данном случае идет речь о существовании двух распространенных подходах к реализации менеджмента знаний в организациях и на предприятиях:
1. Персонифицирующий или интуитивистский подход, который опирается на то, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями — это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии представляют собой только инфраструктуру. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные, скрытые знания сотрудников. Данный подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того, в компании создаются условия для того,
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
129
чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными и т.д. В этом случае основной задачей управления знаниями является выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.
Содержание и вид знания и информации, а также методы их структуризации и использования, определяются спецификой деятельности организаций, в которых они производятся. Так, например, первоочередной интерес для консалтинговых компаний представляет информация об опыте прошлых проектов; для инвестиционных компаний и фондов — это получение новостей, а также финансовой и аналитической информации по тому сектору рынка, в котором они работают; для производственных компаний — это технологические знания, для банков — это сведения о надежности клиентов. Однако вне зависимости от сферы деятельности все организации должны регулировать взаимоотношения не только внутри компании, но и с клиентами, поставщиками, заказчиками. Другими словами, организации должны стремиться не просто к созданию новых знаний, а к углублению и более эффективному использованию, усвоению и применению уже имеющихся.
Авторы, применяющие термин «управление знаниями», выделяют на каждом уровне когнитивной экономики разные уровни управления знаниями. В зависимости от уровня когнитивной экономики на том же уровне нужно трактовать и решать проблемы управления знаниями, поскольку ориентация на знания как важнейший ресурс требует адекватных каждому уровню изменений традиционных функций и характера управления. Так, выделяются:
1) микроэкономика управления знаниями — на этом уровне знания представляют собой самостоятельный вид ресурса, не всегда взаимозаменяемый другими ресурсами, управление которым является комплексным управленческим процессом, основанным на сочетании гуманитарного, информационного и технологического управления, методология внедрения которого на российских предприятиях проработана недостаточно, тогда как практика все более настоятельно требует решения не только уже существующих в этой области проблем, но создает все новые проблемы [1];
2) макроэкономика управления знаниями — на уровне когнитивной макроэкономики;
3) мезоэкономика управления знаниями — на уровне когнитивной мезоэкономики, изучающей вопросы концентрации, диффузии и эволюции знаний на отраслевом и региональном уровне;
4) наноэкономика управления знаниями — на уровне наноэкономики знаний, пограничной с когнитивной психологией области, в которой рассматриваются законы возникновения, восприятия и передачи знаний «от человека к человеку»8.
С точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса менеджмент знаний заключается, во-первых, в определении и нахождении объекта знаний, который включает в себя все знания и умения организации, до того, как это сделают другие, во-вторых, в получении выгоды путем создания новых возможностей. Основным конкурентным преимуществом менеджмент знаний становится тогда, когда знания, отражающие структуру и природу существующих отношений и процессов, протекающих на предприятии и за его пределами, не только превращаются в практические руководства к действию, но и используются для прогнозирования поведения, регулирования отношений и процессов.
Таким образом, анализ структуры системы управления знаниями позволил сделать следующий вывод. Управление знаниями — общее название для методик, организующих процесс коммуникации в организациях, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний, которые помогают сотрудникам организации своевременно решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия. Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2008. С. 26.
2. Клейнер Г. Знания об управлении знаниями // Вопросы экономики. 2004, № 1. С. 152.
3. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100% : Путеводитель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. 2003. № 1.
5. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Харин Н.П., Виньков М.М. Управление знаниями // Аналитические обзоры. http://www.rfbr.ru/pics/20742ref/uprznan.pdf.
6. Экономика знаний : коллективная монография / отв. ред. В.П. Колесов. М.: ИНФРА-М, 2008.
7. The Knowledge Management Scenario: Trends and Directions for 1998-2003, Gartner Group, 1999. http://www. gartnergroup.org,
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
cyberleninka.ru
Управление знаниями
Не секрет, что решение задачи
эффективного управления знаниями слагается из двух важнейших составляющих —
гуманитарной и IT. Мы предлагаем комплексный подход к внедрению современных
методик, основанный на нашем опыте.
Для своевременного принятия адекватных решений в условиях
быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний,
которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех
компаниях внедрена методика управления знаниями,
без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточеной в
головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной
почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах Вашего
предприятия.
Современная компания действует в условиях растущей
конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей
сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников
и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться
наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления
знаниями позволяют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения.
Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают
на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление
информации в слабоструктурированной «кипе».
Управление знаниями позволяет ставить и
решать правильные задачи, вместо
правильного решения задач самих по
себе [Malhotra, Yogesh (2000). From Information Management to Knowledge
Management: Beyond the ‘Hi-Tech Hidebound’ Systems. In K. Srikantaiah & M.E.D.
Koenig (Eds.), Knowledge Management for the Information Professional. Medford
InformationToday] . По сути это означает, что управление знаниями позволяет
определять стратегию , что выражается в правильной постановке нужных задач
и эффективном решении их.
Термин «управление знаниями» мы применяем и для того, чтобы
подчеркнуть преимущества управления перед хаотичным процессом обмена
информацией. Это означает например, что если информация была размещена или
передана по правилам, отвечающим методикам управления знаниями, то в случае,
если она будет востребована — возможно будет без труда найти и использовать ее.
Что такое управление знаниями?
Управление знаниями – общее название для методик,
организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных
сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний
и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и
предпринимать необходимые действия, получая нужные
знания в нужное время .
Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% — IT
решения.
Применение методик управления знаниями делает возможным
использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный
капитал.
Роль сообществ
Каждая компания имеет миссию,
в которой формулируются задачи, которые она перед собой
ставит и отражается ее позиционирование. Разумно предположить, что штат компании
составляют сотрудники, совокупность знаний
которых позволяет следовать миссии .
Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым
поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно
организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.
Поэтому методики управления знаниями в компании требуют
формирования сообществ .
Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме
используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает,
однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах
сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть
получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания
высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые
совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью
находится в сфере влияния сообществ. [ Jim Botkin
и Chuck Seeley — Knowledge Management Review; Vol. 3, Issue 6,
2001, p. 16 ]
В компаниях, где не применяются методики управления знаниями,
решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях
недостаточной информированности сотрудников, которые используют только
собственный опыт и знания , не всегда соответствующие необходимой для решения
новых задач компетенции.
Носители знаний
Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных
ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.
Передача знаний
Передача знаний происходит во время общения или
коммуникации между людьми, направленной на получение необходимых знаний для
решения задач или принятия решений.
Коммуникации могут быть персональными и
групповыми, непосредственными или заочными.
Персональные коммуникации (общение)
используются вами в повседневной жизни, например тогда, когда вы обращаетесь за
советом или консультацией к коллеге.
Для обеспечения эффективности групповых коммуникаций
применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах,
направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их
коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким
мероприятиям можно отнести привычные Вам совещания, семинары, конференции,
съезды и т.д.
Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством
бумажных или электронных документов и посланий.
Роль гуманитарных технологий
Роль гуманитарных технологий заключается в создании
специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а
целенаправленно.
Существует некоторая разница между информацией и
знаниями . Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной,
если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания где искать
необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью.
Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между
ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно
почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять
это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление
существующих знаний.
Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их
трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений между людьми (мы
имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и
с клиентами, поставщиками и партнерами).
Поскольку передача знаний происходит только во время
взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды
людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью,
позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в
условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом —
является важнейшей задачей.
Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями
может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в
сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и
направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью ( см. статью
в «Коммерсанте» от 25 мая 2001 года под названием «Система управления знаниями
изменила лицо бизнеса» ).
Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное
лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях
достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие
кооперации.
Роль IT решений
IT решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями,
помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей
среды , реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и
модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них
всем заинтересованным в них сотрудникам.
Однако IT решения не играют доминирующую роль в методиках
управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по
формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT
решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование
только лишь гуманитарных технологий без привлечения информационных
технологий не приведет к эффективному управлению знаниями.
Форма представления знаний должна делать возможным их
поиск и освоение с целью последующего использования. Это означает,
что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать
частью опыта сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия
решений.
Вот только некоторые задачи, которые невозможно решить без
использования IT решений для управления знаниями.
контексте решения задач, выполнения проектов и
отношений между людьми. Контекст отражает деловой процесс , который
привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию,
альтернативы, которые были испробованы, а также причины, по которым они не
принесли желаемых результатов. Знания, которые могут быть использованы для
совершенствования делового процесса, перенесены в новые продукты и услуги.
размещения информации по определенным правилам, позволяющим в будущем успешно
ее находить и использовать;
«люди/содержание» . Даже если вы не смогли обнаружить в системе знаний в
полном объеме, которые идеально подходят для решения вашей новой задачи, Вы
можете использовать связь «человек/содержание» и найти таким образом человека,
являющегося носителем необходимых Вам знаний.
прочувствовать это, вводя в курс дела новых сотрудников. Кроме того, сводятся
к минимуму потреи, связанные с уходом сотрудников в другие компании (потери
знаний, важных для ведения бизнеса; потери связей с ключевыми
клиентами/поставщиками)
время на личные встречи. Знания, полученные Вами в процессе персональных
заочных консультаций будут сохранены в системе вместе с контекстом и
могут быть использованы затем всем сообществом или группой .
продолжительность заочных коммуникаций и гарантирует, что Вы сможете получить
накопленные компанией знания в нужное время , а не только в момент
персонального общения или меропирятий, обеспечивающих групповые коммуникации.
Основные циклы технологий управления знаниями
Нарисункеприведена упрощенная схема основных циклов
процессов управления знаниями.
Внедрению обычно предшествует процедура формализации
деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к
описанию типовых сущностей (для IT-системы — информационных объектов) и
выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.
Система управления знаниями автоматически направляет действия
пользователей в соответствии с онтологией,
которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что
при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в
онтологии описаны правила связывания объектов.
Двумя основными процессами, которые находятся в постоянном
цикле и поддерживаются IT-системой, являются:
Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе
предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе
эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.
hr-portal.ru
Что такое управление знаниями или knowledge management
Термин «управление знаниями» привлекает внимание не первое десятилетие. Возможно ли управлять знаниями, если трудно определить, что входит в это устоявшееся понятие?
Понятие «управление знаниями»
Сколько человек ни спроси о том, что такое управление знаниями (knowledge management), каждый даст свое определение. И будет прав. Так происходит по двум причинам.
Уж очень нереальным кажется управление таким обширным и одновременно расплывчатым понятием как «знания». Кажется – как можно управлять тем, что так трудно описать? Как управлять тем, принадлежит каждому человеку в отдельности и, кажется, не может принадлежать компаниям и организациям?
С другой стороны, управление знаниями как корпоративный процесс очень зависит от множества серьезных факторов и прежде всего – от стратегических задач компании или организации. Поэтому нет и не может быть одного единого определения управления знаниями, подходящего для компаний разной величины, сферы деятельности, региона. Каждая компания обладает уникальным, только ей присущим набором характеристик, задач, проблем, совокупность которых создает неповторимый «мир управления знаниями» каждой компании. Неповторимость наборов этих факторов влияния не исключает, разумеется, применения схожих технологических и гуманитарных решений для воплощения в жизнь намеченных стратегий управления знаниями.
В конце концов английский термин knowledge management и в англоязычных странах не вызывает всеобщего восторга. Причина все та же – неопределенность понятия. Долгие годы и даже десятилетия практики и теоретики управления знаниями обсуждали термин knowledge management, спорили, пытаясь подобрать более подходящее определение. Одним из особенно горячо обсуждаемых оказался другой термин – knowledge sharing или обмен знаниями. Однако термин не прижился. Ведь он включает только часть процессов, присущих управлению знаниями. Хотя обмен знаниями и остается центральным звеном управления знаниями.
Давайте разберемся, что же такое управление знаниями?
Управление знаниями – подход к корпоративному управлению
Во-первых, управление знаниями это подход к корпоративному управлению, при котором знания сотрудников, корпоративные опыт и информация признаются самыми важными для создания новой стоимости, развития и роста. Знания и опыт становятся главным ресурсом компании, а это, согласитесь, требует множества действий, направленных на выявление нужных знаний и опыта, сохранение их, распространение, передачу, правильное использование и много разнообразных мероприятий, направленных на успешное управление знаниями.
Управление знаниями – кросс-функциональная дисциплина
Во-вторых, это кросс-функциональная дисциплина, включающая в себя элементы многих других дисциплин. Таких как социальная психология, информационные технологии, проектное управление, библиотечное и архивное дело, управление изменениями, аналитические исследования, управление информацией, внутренние коммуникации, социология и некоторых других. Разумеется, не все дисциплины станут одинаково важными при воплощении в жизнь той или иной стратегии управления знаниями. Однако тому, кто планирует управлять знаниями своей компании и организации, стоит обратить внимание на каждую из них и быть в курсе хотя бы их основ. Словом, чтобы управлять знаниями, важно быть знатоком в разнообразных, гуманитарных и технических областях.
Управление знаниями – это процесс
В-третьих, управление знаниями это процесс создания гуманитарных – организационных и коммуникационных условий, а также технологических предпосылок для того, чтобы нужные люди получали (разными способами) нужные им знания, опыт, информацию в нужное для них время для решения важных для компании (нужных) задач. С этой точки зрения управление знаниями – триединый процесс, включающий людей, процессы и технологии. Люди – создатели и носители знаний, информации, опыта. Процессы включают создание, сохранение, распространение, выявление, идентификацию, передачу опыта знаний и информации. Технологии помогают осуществить процессы, но ни в коем случае не являются решающим фактором успеха процессов управления знаниями. Для решения разных стратегических задач роль и функции информационных технологий будут, разумеется, разными. И, как это видно на рисунке, определенно важным элементом является корпоративная культура доверия, которая гарантирует успех управления знаниями. Только при наличии трех составляющих и культуры доверия процессы управления знаниями помогут создать новую стоимость, и завод (на рисунке) будет работать!
Рис.1 Что такое управление знаниями
Управление знаниями – методики и инструменты
В-четвертых, управление знаниями – это совокупность, набор методик и инструментов, позволяющих воплотить в жизнь те стратегические и тактические задачи, которые важны конкретно для каждой компании (а также организации). Методики — это совокупность приемов и методов реализации управления знаниями, их множество. Инструментов управления знаниями ограниченное количество, каждый из них направлен на решение определенной задачи (проблемы) или создание новых и дополнительных условий для роста. Однако эффект от инструментов реализации управления знаниями никогда не ограничивается решением только одной задачи, а позволяет получить еще много дополнительной выгоды.
Управление личными знаниями
Наконец, есть процессы управления корпоративными знаниями, а есть также и управление личными знаниями. Очевидно, что управление личными знаниями важно для каждого человека, потому что чем эффективнее он создает, сохраняет, распространяет, применяет и приумножает свои знания, тем эффективнее, разнообразнее и интереснее становится его жизнь.
Что еще можно добавить про управление знаниями? Бесконечно много. Как организовать процессы управления знаниями, чтобы они приносили новую стоимость? Какие методики и инструменты лучше применить? Как понять, готова ли компания управлять своими знаниями? Как обеспечить процессы обмена знаниями и вовлечь в них ценных сотрудников – экспертов в своем деле? Что делать, если сотрудники не хотят обмениваться знаниями? Как создать такую корпоративную культуру, которая поддержит и приумножит выгоды от управления знаниями? Как оценить, эффективно ли управление знаниями, и оправдывают ли эти процессы возлагаемые на них надежды?
Эти и множество других вопросов, имеющих отношение к управлению корпоративными и личными знаниями, мы обсудим на страницах проекта КАК УПРАВЛЯТЬ ЗНАНИЯМИ, в наших статьях, обучающих программах.
kak-upravliat-znaniyami.com
Подходы к внедрению управления знаниями
Библиографическое описание:
Круглов А. А. Подходы к внедрению управления знаниями // Молодой ученый. 2018. №25. С. 75-76. URL https://moluch.ru/archive/211/51754/ (дата обращения: 28.05.2019).
Доступность и актуальность информации является большой проблемой в наши дни, особенно для крупных компаний. Существует множество методов и подходов к внедрению управления знаниями на предприятие. В данной статье описывается подход к управлению знаниями со стороны IT специалистов и со стороны HR отдела.
Ключевые слова: знания, управление знаниями, подход, эффективное использование.
Порой в компании доступность знаний крайне ограничена, сотрудникам приходиться самим узнавать какую-либо информацию, даже если она уже доступна другому отделу. Отсутствие систем управления знаниями и отказ от процессного подхода порой сильно снижают эффективность сотрудников и компании в целом.
В качества примера можно привести задачу по архивации документов. Допустим ситуацию, что архивацией давно никто не занимался, в таком случае сотруднику необходимо потратить неделю своего рабочего времени на структуризацию и раскладывание документов, что в свою очередь также занимает и пространство офиса. Эта процедура отнимает ресурсы компании. С другой стороны, отдел бухгалтерии, возможно даже находящийся в соседнем кабинете, давно отдаёт подобную процедуру на аутсорсинг другой компании. В случае, если бы первый сотрудник это знал, то процедура архивации не отняла бы у него время. Таким образом, доступность знаний и управление знаниями очень важный этап в развитии компании.
На данный момент, в нашей стране при внедрении управлением знаниями чаще всего используются два различных подхода:
– Технологический
– Персонифицирующий
Владельцем проекта по управлению знаниями чаще всего назначают либо руководителя IT-подразделения, то есть акцент выделен на системах, алгоритмах и вычислительной технике, либо руководителя отдела HR, опираясь на важность знаний и компетенций именно сотрудников компании. Такая разница в выборе обусловлена разной позицией топ менеджмента по отношению к подходу в реализации процесса управлением знаниями, каждый из этих двух способов имеет свои преимущества и недостатки.
Первый подход можно условно назвать технологическим или информационным. Данный подход исходит из того, что многие современные компании накопили огромные объёмы информации о своих поставщиках, клиентах, контрагентах, внутренних операциях и т. п. Данная информация находится на множестве различных серверов, компьютерах сотрудников и в абсолютно различных системах одной компании (порой количество систем может насчитывать несколько сотен, а интеграция данных из одной системы в другую может вызывать сложности), так, что порой доступ к какой-либо простой информации необходимо запрашивать у коллег. На это всё уходит рабочее время сотрудников и другие ресурсы компании, что, само собой, не эффективно.
Многие сталкивались с тем, что порой даже самая простая информация не доступна и сложно даже узнать кто может владеть подобной информацией. Также немаловажно, что информация очень часто дублируется (к примеру, список контактов клиентов может находиться в локальной папке каждого подразделения, не говоря уже о локальном размещении этих данных на персональных компьютерах сотрудников), что приводит к значительному увеличению физического количества хранилищ данных, и, соответственно, увеличению количества персонала, обслуживающего это оборудование.
Вся накопленная информация компании, чаще всего, не обработана и не структурирована, а соответственно не пригодна для анализа. Для поиска этих знаний и последующей их обработки необходимы информационные технологии, выявляющие скрытые зависимости в огромных массивах данных.
Знания рассматриваются как точные данные по заданной проблеме. Система, которая будет способна предоставлять на любую задачу точный ответ и будет называться системой управления знаниями.
В данном случае построение технологического подхода сводиться к внедрению технических средств бизнес-аналитики. Всё нацелено на разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний с целью эффективного использования их сотрудником.
Второй подход можно условно назвать персонифицирующим. Данный подход исходит из того, что именно сотрудники являются основными носителями знания. И главная задача, чтобы они эти знания хранили и им делились между собой. В данном случае, главное это мотивация сотрудников и создание определённой культуры в компании. Основной задачей руководителя в данном подходе является выявление, сохранение и эффективное использование этих знаний. Данный метод сложно внедрить в крупной компании с уже устоявшимися правилами поведения сотрудников. Также сложно реализовать эффективный обмен информацией, на основе этого подхода, среди большого числа сотрудников.
Внедрение данного подхода чаще всего начинается с определения ключевых заинтересованных в развитии проекта сотрудников и объединение их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаний в компании. Далее проводиться оценка соответствия уже накопленных и доступных знаний потребностям сотрудников. На этой базе разрабатывается дальнейшая стратегия и политика управления знаниями в компании. Данные документы очень значимы, на их основе базируется дальнейший сценарий развития управления знаниями. Именно эти документы позволяют определить какие именно знания наиболее важны для компании, что с ними делать, как оценивать эффективность обмена знаниями, какие новые обязанности должны появиться у сотрудников в отношении управления знаниями. В дальнейшем появляются политики и процедуры, направленные на реализацию стратегии управления знаниями.
К сожалению, персонифицирующий подход уходит от содержательной стороны знаний, то есть не даёт точного ответа на вопрос «какие именно знания особенно важны для компании?». Можно сказать, что важность знаний знания определяется его ролью в выполнении ключевых бизнес-процессов, а эффективность управления знаниями можно оценить при проведении анализа связи этих процессов с общей стратегией компании. Но, к сожалению, в настоящее время в России трудно найти компанию, где уже описаны все процессы. В свою очередь, именно такой подход даёт максимальную эффективность, при слабо развитой технологической составляющей.
В целом, можно сказать, что необходимо не только внедрять новые технологии и объединять базы данных, но и накапливать интеллектуальный капитал компании. Зарождать культуру обмена знаниями и опытом в компании. Объединив эти два подхода можно существенно увеличить эффективность компании. Но не стоит забывать, что управление знаниями, по большей части, даёт преимущество не с финансовой стороны, а со стороны конкурентного преимущества.
Литература:
- Кудрявцев Д. В. Системы управления знаниями и применение онтологий: учеб. пособие / Д. В. Кудрявцев. — СПб.: Изд-во Политехн. унта, 2010. — 344 с.
- В. В. Ефимов. Управление знаниями: [учеб. пособие]. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 111с.
- С. В. Паникарова, М. В. Власов. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: [учеб. пособие]. М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург: Изд‑во Урал. ун-та, 2015. — 140 с.
Основные термины (генерируются автоматически): знание, управление знаниями, подход, компания, эффективное использование, точный ответ, сотрудник, система, ресурс компании, доступность знаний.
moluch.ru
Управление знаниями — Knowledge management
Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи.
Икуджиро Нонака предложена модель (СЭКИ – Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI – Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание “извлекается”, чтобы стать явным знания, а явные знания “повторно” переходят в неявное знание.
Хейс и Уолшем (2003) описывают знания и управление знаниями в качестве двух разных точек зрения. Сточки зрения содержания показывается, что знания можно легко хранить, потому что они могут быть кодифицированы, в то время как реляционная перспектива признает контекстные и реляционные аспекты знаний, которые могут принимать сложные знания, чтобы поделиться вне конкретного контекста, в котором он разработан.
Ранние исследователи предположили, что УЗ должно преобразовать усвоенные неявные знания в явные знания, чтобы поделиться ими, и приложить те же усилия, которые должны разрешать, чтобы усвоить и принять лично значимые какие-либо кодифицированные знания, полученных из УЗ усилий.
Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляют собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание, стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.
Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний, за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) из воплощенных знаний, представляющая собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.
Третья предложенная структура различает произвольное создание “нового знания” (т. е. инноваций) и передачи или эксплуатации “прочных знаний” внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано например сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.
gantbpm.ru
Системы управления знаниями – обзор зарубежного опыта
Что из себя представляет система управления знаниями? Поскольку сама концепция зародилась за рубежом, за ответом на этот вопрос мы обратились к зарубежным источникам. Перед вами перевод популярной статьи “What is KM? Knowledge Management Explained” Майкла Е.Д. Кёнига — профессора и бывшего декана Колледжа информационных технологий и информатики Университета Лонг Айленда.
В этой статье мы рассмотрим:
Что такое управление знаниями?
Управление знаниями (knowledge management) — это концепция, которая появилась примерно два десятилетия назад, где-то в 1990х. Пожалуй, можно сходу дать определение термину “управление знаниями” — это организация и систематизация информации и знаний в компании. Однако это определение звучит как-то расплывчато и слишком широко, но при этом — как ни странно — не дает увидеть полной картины. В самом начале становления систем управления знаниями Томас Давенпорт предложил определение, которым пользуются до сих пор:
“Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний”.
Несколько лет спустя Gartner Group предложила более подробное определение:
“Управление знаниями — это система, которая предполагает интегрированный подход к поиску, сбору, оценке, восстановлению и распространению всех информационных активов предприятия. В состав таких активов могут входить базы данных, документы, политики, процедуры, а также знания и опыт отдельных работников, которые ранее не фиксировались”.
У обоих определений очень организационная, корпоративная природа — ведь исторически системы управления знаниями формировались именно в организациях. Пожалуй, основная суть системы управления знаниями в сборе и фиксации информации и знаний, которыми владеют сотрудники, и в распространении этих знаний между всеми членами коллектива.
Состав системы управления знаниями на примере IBM
Чтобы наиболее наглядно изобразить, что входит в состав системы управления знаниями, рассмотрим таблицу для консультантов по управлению знаниями, разработанную в IBM. Она основывается на разграничении процессов сбора информации и объединения людей. Мы приводим ее с небольшими изменениями:
| Сбор информации и кодификация | Соединение людей и персонализация | |
| Прямой поиск и использование информации и знаний |
|
|
| СОБИРАЕМ УРОЖАЙ (HARVEST) | ЗАПРЯГАЕМ (HARNESS) | |
| Интуитивное исследование и изучение |
|
|
| ОХОТИМСЯ (HUNTING) | СТРОИМ ГИПОТЕЗЫ (HYPOTHESIZE) |
Источник: Том Шорт, старший консультант по управлению знаниями в IBM Global Services
Явные, потенциально явные и неявные знания
В литературе знания, как правило, подразделяются на явные и неявные (которые находятся в головах сотрудников). Однако эта классификация кажется слишком упрощенной и даже вводит в некоторое заблуждение. Существует более продуманная и адекватная классификация знаний: явные, потенциально явные и неявные знания.
Явные: информация или знания, зафиксированные на материальных носителях.
Потенциально явные: информация или знания, которые еще не зафиксированы в материальной форме, но могут быть преобразованы в явные.
Неявные: информация или знания, которые сложно зафиксировать на материальных носителях.
В предметной литературе распространен классический пример “неявных” знаний от бизнесменов Нонака и Такеучи: для разработки и запуска в производство домашней хлебопечки требовались такие “кинестетические” знания, которые инженеры могли получить только работая рука об руку с пекарями и изучая ощущения от замешивания настоящего хлебного теста (Нонака и Такеучи, 1995).
Опасность упрощенного подразделения знаний только лишь на явные и неявные в том, что мы начинаем слишком упрощать методологии управления знаниями: для явных знаний используются методики “сбора информации”, для неявных — методики “соединения людей”. В этом контексте легко упустить тот факт, что в большинстве случаев требуется также преобразование неявных и потенциально явных знаний в явные — то есть их фиксация на материальных носителях.
Составляющие систем управления знаниями
Из чего состоит система управления знаниями? Очевидный ответ: из информации и данных, которые доступны всем членам организации через специальные порталы и системы управления контентом (content management systems). Система управления контентом — это наиболее очевидная и оперативная составляющая системы управления знаниями. Однако существуют еще три очень важных составляющих:
Базы извлеченных уроков (lessons learned)
В базе извлеченных уроков фиксируются и находятся в общем доступе те знания и опыт, которые были получены в ходе операционной деятельности, но не подлежат документированию в рамках стандартных процедур. В контексте управления знаниями упор обычно делается на сбор данных лично от участников деятельности, то есть превращение неявных знаний в явные.
Ранее в управлении знаниями использовался термин “лучшие практики” (best practices), но “извлеченные уроки” вскоре пришли на смену этому термину. Почему? Термин “извлеченные уроки” шире и содержательнее, в то время как “лучшие практики” ограничены по значению и явно подразумевают наличие какой-то одной “лучшей практики” для каждой ситуации. То, что в Северной Америке является лучшей практикой, может быть совершенно неуместным в контексте другой культуры. По инициативе ведущих международных консалтинговых фирм термин был заменен. Тем не менее, “лучшие практики”, а позднее “извлеченные уроки” стали отличительной чертой системы управления знаниями на ранних этапах развития.
История происхождения “извлеченных уроков”
Конечно, сам опыт сбора информации о лучших практиках или извлеченных уроках далеко не новый. Одним из возможных предшественников этой практики можно считать “разборы полетов”, которые проходили у пилотов после завершения миссий во времена Второй мировой войны. Основной целью таких разборов полетов была военная разведка, но очевидна была и дополнительная цель: сбор извлеченных уроков (хоть тогда этот термин и не использовался), чтобы передать знания другим пилотам и инструкторам.
Военные являются ярыми сторонниками концепции извлеченных уроков. Они обозначают уроки специальным термином: “отчет по результатам операции” (after action report). Суть концепции очень проста: не стоит полагаться на то, что сам участник операции подготовит отчет. Скорее всего, по завершении операции будет множество других дел, требующих его внимания. Должна существовать система, в рамках которой выделенный специалист по управлению знаниями проведет опрос участника операции, “отделит зерна от плевел” и обеспечит сохранение и распространение извлеченных уроков.
Современные примеры использования “извлеченных уроков”
Концепция извлеченных уроков ни в коем случае не сводится только лишь к военной отрасти. Лэрри Прусак (2004) описывает одно из самых слабых (по его мнению) мест корпоративных систем управления знаниями: зачастую по мере завершения проекта не проводится “разбор полетов” и не создается “отчет по результатам операции” — проектные команды быстро расформировываются, а члены команды назначаются на другие проекты. Организациям, которые работают по принципу проектных команд, необходимо уделять больше внимания сбору информации об извлеченных уроках и выделить ответственного за проведение такого рода работ.
Отличный пример “извлеченного урока” приводит консультант по управлению знаниями Марк Мацци (2003). История произошла, когда он работал в отделе управления знаниями в фармацевтической компании Wyeth. Компания Wyeth только что выпустила на рынок новый препарат для детей. Предполагалось, что продажи нового препарата будут выше, чем предыдущих: новое лекарство нужно было принимать раз в день, благодаря чему родителям было проще обеспечить соблюдение режима лечения.
Уровень продаж, достаточно высокий на начальном этапе, вскоре начал падать. Один из продавцов в ходе разговора с покупателями выяснил, что причиной падения продаж был неприятный вкус лекарства, вследствие чего дети отказывались принимать препарат. Решением стал апельсиновый сок, который прекрасно маскировал неприятный вкус лекарства. Продавцы стали предупреждать лечащих врачей, что лекарство нужно принимать вместе со стаканом апельсинового сока — и продажи выросли.
Недостатки системы извлеченных уроков
Однако применение на практике системы извлеченных уроков связано с определенными политическими и операционными сложностями. На многие вопросы оказалось сложно дать ответ. Кто решает, что извлеченный урок обладает определенной практической ценностью? Все ли работники имеют право на внесение в систему своих извлеченных уроков? Система работала наиболее успешно, когда находилась под постоянным наблюдением, которое подразумевало механизм проверки и утверждения извлеченных уроков до внесения их в систему. Насколько долго урок остается в системе? Кто принимает решение, что существующий урок больше не актуален?
Системе необходима четкая процедура проверки и фильтрации уроков. В противном случае процент действительно полезной информации в базе извлеченных уроков будет снижаться, а сама база станет громоздкой и неудобной.
Чтобы устаревшие уроки не загромождали систему, но оставались доступными при необходимости, нужно обеспечить процесс архивации данных.
Таким образом, прежде чем запускать систему извлеченных уроков, необходимо ответить на все эти вопросы и разработать четко отлаженные механизмы функционирования. В противном случае, система себя не оправдает и все ваши усилия по ее запуску пройдут впустую.
Определение местонахождения компетенций (expertise location)
Раз знания находятся в головах специалистов, то лучшим способом получить эти знания будет поговорить с этими специалистами. Однако поиск нужного эксперта, который обладает необходимыми знаниями, может стать настоящей проблемой.
Назначение системы местонахождения компетенций очевидно: поиск сотрудников организации, которые обладают знаниями в той или иной области. Такие системы раньше называли системами “желтых страниц”, но позднее появился более точный термин: expertise location — определение местонахождения компетенций.
Информационное обеспечение системы местонахождения компетенций происходит по трем каналам. Первый канал — это компетенции, указанные в резюме работников. Второй канал — это компетенции и области знаний, которые работники указывают в ходе самостоятельной оценки своих навыков (обычно это происходит посредством онлайн-анкетирования). И, наконец, третий канал — информация, автоматически полученная путем анализа входящих и исходящих коммуникаций работника. В состав анализируемых коммуникаций обычно входит email-переписка, а также активность в социальных сетях, таких как Twitter и Facebook.
Существуют специальные программные системы по подбору экспертов на каждый запрос. Большинство таких систем анализируют занятость экспертов, чтобы избежать их чрезмерной загрузки. Обычно это происходит так: система оценивает уровень необходимых компетенций, и, если наиболее подходящий специалист на данный момент занят, передает задачу следующему по уровню компетенции специалисту. В системе также можно установить приоритетность задачи: на наиболее важные задачи назначаются специалисты с максимально высоким расчетным уровнем необходимых компетенций.
Сообщества специалистов-практиков (communities of practice, CoPs)
Сообщества специалистов-практиков — это группы людей со схожими интересами, которые собираются вместе (лично или виртуально), чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы и возможности, поговорить о лучших практиках и извлеченных уроках. Сообщества специалистов делают упор на социальную природу обучения в организациях.
Разговоры и обсуждения у кулера с водой в компаниях воспринимаются как должное, но если компания находится в разных географических регионах, необходим некий виртуальный “кулер с водой”. По тому же принципу, когда работники компании переходят с офисной работы на удаленную, необходимо создать им определенную виртуальную среду общения. В контексте систем управления знаниями под сообществами специалистов-практиков обычно понимаются группы специалистов, связанные посредством электронных каналов коммуникации. Преимущественно электронная природа связей объясняется тем, что сами системы управления знаниями зародились как способ обмена знаниями между географически удаленными подразделениями организации.
Классическим примером запуска сообществ специалистов может выступать Всемирный банк. Когда в 1995 году президентом Всемирного банка стал Джеймс Вулфенсон, он сосредоточил деятельность банка на распространении знаний о развитии. В связи с этим начали создаваться сообщества специалистов-практиков. Если такое сообщество занималось, к примеру, проблемами сооружения и обслуживания дорог в засушливых климатических условиях, то в него входили не только члены Всемирного банка, но и другие специалисты, обладающие знаниями и навыками в области сооружения дорог в засушливом климате: например, члены дорожного научно-исследовательского совета Австралии или работники департамента транспорта Аризоны.
Организация и обслуживание сообществ специалистов — не такое уж простое дело. Как отмечает Мери Дарем (2004), необходимо наличие как минимум трех ключевых ролей: менеджер, модератор и идейный лидер. Это не обязательно должны быть разные люди, но иногда это предпочтительно. Вот несколько вопросов, которые нужно продумать при формировании сообщества специалистов:
- Кто будет выступать в роли менеджера/модератора/идейного лидера?
- Каким образом будет осуществляться управление сообществом?
- Каждый ли сможет делать публикации в сообществе или предусмотрена система проверки/утверждения постов?
- Как планируется поддерживать сообщество живым и интересным?
- Когда и как (по каким правилам) удаляются посты?
- Каким образом архивируются удаленные посты?
- Кто проводит проверку активности сообщества?
- Кто ищет новых членов сообщества или выступает критиком степени полезности сообщества?
Как построить систему управления знаниями: опыт российских компаний
Paolo Conte Компания запустила смешанное обучение для директоров региональных магазинов. Программа рассчитана на три года. В основе очные тренинги: сотрудников учат подбирать персонал, управлять KPI подчиненных. Дистанционно директора закрепляют пройденный материал: проходят электронные курсы по теме, решают тесты. Благодаря подходу за два года компания вдвое повысила профессиональный уровень директоров магазинов, значительно увеличила дополнительные продажи и базу постоянных покупателей. Читать подробнее → |
Inventive Retail Group Компания дистанционно обучает продавцов из 333 магазинов по всей России при помощи электронных курсов, диалоговых тренажеров и электронных тестов. Сотрудники могут открыть материал с телефона, планшета или компьютера в любое время. Многие учатся на рабочем месте, пока нет клиентов. Результат: качество сервиса в магазинах увеличилось на 40%, продавцы досконально выучили свойства каждого продукта и могут грамотно рассказать о его преимуществах клиенту. Читать подробнее → |
Стадии развития систем управления знаниями
Если взглянуть на стадии развития систем управления знаниями с исторической точки зрения, можно многое понять о структуре этих систем.
Первая стадия: Информационные технологии
Причиной появления систем управления знаниями стали, по большей части, информационные технологии. Концепция интеллектуальной собственности выступила неким каркасом системы, а интернет стал инструментом. Организации с энтузиазмом приняли новые возможности, которые открывал интернет: обмен знаниями между подразделениями стал куда проще, отпала необходимость каждый раз “изобретать велосипед”, появилась возможность опережать конкурентов и повышать прибыль.
Термин “управление знаниями” впервые запустила консалтинговая компания McKinsey. Они быстро поняли, что создали отличный новый продукт, и в 1992 году Эрнст и Янг организовали первую конференцию по управлению знаниями в Бостоне. Главным результатом первой стадии развития систем управления знаниями стало то, что для повышения эффективности обмена знаниями и информацией стали использоваться новые технологии.
Первую стадию развития систем управления знаниями хорошо характеризует известное высказывание бывшего генерального директора Texas Instruments: “Если бы мы только знали, что мы знаем!» Именно на первой стадии в системах управления знаниями появились “лучшие практики” и “извлеченные уроки”.
Вторая стадия: Человеческие ресурсы и корпоративная культура
Развитие систем управления знаниями вступило во вторую стадию, когда стало понятно, что простое использование технологий не обеспечивает достаточно эффективного обмена информацией и знаниями. Необходимо было задействовать самих людей и культурные аспекты их взаимодействия. Вторую стадию можно было бы описать фразой про бейсбольное поле из старого фильма “Поле чудес”: “Если ты построишь его, они придут”. Хотя, если не уделить достаточное внимание человеческому фактору, такой подход легко может привести к быстрому и очень обидному провалу.
Стало очевидно, что применение систем управления знаниями должно повлечь за собой значительные изменения в корпоративной культуре. Возьмем, к примеру, описанный выше случай с детским лекарством, которое нужно было запивать апельсиновым соком. Доходы фармацевтов состоят не только из зарплаты, но и из премии, которую они получают по итогам продаж за год. Какой смысл фармацевту делиться с кем-то своим открытием, если это, скорее всего, повлечет снижение его премии в следующем году? Необходимы существенные изменения в корпоративной культуре, чтобы побудить сотрудников обмениваться информацией и знаниями. Таким образом, система управления знаниями выходит за рамки простого структурирования информации и обеспечения доступа к ней.
На второй стадии в системах управления знаниями появляются “сообщества специалистов-практиков”. Ключевым событием, ознаменовавшим переход от первой стадии ко второй, стала конференция The Conference Board 1998 года, которую посетило значительное количество специалистов из HR-подразделений. А в 1999 году количество специалистов по управлению человеческими ресурсами среди посетителей конференции впервые превысило количество IT-специалистов.
Третья стадия: Систематика и управление контентом
Осознание важности контента, а точнее его систематизации (то есть упорядочения, описания и структурирования) положило начало третьей стадии. Организации осознали, что в информации нет никакого толку, если нет возможности быстро отыскать нужные данные при необходимости. Так на третьей стадии в системах управления знаниями появились термины “систематика” и “управление контентом”. Тема управления контентом впервые была затронута на конференции KMWorld в 2000 году, а в 2001 на той же конференции управление контентом стало одной из самых обсуждаемых тем. В 2006 году на конференции был учрежден двухдневный мастер-класс, посвященный систематике, который проводится и в настоящее время.
Проблемы систем управления знаниями
Одной из важный проблем современных систем управления знаниями является сохранение знаний пенсионеров. Вопрос обостряется тем, что большой пласт сотрудников, рожденных в послевоенный период бэби-бума, сейчас выходят на пенсию. Одной из возможных техник работы с пенсионерами является подход извлеченных уроков: карьерный путь пенсионера рассматривается как проект, и по нему составляется отчет. Однако в результате мы получим огромную свалку данных, которые будут полезны лишь в отдельных случаях.
Гораздо более эффективным представляется вовлечение пенсионеров в работу, поддержание с ними связи посредством сообществ специалистов, а также с помощью систем местонахождения компетенций. Настоящую ценность представляет не информация, которую способен оставить после себя работник, а знания, которые создаются при взаимодействии пенсионера с текущими сотрудниками организации. Возможен такой сценарий взаимодействия: пенсионер говорит: “Мне кажется, что…”, на что ему отвечает текущий сотрудник: “Да, но здесь…”. Таким образом рождается дискуссия, в ходе которой пенсионер передает свои знания и участвует в нахождении лучшего решения. То есть решение является не просто результатом знаний пенсионера, а скорее результатом взаимодействия работников.
Еще один скачок в развитии системы управления знаниями обусловлен новым современным взглядом на знания организации. Все чаще к системе управления знаниями относят весь поток информации и знаний, которые могут быть полезны организации, включая внешние знания: информацию от поставщиков товаров и услуг, клиентов и т.д.
Есть ли будущее у концепции управления знаниями?
Ответ очевиден: есть. Возьмем хотя бы результаты библиометрического анализа: просто посчитаем количество статей в бизнес-литературе, которые описывают те или иные концепции бизнеса. Большинство таких концепций быстро набирают популярность, достигают ее пика примерно за 5 лет, а потом их показатели почти так же стремительно падают.
Ниже приведены графики популярности трех модных в последние годы концепций:
Ситуация с управлением знаниями обстоит совершенно по-другому:
График показывает количество статей в бизнес-литературе с фразой “Knowledge Management” в заголовке.
Если добавить к этому списку статьи с аббревиатурой “KM” в заголовке, получим следующий график:
Цифры говорят о том, что управление знаниями — это не просто модное течение, у этой концепции есть будущее.
Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.
А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.
www.ispring.ru
Статьи
Согласие на обработку персональных данных
Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных ИП Байкова Е.С. (ИНН 774309034359, ОГРН 310774605800968), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
125581, Россия, Москва, ул. Ляпидевского, 22 — 8 (далее по тексту — Оператор).
Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Имя;
— Телефон;
— Email.
Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.
Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.
kak-upravliat-znaniyami.com