Диспетчер расстояний: Расчет расстояний между городами — RuDorogi.ru

Планирование работы с указанием времени в пути и расстояния в Universal Resource Scheduling

Twitter LinkedIn Facebook Адрес электронной почты

• Статья
• 03/20/2023

Организации выездного обслуживания часто отправляют техников на различные объекты клиентов. Оптимизация маршрутов и минимизация времени в пути способствуют успеху организации.

Dynamics 365 Field Service рассчитывает время в пути и расстояние для поездок выездных специалистов.

Узнайте, как система рассчитывает время и расстояние в пути и как это видят диспетчеры.

Предварительные условия

• Включение параметров расположения и карты в Dynamics 365 Field Service

• Включение автоматического геокодирования для расчета приблизительного времени в пути

• Убедитесь, что вы настроили ресурсы с начальным и конечным расположением. Если эта функция включена, система берет текущее местоположение техника из местоположения мобильного устройства.

Визуальное представление времени в пути в таблице расписаний

После планирования требования для ресурса в таблице расписаний появляется резервирование, включая время в пути.

Чтобы время в пути и рабочее время отображались как один блок, а не по отдельности, отключите Показывать продолжительность в пути в параметрах просмотра доски.

Когда выездные специалисты едут на объект клиента, они могут обновить статус резервирования, чтобы указать, что они в пути. Система отслеживает фактическую продолжительность поездки для выставления счета на основе этого статуса.

Когда выездные специалисты прибывают на место, они могут обновить состояние резервирования, что указать, что работа начата. Система отслеживает продолжительность нахождения в этом статусе и обновляет резервирование, когда техник завершает работу.

Добавление времени в пути с планированием вручную

По умолчанию при планировании требования вручную путем перетаскивания в таблицу расписаний время в пути и расстояние не рассчитываются.

Чтобы включить расчет времени в пути для требований, запланированных вручную, перейдите в раздел Планирование ресурсов > Параметры > Администрирование > Параметры планирования и задайте Автоматически обновлять время и расстояние в пути как Включено. Система добавляет автоматически обновляемое время в пути перед фактическим временем начала резервирования, если ей известны начальное и конечное местоположение.

Совет

В некоторых сценариях технические специалисты создают резервирования в мобильном приложении. Для автоматического расчета времени и расстояния в пути установите в поле msdyn_ursinternalflags в форме резервирования значение {"AutoUpdateBookingTravel":true}.

Заметка

При добавлении и изменении порядка последующих резервирований на доске расписания обновляется только время в пути. Время начала резервирования не изменится автоматически. Для расположения оставшихся резервирований каскадом исправьте перекрывающееся время и внесите в рабочие часы после изменений, для организаций рекомендуется использовать надстройку оптимизации планирования ресурсов (RSO).

Добавление времени в пути с помощью помощника по расписанию

Помощник по расписанию помогает диспетчерам принимать более эффективные решения по планированию в плане времени в пути и расстояний.

При резервировании требования с помощью помощника по расписанию система учитывает время в пути.

Заметка

Если требование заказа на работу не зависит от местоположения, в результатах также отображаются ресурсы без местоположений, и время в пути не рассчитывается при резервировании.

Учет дорожного движения при планировании

Чтобы облегчить принятие решений о расписании, покажите текущие схемы движения на карте доски расписания. вместе с маршрутами технических специалистов. Откройте Параметры просмотра на карте и выберите Пробки.

Заметка

Расчеты времени в пути не учитывают схемы дорожного движения или исторические значения времени в пути.

Планирование на основе дорожного движения в реальном времени не применяется, поскольку большинство организаций планируют на дни и недели вперед, а предсказать реальную дорожную обстановку на такой срок невозможно.

Карты Bing и другие поставщики картографии могут предоставлять расчеты в реальном времени и исторические данные по времени в пути, эти сведения можно получить с помощью Power Automate для расчета того, больше ли текущее время в пути расчетного времени в пути, и автоматического обновления состояния резервирования соответственно.

Если выездной специалист начинает путь к своему заказу на работу и видит, что время в пути намного дольше рассчитанного системой, он должен указать это, используя настраиваемое состояние резервирования, чтобы диспетчер мог планировать с учетом этой ситуации.

Надстройка Resource Scheduling Optimization учитывает историческую информацию о дорожном движении, чтобы лучше планировать время в пути.

Следующие шаги

• Добавление транспортных расходов в Field Service
• Получение Resource Scheduling Optimization

Такси межгород из Москвы дешево

Мы предлагаем современное такси межгород из Москвы по городам России по низким ценам за км. Фиксированные тарифы на междугородние поездки — стоимость оговаривается сразу, и вы платите ровно ту цену, по которой диспетчер принял ваш заказ!

Стоимость такси межгород

комфорт

19 руб/км

универсал

20 руб/км

бизнес

27 руб/км

минивэн на 5-6 человек

24 руб/км

минивэн на 7-8 человек

27 руб/км

микроавтобус

40 руб/км

Звоните! Посчитаем расстояние и определим окончательную стоимость трансфера.

Междугороднее такси: карта цен и расстояний

Выберите ближайший к Вам город из списка: Все городаАкатьевоАлександровАлексинАрзамасБежецкБелоомутБогородицкБологоеБолховБорБоровичиБрянскБуйВалдайВеликие ЛукиВеневВичугаВладимирВолгореченскВологдаВышний ВолочекВязникиВязьмаГаврилов ПосадГаврилов-ЯмГагаринГазопроводскГаличГоретовоГороховецГрязиГусь-ХрустальныйДаниловДанковДесногорскДзержинскДонскойДубнаДятьковоЕлецЕфремовЖелезногорскЖиздраЗаволжскЗарайскИвановоКалугаКамешковоКарабановоКариноКасимовКимовскКимрыКинешмаКиреевскКлишиноКовровКозельскКольчугиноКомсомольскКонаковоКондровоКораблиноКостромаКохмаКромыКстовоЛакинскЛебедяньЛивныЛипецкЛотошиноЛуховицыЛюдиновоМеленкиМикулиноМихайловМичуринскМишеронскийМокроеМоршанскМуромМценскНелидовоНерехтаНижний НовгородНовомичуринскНовомосковскОжерельеОзерыОрелОсташковПереславль-ЗалесскийПлавскПриволжскПучежРадужныйРжевРодникиРославльРостовРошальРыбинскРыбноеРяжскРязановскийРязаньСаровСасовоСафоновоСеребряные ПрудыСкопинСмоленскСобинкаСосенскийСпас-ДеменскСуворовСудогдаСуздальСухиничиТамбовТарусаТверьТейковоТоварковоТоржокТулаТутаевУваровкаУгличУдомляУзловаяФурмановЦветковскийЧаплыгинЧерустиШатураШаховскаяШацкШиловоШуяЩёкиноЮрьев-ПольскийЯрославльЯрцевоЯсногорск

Город

ком­форт

уни­вер­сал

биз­нес

мини­вэн

Такси межгород — это оптимальное решение для тех, кто не может добраться на дальние расстояния поездом/автобусом/самолетом по каким-то причинам:

• Время (нужно как можно быстрее доехать до места назначения в фиксированный промежуток времени, в перерывах движения общественного транспорта)
• Удаленность (адрес, куда ехать, расположен на значительном расстоянии от остановок и межобластных маршрутов ЖД и автобуса)
• Комфорт (поездка с ребенком, большое количество багажа, необходимость внеплановых остановок, требования к уровню обслуживания по дороге и пр.
  )

Наше такси поможет решить ваши задачи с организацией междугородних поездок из Москвы в другие города России:

• от границ области до расстояний 500-600 км и более, и во Владимир и в Тверь, в Смоленск и в Ярославль — в любые города и населенные пункты Центральной России (при наличии там автомобильных дорог, само собой) по доступным ценам на комфортабельных авто с кондиционерам, цена поездки по межгороду — фиксирована и не зависит по ходу движения от погоды, пробок, светофоров и пр.
• дальние поездки по межгороду (на расстояния более 500-600 км) — отвезем на такси из Москвы в Санкт-Петербург или в Казань, привезем из Самары или из Воронежа в Москву.
• любые классы машин — и эконом такси в Калугу, и универсал до Тулы и такси бизнес класса в Рязань — обеспечим междугородние трансферы на требуемом уровне. Для семейных вояжей, дружных компаний, спортивных команд — минивэны и микроавтобусы от 5 до 20 мест для дальних поездок на такси межгород.
• комбинированные междугородние маршруты любой сложности (Без проблем: из Шереметьево в Суздаль -> из Суздаля в Москву -> такси на 6 человек обратно в Шереметьево …, и любые другие подобные комбинации). Составьте план-график вашей поездки, диспетчер рассчитает стоимость и примет ваш заказ на такси по межгороду.

Выгодные условия на такси межгород от нашей компании:

• 50% скидка на «путь назад» при одновременном заказе туда-обратно
• 5% скидки при оформлении заявки с помощью нашего приложения на телефоне
• сезонные дисконт-программы и промо-акции для часто ездящих пассажиров

Дистанционное управление: Как успешно управлять на расстоянии?

30 августа 2021

Нынешняя ситуация со здоровьем и изменения в режиме работы все чаще благоприятствуют удаленной работе

. Удаленная работа и в целом кочевой образ жизни постепенно становятся все более популярными. Поэтому понимание проблем удаленной работы и знание того, как адаптироваться к ним, имеет важное значение для компаний. Удаленное управление сложно для менеджеров, которые привыкли управлять своими командами лично. Управление командой, общение и сплоченность совершенно разные. Как вы можете успешно управлять своими командами на расстоянии ? Как правильно управлять своими командами? Как подготовиться к этому стилю управления? Следующие строки ответят на все ваши вопросы.

Каковы проблемы удаленного управления?

Удаленными отношениями управлять сложнее, чем физическими. Менеджеры, желающие работать удаленно, должны иметь возможность руководить командой, которая не работает из офиса компании. Есть много вызовов:

• Управленческий вызов
  : менеджер должен уметь поддерживать хорошую групповую сплоченность, руководить своей командой, мотивировать каждого сотрудника и возлагать на него ответственность.
• Организационная задача : управление расписанием, распределение задач и отслеживание их выполнения на расстоянии сложны. Менеджер должен уметь ставить цели и позволять своим сотрудникам достигать их, устанавливая показатели эффективности (KPI).
• Проблема отношений : менеджеры должны поддерживать доверие членов своей команды и предотвращать психосоциальные риски, связанные с удаленной работой (сложное управление стрессом, временем и приоритетами, демотивация, чувство изоляции, мало свободного времени, трудности в работе от своего собственного личное окружение и др.).

Как управлять своими командами на расстоянии?

Вы менеджер, который хочет развить свои навыки в управлении удаленными работниками? Вы прошли курс традиционного управления и не знаете, как управлять удаленными командами? Не паникуйте: вы можете научиться управлять удаленными командами. Вот несколько важных рычагов для успешного удаленного управления.
 

Установить соответствующие методы работы и коммуникации

Первые изменения, которые необходимо внести при удаленной работе, касаются поведения руководителя группы и его коллег общаются . Поскольку они не могут обмениваться информацией лично, все участники проекта должны планировать регулярные встречи, чтобы оставаться слаженными и работать в одном направлении. Для этого они должны использовать имеющиеся в их распоряжении цифровые средства (обмен мгновенными сообщениями, отправка электронных писем, смс, звонки, программное обеспечение для видеоконференций и т. д.). Роль менеджера состоит в том, чтобы поощрять обмены : команды, которые делятся и общаются, более эффективны и более мотивированы.
 

Развитие рабочих отношений на основе доверия

Лидерство в команде означает способность доверять своим сотрудникам . Они работают автономно и не должны быть инфантильными или чувствовать себя подавленными своим начальством. Хороший менеджер должен уметь контролировать работу надлежащим образом (мониторинг и переформулирование в течение всего дня определенно пагубны для индивидуальной и коллективной работы), а также возлагать ответственность на различных сотрудников. Им необходимо чувствовать поддержку и уверенность для эффективной работы.
 

Четко определите цели

Управление командой на расстоянии означает предоставление четкой информации, позволяющей сотрудникам работать независимо. Каждый проект, каждая миссия должны быть идеально продуманы, определены и объяснены. При удаленной работе требуется умение настроить адаптированное управление проектами и определенный педагогический подход. Все должно быть продумано так, чтобы участники могли работать спокойно, без замешательства.

Зачем обучать дистанционному управлению?

Руководители, привыкшие управлять на расстоянии и желающие начать управлять на расстоянии, сами, как вы поняли, очень заинтересованы в обучении. Выполнение

управления близостью и управление удаленной командой подразумевает использование разных методов управления. Существует множество учебных курсов по управлению удаленной командой, которые позволяют вам приобрести все управленческие навыки, необходимые для управления удаленным проектом. Возникает много потребностей, и этот способ работы имеет много особенностей. Поэтому мы предлагаем обучающий курс по дистанционному управлению. Это обучение не дает вам возможности стать менеджером и предназначено для менеджеров, которые уже прошли обучение. Он длится 2 дня, дистанционно или лично, и позволяет вам научиться оцифровывайте задачи , сохраняя при этом мотивацию и сплоченность в группе. Курс обучения удаленному управлению, состоящий из теоретических и практических материалов, идеально подходит для тех, кто хочет следить за развитием новых форм и методов работы .

Теперь вы знаете, зачем и как тренироваться в дистанционном управлении. Хотели бы вы приобрести новые управленческие навыки? Не стесняйтесь проконсультироваться с нашей программой обучения или связаться с нами. IPAG поддержит вас в вашем профессиональном проекте и ответим на все ваши вопросы.

Что вам может понравиться

09 мар 2021

Какие проблемы стоят на кону при цифровой трансформации компаний?

Цифровая трансформация — это процесс, направленный на интеграцию цифровых технологий в общие стратегии компании. Сейчас это необходимость: Интернет и его пользователи постоянно развиваются. Во времена цифровой революции различные технологии играют важную роль в деловом мире. Каждая компания должна иметь возможность изменить свою бизнес-модель, включив в нее цифровые инструменты и сохранив конкурентоспособность в глазах своих клиентов. Реализация стратегии цифровой трансформации также позволяет понять и реагировать на возникающие новые модели поведения и практики. В этой новой статье мы расскажем вам все о процессе цифровизации компаний.

Читать статью

20 сентября 2022 г.

Какие существуют профессии в области маркетинга?

С момента своего появления в цифровом мире маркетинг более чем когда-либо присутствует в компаниях всех секторов. В нем представлены все методы, которые позволяют компаниям привлечь больше клиентов , повысить свою известность стратегическим путем и войти в динамику роста.

Читать статью

08 декабря 2021

Свидетельство Жереми, студента программы Grande École

Читать статью

глобальных команд, которые работают

Краткая идея

Проблема

Когда команды состоят из людей из разных культур, работающих отдельно друг от друга в разных местах, социальная дистанция или отсутствие эмоциональной связи может вызвать недопонимание, непонимание и недоверие.

Решение

Руководители глобальных команд могут улучшить работу своих групп, используя авторскую схему SPLIT для выявления и устранения пяти источников социальной дистанции: структура, процесс, язык, идентичность и технология.

Сегодня, чтобы преуспеть в глобальной экономике, все больше и больше компаний полагаются на географически рассредоточенную рабочую силу. Они создают команды, которые предлагают лучший функциональный опыт со всего мира в сочетании с глубоким знанием местных особенностей наиболее перспективных рынков. Они используют преимущества международного разнообразия, объединяя людей из разных культур с разным опытом работы и разными взглядами на стратегические и организационные проблемы. Все это помогает транснациональным компаниям конкурировать в современных условиях ведения бизнеса.

Но менеджеры, которые на самом деле возглавляют глобальные команды, сталкиваются с серьезными проблемами. Создать успешную рабочую группу достаточно сложно, когда все находятся на одном месте и работают в одном офисе. Но когда члены команды приезжают из разных стран и имеют разный функциональный опыт и работают в разных местах, общение может быстро ухудшиться, может возникнуть недопонимание, а сотрудничество может перерасти в недоверие.

Предотвращение этой порочной динамики было целью моих исследований, преподавания и консультирования на протяжении более 15 лет. Я провел десятки исследований и слышал от бесчисленных руководителей и менеджеров о недопонимании внутри международных команд, к которым они присоединились или которыми они руководили, иногда с дорогостоящими последствиями. Но я также сталкивался с командами, которые производили замечательные инновации, создавая ценность в миллионы долларов для своих клиентов и акционеров.

Дополнительная литература

Одно из основных различий между работающими и неработающими глобальными командами заключается в уровне социальной дистанции — степени эмоциональной связи между членами команды. Когда все члены команды работают в одном месте, уровень социальной дистанции обычно низкий. Даже если они происходят из разных слоев общества, люди могут взаимодействовать формально и неформально, находить общий язык и укреплять доверие. Они приходят к общему пониманию того, что означает определенное поведение, и чувствуют себя близкими и близкими по духу, что способствует хорошей командной работе. Однако коллеги, которые географически разделены, не могут легко общаться и согласовываться, поэтому они сталкиваются с высоким уровнем социальной дистанции и изо всех сил пытаются развивать эффективное взаимодействие. Таким образом, сокращение социальной дистанции становится основной управленческой задачей для глобального лидера команды.

Чтобы помочь в решении этой задачи, я разработал и протестировал систему для определения и успешного управления социальной дистанцией. Она называется структурой SPLIT и отражает ее пять компонентов: структуру, процесс, язык, идентичность и технологию, каждый из которых может быть источником социальной дистанции. На следующих страницах я объясню, как каждый из них может привести к дисфункции команды, и опишу, как умные лидеры могут решить возникающие проблемы или вообще предотвратить их появление.

Структура и восприятие силы

В контексте глобальных команд структурными факторами, определяющими социальную дистанцию, являются расположение и количество объектов, на которых базируются члены команды, а также количество сотрудников, работающих на каждом объекте.

Фундаментальным вопросом здесь является восприятие силы. Если большинство членов команды находятся, например, в Германии, а двое или трое — в США и Южной Африке, может возникнуть ощущение, что немецкие члены обладают большей властью. Этот дисбаланс создает отрицательную динамику. Люди из более крупной (большинства) группы могут чувствовать негодование по отношению к группе меньшинства, полагая, что последняя попытается избежать наказания, внося меньший вклад, чем ее справедливая доля. Тем временем представители меньшинства могут полагать, что большинство узурпирует ту небольшую власть и право голоса, которые у них есть.

Ситуация усугубляется, когда руководитель находится в месте с наибольшим количеством людей или в месте, которое находится ближе всего к штаб-квартире компании: члены команды в этом месте обычно игнорируют потребности и вклад своих коллег в других местах. Эта динамика может иметь место, даже когда все находятся в одной стране: пять человек, работающих, скажем, в Пекине, могут иметь сильную привязанность друг к другу и иметь привычку не пускать двух своих коллег в Шанхае.

Когда географически разбросанные члены команды замечают дисбаланс сил, они часто приходят к выводу, что есть свои и чужие группы. Рассмотрим случай глобальной маркетинговой команды многонациональной фармацевтической компании, базирующейся в США. Лидер и основная группа по стратегии для Северной и Южной Америки работали в штаб-квартире компании в Бостоне. Небольшая группа в Лондоне и один человек в Москве сосредоточились на рынках Европы. Три других члена команды, которые делили свое время между Сингапуром и Токио, отвечали за стратегию в Азии. То, как каждая группа воспринимала свою ситуацию, показано на рисунке ниже.

Чтобы исправить предполагаемый дисбаланс власти между различными группами, лидер должен донести три ключевых сообщения:

Кто мы.

Команда представляет собой единое целое, хотя отдельные ее члены могут сильно отличаться друг от друга. Лидер должен поощрять чувствительность к различиям, но искать пути их преодоления и создания единства. Тарику, 33-летней восходящей звезде международной компании, было поручено возглавить подразделение из 68 человек, члены которого были выходцами из 27 стран, говорили на 18 языках и имели возраст от 22 до 61 года. взял на себя ответственность, производительность группы резко упала, а удовлетворенность сотрудников резко упала. Тарик увидел, что команда разделилась на подгруппы в зависимости от местоположения и языка. Чтобы снова объединить людей, он ввел девиз команды («Мы разные, но все же едины»), предоставил сотрудникам возможность говорить о своей культуре и ввел политику абсолютной нетерпимости к проявлениям культурной бесчувственности.

Чем мы занимаемся.

Важно напомнить членам команды, что у них общая цель, и направить свою энергию на достижение целей бизнес-подразделения или корпорации. Лидер должен периодически подчеркивать, как работа каждого вписывается в общую стратегию компании и продвигает ее позиции на рынке. Например, во время еженедельной телефонной конференции глобальный руководитель группы может анализировать эффективность группы по отношению к целям компании. Она также может обсудить уровень коллективной концентрации и резкости, которые необходимы команде, чтобы отбиваться от конкурентов.

Дополнительная литература

Я здесь для тебя.

Члены команды, находящиеся далеко от лидера, нуждаются в частом контакте с ним или с ней. Короткий телефонный звонок или электронное письмо могут иметь решающее значение для того, чтобы показать, что их вклад имеет значение. Например, один менеджер в Далласе, штат Техас, унаследовал большую группу в Индии в результате приобретения. Он взял за правило привлекать этих сотрудников к принятию важных решений, часто связываться с ними для обсуждения текущих проектов и благодарить их за хорошую работу. Он даже лично звонил членам команды, чтобы отпраздновать их дни рождения. Его команда оценила его внимание и в результате стала более сплоченной.

Процесс и важность эмпатии

Само собой разумеется, что эмпатия помогает сократить социальную дистанцию. Если коллеги могут неформально поговорить вокруг кулера с водой — о работе или о личных делах, — они с большей вероятностью разовьют эмпатию, которая поможет им продуктивно взаимодействовать в более формальном контексте. Поскольку географически рассредоточенные члены команды не имеют возможности регулярно общаться друг с другом, они с меньшей вероятностью будут иметь чувство взаимопонимания. Чтобы способствовать этому, глобальные руководители групп должны убедиться, что они предусмотрели следующие «обдуманные моменты» в процессе виртуальных встреч:

Обратная связь при обычном взаимодействии.

Члены глобальных команд могут невольно посылать неверные сигналы своим повседневным поведением. Жюли, французский инженер-химик, и ее товарищи по команде в Марселе проверяли и отвечали на электронные письма только утром, чтобы обеспечить бесперебойный рабочий день. Они понятия не имели, что эта практика обычно добавляла ночную задержку к переписке с их американскими коллегами и способствовала недоверию. Только когда Джули посетила офис команды в Калифорнии, французская группа поняла, что существует проблема. Конечно, личные встречи — не единственный способ получить такое обучение. Удаленные члены команды также могут использовать телефон, электронную почту или даже видеоконференцсвязь, чтобы связываться друг с другом и спрашивать, как идет совместная работа. Дело в том, что лидеры и члены глобальных команд должны активно добиваться такого рода «отраженных знаний» или понимания того, как их видят другие.

Неструктурированное время.

Вспомните свою последнюю личную встречу. Какой была атмосфера в первые минуты до начала официальной дискуссии? Люди обменивались мнениями о погоде, своих детях, новом ресторане в городе? Такая неструктурированная коммуникация положительна, потому что она позволяет органично разворачивать процессы, которые должны происходить во всех деловых отношениях — обмен знаниями, координация и мониторинг взаимодействия и построение отношений. Даже когда люди разбросаны по всему миру, светская беседа по-прежнему является мощным способом укрепления доверия. Поэтому при планировании совещаний вашей команды по телефону выделите пять минут для легкого разговора, прежде чем начнется работа. Особенно во время первых встреч инициируйте неформальные обсуждения рабочих и нерабочих вопросов, которые позволят членам команды лучше узнать своих удаленных коллег. В частности, поощряйте людей открыто говорить об ограничениях, с которыми они сталкиваются вне проекта, даже если они не связаны напрямую с рассматриваемым вопросом.

Время не соглашаться.

Лидеры должны поощрять разногласия как по поводу задач команды, так и по поводу процесса их выполнения. Задача, конечно, состоит в том, чтобы снизить остроту дискуссии. Представление встреч как возможностей для мозгового штурма снижает риск того, что люди будут вынуждены выбирать между сторонами. Вместо этого они увидят приглашение оценить пункты повестки дня и поделиться своими идеями. Как лидер, смоделируйте акт допроса, чтобы добраться до сути вещей. Узнайте мнение каждого члена команды по каждой обсуждаемой вами теме, начиная с тех, кто имеет наименьший статус или опыт работы в группе, чтобы их не пугали комментарии других. Поначалу это может показаться пустой тратой времени, но если вы будете искать мнения заранее, вы сможете принимать более взвешенные решения и получать поддержку от большего числа людей.

Разработчик программного обеспечения из Стамбула хранил молчание на собрании команды, чтобы избежать конфликта, даже несмотря на то, что усомнился в разработке его коллегами определенной функции. У него были веские причины возражать против их решения, но руководитель его группы не терпел разногласий, а разработчик не хотел наносить ущерб собственному положению. Однако через четыре недели после начала проекта команда столкнулась с теми самыми проблемами, которые предвидел разработчик.

Язык и разрыв в беглости

Хорошее общение между коллегами способствует эффективному обмену знаниями, принятию решений, координации и, в конечном счете, результатам работы (см. также «Какова ваша языковая стратегия?» Цедала Нили и Роберта Стивена Каплана, HBR, сентябрь 2014). Но в глобальных командах разный уровень владения выбранным общим языком неизбежен — и, вероятно, усилит социальную дистанцию. Члены команды, которые лучше всего могут общаться на лингва-франка организации (обычно на английском), часто оказывают наибольшее влияние, в то время как те, кто менее свободно говорит, часто становятся замкнутыми и замыкаются в себе. Чтобы смягчить эти последствия, как правило, необходимо настаивать на том, чтобы все члены команды соблюдали три правила общения на собраниях:

Преодолеть доминирование.

Сильные ораторы должны согласиться снизить темп речи и использовать меньше идиом, жаргонных терминов и эзотерических культурных отсылок при обращении к группе. Они должны ограничить количество комментариев, которые они делают в течение установленного периода времени, в зависимости от темпа встречи и темы. Они должны активно искать подтверждение того, что их поняли, и они должны практиковать активное слушание, перефразируя утверждения других для разъяснения или акцентирования.

Активация набора номера.

Менее бегло говорящие должны следить за частотой своих ответов на собраниях, чтобы убедиться, что они вносят свой вклад. В некоторых случаях стоит даже попросить их установить цели по количеству комментариев, которые они сделают за определенный период. Не позволяйте им использовать свой родной язык и заставлять товарища по команде переводить, потому что это может оттолкнуть других. Как и в случае со свободно говорящими, члены команды, менее владеющие языком, должны всегда подтверждать, что их поняли. Поощряйте их регулярно спрашивать, следуют ли за ними другие. Точно так же, слушая, у них должна быть возможность сказать, что они что-то не поняли. Неносителям языка может быть сложно совершить этот скачок, но это убережет их от маргинализации.

Баланс участия для обеспечения включения.

Получение приверженности хорошему разговорному поведению — это легкая часть; чтобы такое поведение произошло, потребуется активное управление. Руководители глобальных команд должны следить за тем, кто участвует, а кто нет, и намеренно добиваться участия менее беглых ораторов. Иногда также может быть необходимо, чтобы носители доминирующего языка набрали меньше номера, чтобы убедиться, что предложения и точки зрения менее беглых носителей будут услышаны.

Лидер глобальной команды, базирующейся в Дубае, потребовал, чтобы все его отчеты размещали три правила общения в своих кабинетах. Вскоре он заметил, что один европейский член команды с сильным акцентом начал участвовать в обсуждениях впервые с тех пор, как присоединился к группе 17 месяцев назад. Правила давали этому человеку лицензию, возможность и ответственность высказываться. Как лидер, вы могли бы попробовать ту же тактику со своей собственной командой, распространяя экземпляры экспоната «Правила взаимодействия для групповых собраний».

Идентичность и несовпадение восприятий

Глобальные команды работают наиболее слаженно, когда их члены «добираются» до того, откуда пришли их коллеги. Однако расшифровать чью-то личность и найти способы установить отношения далеко не просто. Люди определяют себя с помощью множества переменных — возраста, пола, национальности, этнической принадлежности, религии, рода занятий, политических связей и так далее. И хотя поведение может быть разоблачающим, конкретное поведение может означать разные вещи в зависимости от личности человека. Например, человек в Северной Америке, который смотрит вам прямо в глаза, может излучать уверенность и честность, но в других частях мира прямой зрительный контакт может быть воспринят как грубый или угрожающий. Непонимание, подобное этому, является основным источником социальной дистанции и недоверия, и лидеры глобальных команд должны повышать осведомленность о них всех. Это предполагает взаимное обучение и обучение.

Учимся друг у друга.

Приспосабливаясь к новой культурной среде, сообразительный лидер будет избегать предположений о том, что означает поведение. Сделайте шаг назад, смотрите и слушайте. В Америке тот, кто говорит: «Да, я могу это сделать», скорее всего, означает, что он хочет и может сделать то, о чем вы просите. В Индии, однако, то же самое заявление может просто сигнализировать о том, что она хочет попробовать, а не о том, что она уверена в успехе. Поэтому, прежде чем делать выводы, задайте много вопросов. В только что описанном примере вы можете проверить, не предвидит ли член команды каких-либо проблем и не нуждается ли он в дополнительных ресурсах. Запрос этой информации может дать более глубокое понимание того, как человек на самом деле относится к выполнению задачи.

Обмен вопросами и предоставление ответов устанавливает двустороннюю связь между лидером и членами команды. И если лидер регулярно запрашивает информацию, действуя как ученик, а не как эксперт со скрытыми знаниями, он расширяет возможности других членов команды, побуждая их к более охотному и эффективному участию. Менеджер, не говорящий на мандаринском диалекте китайского языка, в значительной степени полагался на своих местных сотрудников во время встреч с клиентами, чтобы лучше понять, как клиенты воспринимают взаимодействие, и оценить уместность своего поведения. Члены его команды начали считать себя важными для развития отношений с клиентами и чувствовали себя ценными, что мотивировало их работать на еще более высоком уровне.

В этой модели каждый является учителем и учеником, что позволяет людям выйти из своих традиционных ролей. Члены команды берут на себя больше ответственности за развитие команды в целом. Лидеры учатся видеть себя незавершенными и, таким образом, с большей вероятностью корректируют свой стиль, чтобы отражать потребности команды. Они инструктируют, но они также помогают, помогая членам команды анализировать свои наблюдения и понимать истинные личности друг друга.

Показательный пример.

Рассмотрим опыт Даниэля, лидера недавно сформированной многонациональной команды, работающей на четырех континентах. Во время телефонной конференции он попросил людей обсудить конкретную стратегию выхода на новый рынок в сложном месте. Это был первый раз, когда он поднял тему, по которой мнения разделились.

Даниэль заметил, что Тео, член израильской команды, регулярно прерывал Анжелу, члена команды Буэнос-Айреса, и их идеи расходились. Несмотря на искушение вмешаться и сыграть в судью, Даниэль сдержался. К его удивлению, ни Тео, ни Анджела не расстроились. Они ходили туда-сюда, укрепляя свои позиции, ссылаясь на типичные методы ведения бизнеса и результаты в своих странах, но оставались приверженными достижению группового консенсуса.

В конце встречи Даниэль поделился с командой своими наблюдениями, коснувшись не только содержания обсуждения, но и того, как оно проходило. «Тео и Анджела, — сказал он, — когда вы начали обсуждать свои идеи, я был обеспокоен тем, что вы оба могли почувствовать, что вас не слышат или что у вас нет возможности полностью выразить свои мысли. Но теперь вы оба, кажется, удовлетворены тем, что смогли привести свои аргументы, сформулировать культурные точки зрения и помочь нам определиться с нашими следующими шагами. Это правда?»

Тео и Анджела подтвердили наблюдения Дэниела и предоставили дополнительную контекстуальную деталь: шесть месяцев назад они вместе работали над другим проектом — опыт, который позволил им установить свой собственный стиль общения друг с другом. Их способность признавать и ориентироваться в своих культурных различиях была полезна для всех в команде. Это не только помогло продвинуть их работу вперед, но и показало, что конфликт не обязательно должен создавать социальную дистанцию. А Даниэль получил больше информации о Тео и Анджеле, что помогло ему более эффективно управлять командой в будущем.

Технологии и проблема связи

Необходимо тщательно продумать способы общения, используемые глобальными командами, поскольку технологии могут как сокращать, так и увеличивать социальную дистанцию. Видеоконференцсвязь, например, обеспечивает богатую коммуникацию, в которой могут быть восприняты как контекст, так и эмоции. Электронная почта предлагает большую простоту и эффективность, но в ней отсутствуют контекстные подсказки. Принимая решение о том, какую технологию использовать, руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Должна ли связь быть мгновенной?

Телеконференции и видеоконференции позволяют общаться в режиме реального времени (мгновенно). Электронная почта и некоторые форматы социальных сетей требуют, чтобы пользователи ждали ответа от другой стороны. Выбор между мгновенными и отсроченными формами связи может быть особенно сложным для международных команд. Например, если команда работает в нескольких часовых поясах, телефонный звонок может быть удобен не для всех. Японский руководитель группы многонациональной компании, базирующейся в США, сказал об этом так: «У меня есть три или четыре дня в неделю, когда я провожу телефонную конференцию с руководителями разных стран. В большинстве случаев он начинается с 9.:00 или 10:00 ночи. Если мы сможем провести телефонную конференцию в дневное время, мне будет намного легче. Но мы находимся на Дальнем Востоке, а штаб-квартира находится в США, поэтому мы должны извлечь из этого максимум пользы».

Мгновенные технологии полезны, когда лидерам нужно убедить других принять их точку зрения. Но если они просто хотят поделиться информацией, то методы с задержкой, такие как электронная почта, проще, эффективнее и менее разрушительны для жизни людей. Лидеры также должны учитывать межличностную динамику команды. Если у команды есть история конфликтов, выбор технологий, которые ограничивают возможности для эмоционального обмена в реальном времени, может дать наилучшие результаты.

В целом данные свидетельствуют о том, что большинство компаний чрезмерно полагаются на отсроченное общение. Недавний опрос Forrester, в котором приняли участие почти 10 000 информационных работников в 17 странах, показал, что 94 % сотрудников используют электронную почту, но только 33 % когда-либо участвовали в видеоконференциях на рабочем столе (с помощью таких приложений, как Skype и Viber), и лишь 25 % используют комнату на базе видеоконференцсвязи. Эти цифры, безусловно, будут меняться со временем, поскольку инструменты развиваются и пользователи становятся более удобными с ними, но лидеры должны тщательно выбирать их формат: мгновенный или отложенный.

Нужно ли усиливать сообщение?

Сообразительные лидеры будут общаться через несколько платформ, чтобы гарантировать, что сообщения будут поняты и запомнены. Например, если менеджер по электронной почте назначает задачу одному из членов своей команды, делая заметки в журнале ежедневной работы, он может затем отправить текстовое сообщение или личный чат, чтобы убедиться, что член команды увидел запрос и признавал ее актуальность.

Излишняя коммуникация также эффективна для лидеров, которые озабочены тем, чтобы убедить других в том, что их сообщение важно. Например, Грег, руководитель проекта в организации, производящей медицинское оборудование, обнаружил, что его команда отстает в разработке продукта. Он созвал экстренное совещание, чтобы обсудить проблемы и объяснить новые корпоративные протоколы выпуска новых продуктов, которые, по его мнению, вернут проект в нужное русло.

Члены команды последуют примеру лидера в использовании коммуникационных технологий.

Во время первой встречи он выслушивал опасения людей и отвечал на их вопросы в режиме реального времени. Хотя он чувствовал, что ясно изложил свою позицию и получил необходимое словесное одобрение, он продолжил встречу, разослав всем участникам тщательно составленное электронное письмо, повторив согласованные изменения и попросив всех дать электронное подтверждение. . Это избыточное общение помогло укрепить признание его идей и увеличило вероятность того, что его коллеги действительно будут внедрять новые протоколы.

Подавать пример?

Члены команды очень быстро улавливают личные предпочтения лидера в отношении коммуникационных технологий. Лидер, который хочет побудить людей к видеоконференции, должен сам общаться таким образом. Если она хочет, чтобы сотрудники брали трубку и разговаривали друг с другом, ей лучше быть частым пользователем телефона. И если она хочет, чтобы члены команды быстро отвечали на электронные письма, она должна подать пример.

Гибкость и уважение к разнообразию лежат в основе управления международной командой. Лидеры должны ожидать, что проблемы и закономерности будут меняться или повторяться по мере того, как команды будут меняться, расформировываться и перегруппировываться. Но есть по крайней мере одна константа: чтобы эффективно управлять социальной дистанцией и максимизировать таланты и вовлеченность членов команды, лидеры должны внимательно следить за всеми пятью параметрами SPLIT.