Партнеры и конкуренты журнал архив: Партнеры, а не конкуренты — Журнал БОСС

Содержание

Партнеры, а не конкуренты — Журнал БОСС

Рубрика | Взгляд на бизнес

Текст | Дмитрий ДЕРЕЛЯК

С какими вызовами сталкиваются компании, оказывающие услуги кадрового консалтинга, при подборе перспективных менеджеров среднего эшелона, тех, кому в недалеком будущем суждено стать управленцами-звездами?

Для себя я структурирую российский рынок внешнего рекрутмента условно на три лиги. Первая — это Executive Search-компании, работающие с кандидатами без верхней границы вознаграждения. Нижняя граница зарплат кандидатов компаний высшего эшелона начинается с $15–20 тыс. в месяц. Первая лига немногочисленна, здесь несколько ключевых игроков.

Во вторую лигу входят компании, работающие в среднем сегменте с кандидатами, чье вознаграждение начинается от $3–4 тыс. и заканчивается $15–20 тыс. в месяц. Это довольно большой сегмент рынка внешнего подбора, где функционирует около 15 крупных игроков и еще около тысячи небольших компаний.

Третья лига занимается преимущественно кандидатами с зарплатами от 1 до $5 тыс.

в месяц. В этой нише самые крупные с точки зрения размеров рекрутинговые компании, к которым часто обращаются за решением масштабных типовых задач.

Теперь немного о Ward Howell. Мы — компания первой лиги и, если говорить об Еxecutive Search, работаем в пределах только этой ниши. Но у нас есть еще одно направление — Management Selection, поиск перспективных менеджеров.

Management Selection в Ward Howell — продукт уникальный, находящийся в поле интересов компаний и первой, и второй лиги. Мы работаем с кандидатами с годовым доходом $60–150 тыс. в год, но делаем зачастую самые сложные поиски, где необходимо знание в том числе Executive Search-технологий. И перед Management Selection стоит целая группа вызовов, общих для большинства компаний-провайдеров HR-услуг. Их решение требует объединения усилий всех участников рынка, поэтому недавно мы вместе с рядом консалтинговых компаний выделили пять вызовов, стоящих перед компаниями, занимающимися поиском и подбором менеджеров среднего эшелона.

Первый вызов: отсутствие профессионального отраслевого стандарта по внешнему рекрутменту. А раз его нет, то получается, что нашей профессии в России никто не учит, и люди с непрофильным образованием и в Executive Search, и в Management Selection — совершенно обычное дело. Мне могут возразить, что вузы выпускают довольно много специалистов по управлению персоналом. Этого консалтинговым компаниям мало? Да, недостаточно. Во-первых, управление персоналом и внешний консалтинг — это разные вещи, у каждой профессии свои компетенции. Во-вторых, российские вузы, к сожалению, дают очень слабую подготовку в HR.

Второй вызов: присутствие на рынке довольно большого количества мелких игроков, называющих себя агентствами по подбору персонала, деятельность которых подрывает авторитет нашей профессии. В таких компаниях работают плохо обученные люди, не имеющие никакого представления о качестве и профессиональной этике, но клиентов привлекает дешевизна их услуг.

Третий вызов стоит перед компаниями преимущественно второй лиги. Клиент умнеет в хорошем смысле этого слова. Многие вещи, которые раньше доверялись компаниям-провайдерам, он сегодня способен делать самостоятельно. Поэтому те, кто может, открывают новые направления бизнеса, давая клиенту больше добавленной стоимости. Те же, кто не может, вынуждены снижать стоимость своих услуг.

Четвертый вызов частично связан с третьим: это развитие социальных сетей, и в первую очередь LinkedIn. Присутствие в LinkedIn — сегодня хороший тон, и сейчас там есть фактически все «белые воротнички», их резюме и информация о том, рассматривает ли этот человек предложения о работе. Доступность высококвалифицированных специалистов для HR-менеджеров компаний повышается.

И, наконец, пятый вызов. Увы, мы пока еще плохо знаем свой рынок, особенно ту часть внешнего рекрутмента, которая связана с подбором менеджеров среднего эшелона. Пришло время познакомиться друг с другом. В конце концов мы в первую очередь партнеры, а не конкуренты и по ряду вопросов должны выступать вместе.

 

Дереляк Дмитрий, глава департамента Management Selection компании Ward Howell.

С отличием окончил Воен­ный институт иностранных языков по специальности «Ин­фор­мационно-ана­ли­ти­че­ская работа», после чего получил дополнительное образование в области управления человеческими ресурсами.

До прихода в компанию Ward Howell был консультантом практик «Поиск руководителей высшего звена» и «Управленческий консалтинг» в одной из ведущих российских консалтинговых компаний. В 2010 году присоединился к Ward Howell в качестве консультанта практик Management Selection и Organizational Development. В 2011 году возглавил украинский офис компании Ward Howell. С мая 2013 года — глава департамента Management Selection.

Современная конкуренция :: Архив номеров

№4(84) 2021

  • Качество образования как фактор конкурентоспособности вуза
  • Непрерывное предпринимательское образование: формирование инновационной модели (опыт 2021 года)
  • Реализация скидочной политики на дефицитных B2B рынках: маркетинговый ход или ценовая дискриминация?
  • Конкурентные преимущества как элемент стратегии образовательной организации (на основе методологии В.
    Л. Квинта)
  • От конкуренции к конкурентному сотрудничеству: новая парадигма развития территорий
другие статьи номера

№3(83) 2021

  • Индивидуальное злоупотребление коллективным доминированием в сфере сотовой связи: проблемы определения
  • Перекрестное субсидирование в электроэнергетике: текущее состояние и векторы решения проблем
  • Ценовая дискриминация на дефицитных рынках: теоретический анализ
  • Моделирование инвестиционных альянсов: тренды, институты, роли
  • Диджитализация коммерческого направления деятельности российских компаний как фактор повышения их конкурентоспособности
  • Конкурентные организационные компетенции университета
  • Оценка эффективности ФАС РФ на основе показателя выигрыша потребителей
  • Применение тактических моделей конкуренции в сфере ресторанных услуг на различных стадиях жизненного цикла организации
  • Угрозы развития цифровых рынков на основе анализа деятельности агрегатора «Яндекс. Такси»
  • Особенности цифрового потребления видеоконтента на платформе YouTube
другие статьи номера

№2(82) 2021

  • Внутренняя контекстная зависимость учебных курсов по предпринимательству в бакалавриате
  • Курс «Техно-стартап» Школы предпринимательства как введение в инновационную деятельность
  • О нормативном закреплении управления конкурентоспособностью российских университетов в компетенциях их руководителей
  • Исследование конкуренции в региональном банковском секторе России
  • Методологические развилки антимонопольного регулирования цифровых рынков: идеи и смыслы цифровой повестки Казахстана
  • Новые схемы инвестиционных альянсов
  • Формирование инвестиционной привлекательности игровой виртуальной команды на основе управления гудвиллом в киберспорте
  • Большие данные как ключевые мощности в антимонопольном регулировании цифровых рынков
  • Применение владельцами бизнеса HR-технологий в обеспечении роста производительности труда
другие статьи номера

№1(81) 2021

  • Конкурентная среда российского высшего образования и направления соперничества ее участников
  • Разработка профессионального стандарта предпринимателя как условие повышения эффективности вовлечения молодежи в предпринимательство
  • Конкурентоспособность профессий самозанятых граждан
  • Феномен коррупционного ценообразования. О некоторых аспектах институционального регулирования (опыт РФ)
другие статьи номера

№4(80) 2020

  • Особенности функционирования интернет-экономики и digital-агентств в Российской Федерации
  • Стимулирование развития конкурентных преимуществ инновационного бизнеса посредством бенчмаркинга
  • Стратегия многоканальных продаж как конкурентное преимущество в оптовой торговле
  • Технологические гиганты на цифровых рынках – результат провала регулятора
  • Управление предпринимательскими структурами в России в контексте преодоление коронавирусного карантина
  • Маркетинговые продукты в спорте как инструменты конкурентной борьбы в индустрии спорта
  • Обучение семейному предпринимательству в бакалавриате
другие статьи номера

№3(79) 2020

  • Конкурентная политика в системе стратегического планирования
  • Расчет границ товарного рынка в антимонопольном расследовании
  • Трансформация и тенденции потребления в современной шеринговой модели бизнеса
  • Инновационная бизнес-модель выставочной компании: апробация методики моделирования
  • Специфические черты стартаперских компетенций как планируемых результатов обучения предпринимательству в бакалавриате
другие статьи номера

№2(78) 2020

  • Исследовательские горизонты изучения психологии российского предпринимательства
  • Проекты государственно-частного партнерства как форма поддержки предпринимательства
  • Лояльность персонала как фактор обеспечения конкурентоспособности российских компаний
  • Прогнозирование динамики оборотных средств как метод повышения конкурентоспособности компании и ее инновационного развития
другие статьи номера

№1(77) 2020

  • Сетевой эффект как признак доминирующего положения цифровых платформ
  • К вопросу о феномене бизнес-модели
  • Предпринимательские риски в условиях цифровизации экономики на примере России
  • Управление экономической безопасностью автотранспортной системы региона
  • Предпринимательское образование в современных национальных экономиках: мнения экспертов
другие статьи номера

№4(76) 2019

  • Экологический подход к стратегической конкуренции
  • Спонсорство как возможность конкурировать в спорте
  • Проблема определения географического рынка: возрождение теста Эльзинги-Хогарти
другие статьи номера

Электроника НТБ — научно-технический журнал

Problems & Forecasts

Проблемы и прогнозы

V. G.Kremlev
Development Trends of the Microelectronics Component Base of Telecommunications and Computing В.Г.Кремлев
Тенденции развития элементной базы микроэлектронных телекоммуникационных и вычислительных средств Уменьшение энергопотребления СБИС — главная проблема в создании интеллектуальной электронной аппаратуры.
Основные направления поисков: модернизация на системном уровне, схемотехнические решения, новые технологии.
Схемотехнический путь признан наиболее перспективным. Почему?
Кризис традиционного КМОП стиля проектирования. Причина — растущая потребляемая мощность. CMOS VLSI Power Dissapation: Solution of the Problem Энергопотребление КМОП СБИС: пути решения проблемы

NEWS

НОВОСТИ

Дайджест ИС микропроцессоров: увеличение тактовой частоты, упрощение архитектуры
Европейский план «JESSI Jr»
Близится эра квантово-механических ИС
Классическая асинхронная архитектура ДОЗУ теряет популярность

Partners & Competitors

Партнеры и конкуренты

ACER Group Corporation: It’s Structure, Specialization, Market Strategy Корпорация ACER GROUP: структура, специализация, рыночная стратегия Эта публикация открывает серию статей об иностранных фирмах, занимающих ведущее положение на мировом рынке электроники. Сегодня мы представляем тайваньскую корпорацию Acer Group, может быть, не самую крупную в этой области, но очень активно действующую на рынке, в том числе и российском.

Electronic technologies wirldwide markets

Мировой рынок ЭТ

M.V.Goltsova
MIC Vendors Cope with the Wireless Communications Systems Market М.В.Гольцова
Изготовители полупроводниковых СВЧ-устройств осваивают рынок оборудования беспроводных систем связи Два подхода к реализации цифровых беспроводных систем связи.
Компонентная база: объемы продаж растут, цены падают.
Специализированные однофункциональные приборы или сложные многофункциональные ИС?
Определились ниши применения кремниевых и арсенид галлиевых ИС.
Перспективы применения SiGe ИС.
Новые разработки зарубежных фирм. N.D.Gusenkova
FPD Market: It’s State and Trends Н.Д.Гузенкова
Рынок плоских индикаторов: состояние и перспективы развития ЖКИ: спрос растет, производство расширяется, цены падают, Но стоимость компонентов не снижается.
На рынке плоских индикаторов появляются новые конкуренты, но лидерство по-прежнему — за японскими фирмами.
Программа Министерства обороны США по развитию промышленности плоских индикаторов: исследования будут веситсь по всем направлениям, но основные инвестиции направлены на переход к технологическому оборудованию третьего поколения.
США заинтересованы в сотрудничестве с азиатскими партнерами.

Investments

Инвестиции

Charity? No! Mutually Beneficial Partnership Подаяние? Нет! Взаимовыгодное партнерство Сотрудничество с США в области конверсии российского ВПК перешло на стадию конкретных проектов. О принципах отбора таких проектов, их финансирования и совместном предприятии «Исток-Аудио Интернэшнл», ставшем одним из первых результатов партнерства, и пойдет речь в публикуемом ниже материале. Инвестиционные проекты

Intellectual property

Интеллектуальная собственность

A.A.Kozhanov
Finances are on Friendly Terms with Intellectual Property А. А.Кожанов
Финансы дружат с интеллектуальной собственностью Мечта руководителя любого предприятия — найти дополнительные источники пополнения собственных денежных средств и на законном основании уменьшить размеры выплачиваемых налогов.
Оказывается, помочь в этом может интеллектуальная собственность. Каким образом? На этот вопрос мы попросили ответить генерального директора фирмы «ПАЛИМАР» Анатолия КОЖАНОВА.
Фирма специализируется на услугах в области правовой поддержки предпринимательства, финансов, и налогообложения, маркетинга, подготовки технико-экономических обоснований и бизнес-планов, а также охраны и коммерческих операций с объектами интеллектуально собственности.
ПАЛИМАР — едва ли не единственная российская фирма, имеющая опыт в решении финансовых вопросов с помощью интеллектуальной собственности. Вот почему мы рекомендуем вам прислушаться к совета Анатолия Алексеевича. В наши планы также входит опубликовать серию консультаций, подготовят которые специалисты фирмы ПАЛИМАР, Лицензируемые технологии

Издателям Esquire и Cosmopolitan помогут конкуренты

Дистрибуцией журналов, из­да­ваемых группой Independent Media (Cosmo­politan, «Домашний очаг», «Популярная механика», Men’s Health, National Geographic и т. д.), с 1 декабря займется компания «Бурда дистрибьюшен сервисиз», подразделение издательского дома Burda, рассказали «Ведомостям» представители группы и ИД. Independent Media передала хранение и распространение журналов среди торговых сетей и киосков конкурентам, чтобы снизить свои расходы.

Под брендом Independent Media объединены две группы медийных активов. Прежде все они входили в издательский дом Sanoma Independent Media (SIM), который, по данным Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, входил в тройку крупнейших издательских домов страны. В прошлом году основной совладелец ИД – финская Sanoma продала долю в этом бизнесе. Часть ее активов (журналы Cosmopolitan, «Домашний очаг», «Популярная механика», Esquire и др.) выкупила группа инвесторов во главе с фондом Inventure Partners, другим совладельцем этого же бизнеса осталась американская Hearst, по лицензии которой эти СМИ издаются. Другую группу активов (журналы Men’s Health, National Geographic, Harvard Business Review и проч. ) у Sanoma выкупил фонд Демьяна Кудрявцева. Также этот фонд владеет газетами «Ведомости» и The Moscow Times. Газеты не входят в соглашение с Burda, сообщил «Ведомостям» Кудрявцев.

«Мы недавно стали совладельцами издательского дома и заинтересованы в оптимизации расходов», – объяснил «Ведомостям» управляющий директор Inventure Partners Сергей Азатян. Экономия на дистрибуции при передаче ее Burda составит, по его словам, «десятки процентов». Также он рассчитывает на рост розничных продаж журналов. Азатян указывает, что в мировой практике есть случаи, когда конкуренты объединяются для совместного распространения СМИ. Так, в начале февраля издательства Conde Nast и Hearst Magazines создали совместную компанию Pubworx, которая занимается продажами и дистрибуцией. Создание такого СП должно высвободить больше времени для творческой работы издательских домов, поясняли они.

В отличие от издательских активов российской Burda, которые из-за ограничений для иностранцев в СМИ были вынуждены сменить владельцев, дистрибуторское подразделение компании и сейчас полностью принадлежит одноименной немецкой медиакомпании. Это подразделение помимо дистрибуции журналов самой Burda уже распространяет журналы «Сноб», Interview, а также СМИ, издаваемые ИД DeAgostini, рассказал гендиректор «Бурда дистрибьюшен сервисиз» Роман Дорошенко.

Представители Independent Media и Burda не раскрывают условий соглашения. Дорошенко лишь говорит, что внешний дистрибутор в такой ситуации обходится дешевле, чем содержание собственной службы распространения.

Подразделение «Бурда дистрибьюшен сервисиз» функционирует отдельно от журнального бизнеса Burda, так что тут нет конфликта интересов, рассуждает бывший гендиректор SIM Елена Мясникова, этот контакт действительно может сократить расходы издательского дома Independent Media как минимум на содержание отдела дистрибуции. Также партнеры могут выиграть, получив более выгодные условия от торговых сетей за распространение большего числа журналов, полагает она.

Фулфилмент: партнеры или конкуренты?

Тема первого круглого стола в рамках нового проекта на страницах «Retail & Loyalty» касается предоставления услуг фулфилмента и наиболее вероятных вариантов развития этого сегмента. Проблематику обсуждают Алексей Жуков, исполнительный директор ReWorker, Константин Якунин, генеральный директор ГК ExpressRMS, Дмитрий Попов, директор по развитию бизнеса компании Fresh Logic, Игорь Котов, управляющий партнер онлайн-сервиса GroozGo, Владимир Серебряков директор по развитию бизнеса FM Logistic, Максим Алексеев операционный директор логистической компании «Точка-Точка».

Со стороны традиционной розницы растет запрос на омниканальность. Однако складские процессы офлайнового ритейла сильно отличаются от процессов дистанционной торговли. 3PL-операторы оказываются неспособны поддержать устремления своих клиентов продавать больше в онлайн. Существуют три пути: 3PL-операторы осваивают фулфилмент-процессы на своих складах; фулфилмент-операторы начинают поддерживать процессы поддержания запасов традиционной розницы; 3PL-операторы и фулфилмент-операторы образуют экосистему омниканального ритейла. Как будут развиваться дальнейшие события исходя из этих предпосылок?


Алексей Жуков

исполнительный директор, ReWorker

При всей внешней схожести процессов складские операции офлайн- и онлайн-ритейла сильно отличаются в деталях. Фулфилмент-центры, обслуживающие интернет-торговлю, используют площадь в три раза большую, чем дистрибуционные центры традиционной розницы, оперирующие тем же количеством товаров. Эта площадь требуется для организации работы с товаром поштучно: как хранения, так и подбора, чтобы индивидуально упаковать каждый отдельный заказ. В то же время для работы офлайн-розницы товар отгружается коробами и паллетами. Для функционирования процессов фулфилмента требуется также больше людей.

Все это большой вызов для классических 3PL операторов. Онлайн-процессы требуют от них перестройки складских помещений, изменений в организации труда персонала и самое важное – изменений в области IT. WMS-системы 3PL-операторов не рассчитаны на «мелкие» операции фулфилмента. Замена корневой ИТ-системы непременно отразится на стоимости операции в основном бизнесе, что может сделать предложение 3PL-оператора неконкурентным на традиционном рынке. Поэтому пойти на этот шаг логисты смогут, только когда рынок созреет до уровня развитых стран. Например, в США классический 3PL уже проиграл войну за товародвижение новой экономики, и крупнейшие 3PL-операторы спешно перестраиваются в фулфилмент-операторов путем внедрения новейших систем интралогистики на своих складах.

Попытка развивать эту компетенцию отдельно, «сбоку», не приносит плоды – влияние основного бизнеса мешает и подавляет формирование конкурентного предложения. Слишком разный объем рынков офлайн- и онлайн-рынков на данный момент.

Если исходить из мирового опыта развитых рынков, то вариант, когда фулфилмент-операторы занимают рынок омниритейла, наиболее вероятен. Но у нас в России есть свои особенности. Высокая стоимость заемных денег, высокие издержки на организацию инфраструктуры – все это дает 3PL операторам фору на изучение опыта зарубежных коллег и принятие контрмер. В короткой перспективе это может быть третий вариант – экосистема. При таком варианте 3PL-оператор пользуется компетенцией фулфилмент-оператора для удовлетворения потребностей клиентов в омниканальности. Такой подход позволит 3PL-операторам не потерять рынок и осуществить переход на новые процессы, когда объем рынка онлайн станет значимым.


Константин Якунин

генеральный директор ГК ExpressRMS

Не так давно на одном крупном логистическом мероприятии мы с коллегами из Fresh Logic участвовали в батле на тему перспектив развития фулфилмент- и 3PL-операторов. Мы, выступая на стороне фулфилмент-операторов, приводили кейсы наших клиентов по логистическому обслуживанию как В2С-, так и В2В-потоков.

Коллеги из FL показали хорошие перспективы работы крупного 3PLоператора в сегменте фулфилмент-услуг.

Таким образом было видно, что и крупные логистические операторы, и молодые фулфилмент-компании вынуждены менять свои бизнес-процессы под задачи, которые ставятся в настоящее время их клиентами, и, предполагаю, стандартизация таких процессов и развитие рынка с изменением потребностей клиента будут приводить к универсализации логистических операций, позволяющих предоставлять клиентам весь спектр услуг уже без видимого разделения на 3PL и фулфилмент.

Но до этого состояния рынка еще есть время, когда нашим клиентам потребуется искать решения по запуску интернет-проектов на базе имеющегося разделения функционала. И тут стоит рассмотреть примеры, когда 3PL- и фулфилмент-оператор в рамках сотрудничества решают задачу клиента – приведем пример такого совместного решения: один из лидеров рынка медицинских товаров обслуживается крупным 3PL-оператором с площадками в Домодедово (Москва) и Санкт-Петербурге, а также запустил интернет-магазин с доставками заказов как по Москве, так и в регионы. Для обеспечения сроков доставки была выстроена логистическая схема, когда все заказы, поступившие до 14 часов, обрабатываются и поступают к 3PL-оператору для подбора в виде общей товарной партии, а в период 16–17 часов производится забор этой партии регулярным транспортом фулфилмент-оператора с последующей доставкой на московскую площадку, приемкой, комплектацией, упаковкой позаказно и передачей в ночь для доставки на следующий день по Москве/С. -Петербургу, а также утром на маршруты в регионы.

Данная схема отлажена, работает стабильно уже несколько лет. и прорабатывается перспектива ее дальнейшего масштабирования в других крупных регионах (Юг, Урал, Сибирь) и запуска продаж товаров клиента через маркетплейсы по схеме кроссдокинга (GOODS, Beru).

Это реальный пример сотрудничества разных логистических операторов под задачи клиента, формирования той самой экосистемы омниканального ритейла. Развитие экосистемы будет больше, когда клиенты и 3PL-операторы будут активнее привлекать фулфилмент-операторов к решению подобных задач, так как именно наличие разного инструментария операторов позволит обеспечивать сложные клиентские потребности и не подменять операторам друг друга.


Трансформация логистических компаний зависит от стратегии продаж их клиентов

Дмитрий Попов

директор по развитию бизнеса компании Fresh Logic

Я считаю, что сейчас происходит революция в международной торговле, последствия которой можно сравнить с эффектом от изобретения и повсеместного использования стандартизированных морских контейнеров. И, как и в случае с контейнерами, сейчас именно логистика позволяет сделать качественный скачок в международной торговле, позволяющий связать напрямую производителя и конечного потребителя, без участия торговых агентов, дилеров и дистрибьюторов. Очевидно, что революция всегда начинается с нескольких инноваторов, постепенно захватывая массы. Этими инноваторами стали первые фулфилмент-операторы. Сейчас информационные технологии, которые используют фулфилмент-операторы, значительно превосходят возможности классических 3PL-складов. Рост объемов, проходящих через фулфилмент-центры, одновременно и стремителен, и неравномерен. Уже есть фулфилмент-центры, которые по грузообороту превосходят многие 3PL-склады. Дальнейшее развитие, трансформация логистических компаний зависят от стратегии продаж их клиентов. Сейчас 99% компаний выбирают один канал продаж. Это либо чистый онлайн, либо чистый офлайн. Только 1% сейчас приходится на омникальные компании, выбравшие и онлайн-, и офлайн-каналы продаж и имеющие в них существенные доли. Да, есть масса компаний с разветвленной сетью магазинов, заявляющих о своих продажах в онлайн, но по факту доля онлайна у этих компаний сравнима со статистической погрешностью. Для того чтобы пошла трансформация из 3PL в фулфилмент или наоборот, доли продаж в онлайне и офлайне должна выравниваться. Соответственно дальнейшие сценарии могут выглядеть так: если у онлайн торгующей компании, которая обслуживается на фулфилмент-операторе, начинает появляться и расти доля офлайн-продаж, то фулфилмент-оператор без особой сложности может переварить этот объем и предложить аналогичные 3PL-операторам услуги. Сложнее, если офлайн торгующая компания резко начнет увеличивать свою долю онлайн-продаж. В краткосрочной перспективе онлайн-объемы будут переданы фулфилмент-оператору. В долгосрочной перспективе часть 3PL-операторов трансформируются в гибриды, способные обслуживать оба канала продаж. Остальные 3PL-операторы потеряют омниканальных клиентов и продолжат обслуживать только офлайн-каналы продаж. А этот канал останется и, несмотря на многочисленные зловещие прогнозы, по моему мнению, на ближайшие 20 лет в товарном исчислении доля офлайн-продаж продолжит заметно доминировать над онлайном.


Владимир Серебряков

директор по развитию бизнеса FM Logistic

3PL-операторы осваивают фулфилмент-процессы на своих складах

На мой взгляд, это наиболее органичный сценарий, который уже несколько лет реализуется крупнейшими 3PL-операторами. Несмотря на различия в процессах онлайн- и офлайн-торговли, их синергетический эффект (общие товарные запасы, единая операционная команда, информационные процессы и т. д.) делает этот подход наиболее реалистичным и эффективным.

Фулфилмент-операторы вовлекаются в процессы поддержания запасов традиционной розницы

Менее реалистичный сценарий, требующий перехода фулфилмент-операторов в иной бизнес-сегмент, характеризующийся меньшей оборачиваемостью товарных запасов, значительным объемом хранения с соблюдением мультитемпературного режима.

3PL-операторы и фулфилмент-операторы образуют экосистему омниканального ритейла

Возможный сценарий, но для его реализации необходима достаточно глубокая управленческая и информационная интеграция между 3PL- и фулфилмент-операторами. Важным условием успеха будет также объединение процессов управления товарными запасами и транспортными потоками. 


Игорь Котов

управляющий партнер онлайн-сервиса GroozGo

Не до конца понятно, чем именно складские процессы для офлайн-ритейла отличаются от аналогичных процессов для дистанционной торговли и на основании чего сделан вывод о неспособности 3PL-операторов поддерживать желание своих клиентов в увеличении объемов онлайн-продаж. Необходимо разделить понятия «складской процесс» и «фулфилмент».

Складские процессы являются частью фулфилмента. В традиционной рознице заказ поступает от магазина на основании текущих товарных остатков и статистики спроса. При онлайн-торговле потребитель просто заказывает необходимый ему товар. Для функционирования склада, процесса доставки и складских операций нет никакой разницы, от кого поступает заказ, кому и куда он будет отправлен: в магазин, пункт вывоза или конечному потребителю. Посылка просто грузится в авто и направляется по адресу. Процесс фулфилмента включает в себя получение денег от клиента, но в текущих реалиях очень часто заказ уже заранее оплачен.

Конечно, 3PL-операторы могут осваивать фулфилмент-процессы на своих складских площадях. Однако такой необходимости нет, так как склад априори является важной частью фулфилмента.

К тому же фулфилмент-операторы могут контролировать процессы поддержания запасов традиционной розницы. Однако для этого им необходимо кратно увеличить складские мощности, так как 100% заказов, поступающих из магазинов, складывается на основании текущего товарного запаса. Это большие капиталовложения.

3PL- и фулфилмент-операторы не могут образовать «экосистему» для омниканального ритейл: по сути, фулфилмент – это 3PL-логистика, которая включает в себя оплату, а ее форма может быть разной.

По моему мнению, для реализации онлайн-продаж в сфере традиционной розницы логично использовать тот же 3PL-канал, что и для офлайн, а также организовать прием платежей. Для того чтобы рассматривать сценарии, надо понимать, откуда изначально берется товар. В случае традиционной розницы продукция, поступающая в онлайн-продажу, уже лежит на складе. Мы, например, успешно вели проект с Х5 Retail Group по распределительному центру для магазинов и обрабатывали заказы для их интернет-магазина Е5.ru. Если говорить о маленьких онлайн-магазинах, которые перепродают товар, то в их схеме присутствуют транспортные компании, любая из которых делает так называемый фулфилмент.


Максим Алексеев

операционный директор логистической компании «Точка-Точка»

Ключевым фактором успеха для обеспечения омниканальности, на мой взгляд, являются распределенная инфраструктура и бесшовная логистика – передача отправления/груза от одной точки и/или транспортного средства к другой. Данным требованиям из предложенных вариантов больше всего соответствует тот, при котором 3PL- и фулфилмент-операторы образуют «экосистему» для омниканального ритейла. Потенциально это наиболее жизнеспособный путь развития, хотя правильнее было бы назвать его синергия, так как для «экосистемы» нужно гораздо больше.

Мне неизвестны примеры такой синергии на российском рынке, не считая нескольких кэптивных схем, и вряд ли в скором времени ситуация будет располагать к их возникновению.  Сейчас практически отсутствуют факты громких слияниях и поглощений в данном направлении, да и способных к такому шагу игроков в обоих сегментах не более двадцати на всю страну.

Омниканальность уже не дань моде, это концепция выживания розничного бизнеса как для офлайн, так и для онлайн-ритейлеров. И стремление к омниканальности присутствует в равной степени у обоих. Но, на мой взгляд, в России у традиционного ритейла больше шансов на успех, так как ресурсная база, требуемая для расширения точек контакта с клиентом, более значительна: такие игроки рынка физически представлены во многих регионах, имеют мощную распределительную инфраструктуру, графиковую магистраль и даже «последнюю милю», обеспечивающую доставку в короткий срок, а также быстрый и комфортный арбитраж и возврат. Их проблемная зона – время и управленческая воля для перезагрузки парадигмы взглядов, в большей части смены IT-архитектуры, производственного уклада и стандартов клиентского сервиса.

В свою очередь интернет-ритейл уже сформулировал требования и готов к расширению каналов здесь и сейчас, так как в его случае это не вопрос отсутствия времени или воли. Проблема интернет-ритейла заключается в отсутствии инвестиций для совершения столь качественного и количественного броска.

Кроме всего, считаю, что существуют и другие доступные варианты развития омниканальности. Полагаю, крупные транспортно-логистические компании с широкой географией магистральной перевозки и даже крупные инфраструктурные экспедиторы могли бы стать локомотивом и ресурсной базой для этого. Многие из них оказывают 3PL-услуги и зачастую являются поставщиками сервиса магистральной перевозки для консо-лидаторов дистанционной торговли и для МСБ в сегменте e-commerce. К сожалению, у транспортно-экспедиторского цеха традиционно тяжелая, слабоадаптивная ИТ и косная сервисная составляющая, но думаю, что решить эту проблему можно с помощью быстрых финансовых вложений и жесткой переориентации KPI с грузооборота на условно «довольных получателей». Для данного варианта основной ресурс – время – на создание сетевой инфраструктуры и инструментов взаимодействия транспортных звеньев тратить уже не нужно.

Очередной круглый стол будет посвящен стоимости фулфилмента, и с выводами его участников вы сможете ознакомиться в сентябрьском номере журнала.

Китай и Евросоюз: партнеры или конкуренты?

Владимир Нежданов, магистр международных отношений, эксперт Центра изучения перспектив интеграции

В марте-апреле 2019 года председатель КНР Си Цзиньпин посетил с государственными визитами несколько стран ЕС для укрепления двусторонних связей и продвижения проекта «Один пояс – один путь». Европейский союз выступает одним из крупнейших торговых партнеров Китая, а четверть иностранных инвестиций КНР вложены в европейский бизнес. Внушительный товарооборот и инвестиционная активность постепенно приводят к тому, что Европа и Китай становятся стратегическими партнерами. Однако не стоит забывать, что стремительный рост Китая сделал его не только партнером, но и конкурентом Европы в евразийской и глобальной политике.

В марте 2019 г. в Страсбурге на заседании Европейской комиссии были представлены меры в отношениях с Китайской Народной Республикой. Европейская комиссия, разрабатывая новые подходы к сотрудничеству с КНР, учитывала, что сегодня Пекин наращивает экономическую мощь и становится влиятельной силой в системе международных отношений. Поэтому Европа видит как возможности, так и вызовы при развитии отношений с Китаем.

Еврокомиссия пришла к заключению, что ЕС должен выработать более реалистичный и многогранный подход к развитию отношений с КНР. Предложения Еврокомиссии преследуют три цели. Во-первых, Европа хочет усилить взаимодействие с Китаем для продвижения общих интересов на мировом уровне, опираясь на четко определенные принципы. Во-вторых, ЕС должен заниматься выстраиванием более совершенных экономических отношений с КНР.               В-третьих, ЕС должен адаптироваться к развитию мировой экономики, чтобы сохранить свои ценности и социальную модель.

Меры в области отношений с Китаем нельзя считать коренным изменением европейской политики в отношении Пекина.

Пекин и Брюссель продолжают переговоры относительно выстраивания всеобъемлющего стратегического партнерства, предусмотренного Стратегической повесткой дня в области сотрудничества между Китаем и ЕС до 2020 г. Однако некоторые меры отражают изменения в политическом сознании Европы.

Предложенные шаги включают положения по укреплению совместных действий ЕС и КНР в рамках ООН, включая права человека, укрепление мира и безопасности, а также ускорение глобального развития.

Данный аспект любопытен прежде всего тем, что он отражает проблематику соперничества КНР и США, их борьбу за умы и сердца мирового сообщества.

Тогда как президент США Дональд Трамп принял решение о выходе Штатов из Парижского соглашения по климату, премьер КНР Ли Кэцян, напротив, подтвердил приверженность Пекина этому соглашению. Символично, что китайский премьер сделал это заявление в Берлине. Кроме того, в Европе подчеркивают, что Китай выступает крупнейшим мировым инвестором в возобновляемые источники энергии.

Что касается прав человека, США стремятся предложить общую точку зрения относительно нарушений прав человека в КНР. Параллельно с этим Пекин начинает использовать аналогичную стратегию против Вашингтона, указывая на проблемы с обеспечением прав человека в США. В глазах европейцев США выступают как безответственный актор, который, к тому же, склонен к использованию двойных стандартов. Пекин же медленно, но верно получает необходимый ему кредит доверия от важнейших глобальных центров силы.

Упор на развитие сотрудничества ЕС и КНР в ООН можно рассматривать через ряд отдельных положений: использование права вето, финансовый вклад, вклад в операции по поддержанию мира, борьба со вмешательством в права человека. Пекин использует право вето реже Москвы, но чаще Вашингтона, Лондона и Парижа.

Китай выступает вторым крупнейшим спонсором ООН, уступая по объему вкладов лишь США.

Вместе с тем разобщенность членов ООН гарантирует отсутствие общего давления на Пекин даже в случае реальных нарушений каких-либо положений международного права. В этой связи Европе выгодно делать упор на развитие контактов с КНР по линии ООН, поскольку это поможет создавать коалиции ad hoc для достижения результатов в миротворческой деятельности, а также голосований по резолюциям.

Многие положения Еврокомиссии касаются торгово-экономических отношений. Еврокомиссия надеется достичь сбалансированных торговых отношений с Китаем. Кроме того, ЕС рассчитывает на содействие Пекина в реформировании ВТО, а также на завершение переговоров по Всеобъемлющему соглашению по инвестициям к 2020 г.

Оно и понятно: если обратить внимание на торговый баланс ЕС и КНР за последние десять лет, то в глаза бросается значительный разрыв между экспортом и импортом.

Как следствие, торговый баланс ЕС и КНР стабильно отрицательный. На конференциях и круглых столах, посвященных развитию инициативы «Пояса и пути», часто можно услышать тезис, что товарные поезда из КНР в Европу могут быть полностью загружены, тогда как обратно поезд будет возвращаться частично с пустыми вагонами.

Основными товарными группами экспорта и импорта Брюсселя и Пекина выступают машины и транспортные средства, товары фабричного производства и продукты химической промышленности. Таким образом, структура экспорта и импорта сторон совпадают практически полностью, что делает рынки ЕС и Китая не взаимодополняемыми, а, наоборот, конкурентными.

Импорт телекоммуникационного оборудования показывает наиболее быстрый рост. В связи с этим Еврокомиссия подчеркивает необходимость выверить все риски и добиться максимальной безопасности в сфере использования сетей 5G. Бесспорно, подобные опасения перекликаются с продолжающимся скандалом вокруг компании «Huawei», одного из поставщиков сетей 5G.

Политика США приводит к переменам в восприятии глобального лидерства в мире и в Европе. В мировом рейтинге лидерства действия КНР достигли уровня одобрения в 34%, тогда как действия США поддерживают 31%, а России – 30%. Относительное равенство уровня одобрения действий крупнейших акторов мировой политики говорит о том, что мир постепенно приходит к ситуации реальной конкуренции политики «мягкой силы» для завоевания сердец мирового сообщества.

Десять мер в области отношений ЕС и КНР – своего рода маркер изменений, происходящих в мировой политике. Пекин становится не просто экономическим конкурентом Вашингтона, но и конкурентом политическим.

С другой стороны, к ЕС приходит осознание, что Китай изменился и стал серьезным конкурентом, с которым нужно договариваться на равных. При этом Китай также заинтересован в сбалансированном торговом балансе в Евразии, поскольку заполняемость товарных поездов на маршрутах «Пояса и пути» становится важным маркером успеха китайской инициативы. В этой связи ЕАЭС мог бы предложить варианты по диверсификации производства и тем самым выравнивания торгового баланса. В Европе тем временем отмечают, что сегодня довольно сложно прийти к полноценному сближению России и Запада, однако углубление российско-китайского сотрудничества еще не прошло точку невозврата. В таком случае ЕС еще может поспорить с Россией и ЕАЭС за статус важнейшего партнера Пекина в Евразии.

Евразия.Эксперт. 16.04.2019

Cushman & Wakefield. Игроки рынка на CRE.ru

Консалтинг и брокеридж
Москва

Cushman & Wakefield является одной из крупнейших компаний рынка коммерческой недвижимости, команда которой насчитывает порядка 50 000 сотрудников в 400 офисах и 60 странах мира. В 2020 году доход C&W составил $7,8 млрд. Подробнее – на www.cwrussia.ru

Связанные материалы (302)

Источник: Radius Group

Radius Group достроила склад для DPD
Строительство логистического комплекса площадью около 25 тыс. кв. м началось в 2021 году. На объекте идет подг…

Источник: mkchita. ru

Богатые тоже ходят
Текст: Влад Лория О том, что в «низкие форматы» за покупками ходят уже не только и не столько у…

Источник: makler.su

Место красит
Текст: Евгений Арсенин Фото: Архив CRE Retail, Kanayan Retail&Development Consulting   Пандемия и …

Источник: WeWork

WeWork и Cushman & Wakefield подружились
Компании объявили об эксклюзивном стратегическом партнерстве для создания инновационной гибкой платформы рабоч. ..

Источник: Cushman & Wakefield

Cushman & Wakefield усиливает управление
Руководителем направления разработки стратегии организации рабочего пространства назначена Олеся Липкович. …

Источник: Cushman & Wakefield

Cushman & Wakefield переехала
Новый офис компании расположился в «Space 1 Тверской бульвар».

Источник: CRE

Итоги 2020 года (часть 2)
Торговая, складская и гостиничная недвижимость — все, что вы хотели знать о состоянии рынка коммерческой недви…

Источник: CRE

Итоги 2020 года (часть 1)
Макроэкономические показатели, инвестиции, офисная, торговая недвижимость — все, что вы хотели знать о состоян… Cushman & Wakefield исследует Сочи
Компания в седьмой раз выиграла тендер на мониторинг олимпийских объектов, построенных на деньги ВЭБа, в том ч. .. «Алкон» продлил аренду
Одна из крупнейших компаний в области офтальмологии арендовала более 2 тыс. кв. м в Москве.  … В Москве не так уж дорого
Ставки аренды стрит-ритейла на гонконгской Козуэй-Бей почти в 10 раз выше, чем на самой дорогой улице Москвы. … Россию ожидает бум аутлетов
Из-за бурного развития онлайн-ретейла европейский рынок торговой недвижимости столкнется с новыми вызовами, ко… В Ташкенте построят МДЦ
Компания Cushman & Wakefield разработала коммерческую концепцию Международного делового центра «Ташк. .. Персона года
CRE Moscow Awards 2018 — уже сегодня. Представляем последнюю номинацию Премии, в которой оценивается личный вк…

12.04.2018

Денис Соколов
Денис Соколов, партнер Cushman & Wakefield, о последствиях санкций, инфляции и ключевой ставке ЦБ. …

12.03.2018

Денис Соколов
Денис Соколов, Cushman & Wakefield, рассуждает о продаже O1 Properties…

19. 01.2018

Денис Соколов
Денис Соколов, Cushman & Wakefield, рассуждает о рынках Восточной и Центральной Европы, их инвестиционной … О чем шепчут склады?..
Предновогодний сезон мероприятий, как и полагается наиболее гибкому и инновационному сегменту, начал рынок скл… В Cushman & Wakefield еще назначение
В качестве старшего директора к команде отдела гостиничного бизнеса и туризма присоединился Николай Мороз. … Herbalife сел в «СИТИДЕЛ»
Компания, известная, как производитель продуктов сбалансированного питания, арендовала 2 тыс. кв. м офисных по… Сергей Рябокобылко
Как и в прошлые периоды рыночных потрясений, потребность в консультациях грамотных и опытных специалистов сейч. .. Cushman & Wakefield объединится с DTZ
Этот шаг позволит объединенной компании стать одним из крупнейших глобальных игроков рынка коммерческой недви… Итоги сентября 2009 г.
Компания Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko опубликовала новый обзор по инвестициям в коммерчес… Конкурс обложек журналов

художников | Сеть художников

Примите участие в нашем первом в истории конкурсе обложек

!

Мы ищем нашего следующего художника для обложек журналов! Не упустите свой шанс попасть на обложку одного из выпусков журнала Artists Magazine за 2022 год. Наш совершенно новый международный конкурс каверов открыт для участия. Всем художникам в возрасте 18 лет и старше предлагается представить свои работы в любом формате, стиле и жанре. Покажи нам, что у тебя есть!

ВХОД ЗАКРЫТ

ЗАКРЫТ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ

Сроки и сборы

Крайний срок раннего бронирования: 11 ноября 2021 г. | Члены/не члены: $30*

 

Окончательный срок: 9 декабря 2021 г. | Участники: 30 долларов США* / Не члены: 35 долларов США*

 

Продленный срок: 16 декабря 2021 г. | Участники: 30 долларов США* / Не члены: 35 долларов США*

Все крайние сроки указаны в 23:59 по восточному поясному времени в указанную дату.

Призы и награды

Победитель одной обложки появится на обложке журнала Artists Magazine за 2022 год и получит 2500 долларов наличными + подарочную карту Jerry’s Artarama на 300 долларов

Победитель, занявший второе место, получит 1250 долларов США наличными + подарочную карту Jerry’s Artarama на 150 долларов США

Победитель, занявший третье место, получит 750 долларов США наличными + подарочную карту Jerry’s Artarama на 75 долларов США

Победитель, занявший четвертое место, получит подарочную карту Jerry’s Artarama Gift Card на 15 долларов США

Победитель, занявший 1 пятое место, получит подарочную карту Jerry’s Artarama на 15 долларов США

Все победители будут представлены в центре внимания редакции журнала и получат годовое членство в Artists Network (стоимостью 99 долларов США). 99).

Особая благодарность нашему спонсору конкурса, Jerry’s Artarama!

Обложки журналов прошлых исполнителей

В поисках вдохновения

Часто задаваемые вопросы | Подготовка заявки на участие в конкурсе

Правила и рекомендации

Электронная почта для дополнительных вопросов: [email protected]

ЗАКРЫТ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ

История The Saturday Evening Post

Все началось с Бена Франклина

Бен Франклин (Гравюра Генри Брайана Холла, Библиотека Конгресса)

В 1728 году 22-летнему Бенджамину Франклину пришла в голову идея создания информационного журнала для колоний.Он будет называться The Pennsylvania Gazette. Прежде чем он смог начать производство, идея и название были украдены недобросовестным партнером. Партнер начал издавать журнал, но в течение первого года потерпел неудачу.

Франклин и еще один партнер взяли на себя производство. Их Gazette публиковали новости и статьи читателей на различные темы. Многие статьи были написаны самим Франклином. В документе отразились его интересы в мире, науке и правительстве.Это также отражало его политику. Франклин хорошо чувствовал, что люди хотят читать, что позволило ему сделать Gazette самым популярным изданием в американских колониях.

В 1748 году Франклин, довольный состоянием, которое он заработал на своем бизнесе и изобретениях, ушел со своих многочисленных предприятий, чтобы заняться научными исследованиями и общественными проектами. Газета Gazette продолжала выходить, пережив Франклина на 10 лет.

Pennsylvania Gazette Бена Франклина от 9 мая 1754 года.(Библиотека Конгресса)

Издание прекратилось в 1800 году, но старая типография Франклина продолжала работать по адресу Маркет-стрит, 53, Филадельфия, в четырех дверях от Второй улицы.

Концепция The Saturday Evening Post не принадлежит владельцу типографии Сэмюэлю Аткинсону. Он исходил от Чарльза Александера, которому пришла в голову идея напечатать популярное стихотворение о слепой городской девушке, которая печатала вручную. Как только Александр собрал список из 200 подписчиков на стихотворение, он предложил Аткинсону воспользоваться возможностью и начать издавать газету.

Аткинсон согласился. Новое издание будет называться The Saturday Evening Post , потому что оно будет напечатано вовремя, чтобы быть доставленным по адресам в Филадельфии второй почтой по субботам. (Почта США доставлялась два раза в день до 1950 года.) Журналистам часто приходилось работать на ручном прессе до вечера пятницы, чтобы завершить выпуск вовремя.

В те первые дни пресс-центр Post занимал нижний этаж. На втором этаже работали редакторы и наборщики.Офис редактора Т. Коттрелла Кларка (а позже Мортона МакМайкла) находился на чердаке.

Ранняя история утверждает, что первый выпуск Post появился 4 августа 1821 года. Это совпадает с самым ранним выпуском Post , который сейчас хранится в его архивах, который обозначен как номер 9 и был опубликован 29 сентября. , 1821.

Помимо местных новостей, в этом выпуске публиковались новости о национальных событиях, например, переписка между экс-президентами Джоном Адамсом и Томасом Джефферсоном, которые тогда еще были живы.Он также следил за международными новостями, например, сообщая о смерти Наполеона.

Первая полоса самого раннего выпуска The Saturday Evening Post в нашем архиве. (Нажмите, чтобы увеличить)

Аткинсон использовал не только старый печатный станок Бена Франклина, но и свой стиль. Содержание Post было написано прагматичным, непредубежденным, но скептическим тоном и моральным, хотя и с чувством юмора. В нем было рассказано обо всем, что связано с Америкой: бизнесе, праве, исследованиях, моде, этикете, сельском хозяйстве и науке.

Пост не работал с большим штатом журналистов и исследователей. Он полагался на другие газеты в отношении большей части своего контента и ожидал, что его собственный контент также будет свободно использоваться другими изданиями.

Владельцы и редакторы Post часто менялись в те первые годы. Сын Сэмюэля Аткинсона стал единоличным владельцем и за 18 лет сменил пять разных редакторов (Джошуа Л. Тейлор, Чарльз Дж. Петерсон, Руфус В. Грисволд, Х.Гастингс Уэлд и Генри Петерсон).

Джон Стивенсон Дю Солле и Джордж Грэм купили его в 1839 году, прежде чем в 1843 году он перешел к Samuel D. Peterson & Co.

Все эти годы The Saturday Evening Post писала о переменах в судьбе страны: строительстве трансконтинентальной железной дороги, золотой лихорадке и заселении западных территорий. В нем также сообщалось о нескольких конфликтах: мексиканско-американской войне 1854 года, гражданской войне 1861 года и войнах с индейцами 1880-х годов.

Издание завоевало национальную репутацию благодаря высокому качеству контента. Другие журналисты хвалили ее как старейшую семейную газету в стране, в которой не было ни малейшего намека на сенсацию.

В 1871 году рецензент Юджин Х. Мандей писал в Суббота Вечер Пост , «Почти все выдающиеся писатели страны за последние пятьдесят лет писали статьи для его колонок, и репутация многих была установлена ​​через его агентство; но многие из тех, кто сиял от гордости за свои первые усилия на его страницах, теперь спят в забытых неизвестных могилах.

В Post также публиковались авторы, которых до сих пор хорошо помнят, такие как Эдгар Аллан По, Джеймс Фенимор Купер, Гарриет Бичер-Стоу, Вашингтон Ирвинг и Марк Твен.

Но Post начал сдавать свои позиции в конце 1800-х годов. К 1890-м годам она превратилась в небольшую сонную еженедельную газету, наполненную пустяками, новостями моды, эссе и стихами, но без каких-либо иллюстраций и практически без рекламы. Владелец поддерживал его в работе скорее из уважения к тому, что это старейший журнал в стране, чем для того, чтобы донести до читателей свежий и интересный контент. Тираж упал до 2000 экземпляров.

Сайрус Кертис и «Опаленный кот»

Сайрус Кертис

Сайрус Кертис проявил интерес к издательскому делу, когда ему было 15 лет, он продавал газеты в своем родном городе Портленд, штат Мэн, в 1865 году. где стоял гарнизон солдат. Солдаты, которые не могли получать новости каким-либо другим способом, купили все газеты, которые Кертис мог принести им.

В том же году Кертис начал издавать свой собственный журнал The Young American , но молодой журнал был уничтожен вместе с его домом во время общегородского пожара в 1866 году.В 1872 году он переехал в Бостон и начал издавать деловой журнал People’s Ledger . Его тоже уничтожил пожар.

Не испугавшись, он переехал в Филадельфию, потому что слышал, что расходы на печать там намного ниже. Сначала он изучил рынок, продавая рекламу для The Philadelphia Press . В 1879 году, когда он унаследовал 2000 долларов, он начал издавать еженедельную газету The Tribune and Farmer.

В 1883 году он решил включить страницу с материалами, которые заинтересуют женщин-читательниц.Написав «Женщины дома», он показал ее жене. Когда она раскритиковала его работу, он спросил: «Я полагаю, вы могли бы сделать лучше?»

«Да», — ответила она, и он передал ей задание.

читателей с энтузиазмом отреагировали на то, что она написала. Она начала регулярно писать эту статью, и продажи Tribune и Farmer резко выросли. Женская рубрика превратилась в приложение, а затем и в отдельный журнал. Первоначально называвшийся Ladies Journal , название было изменено на Ladies’ Home Journal в 1899 году, когда тираж достиг 500 000 экземпляров.(В конце концов, он стал первым американским журналом, тираж которого достиг миллиона.) В том же году Кертис нанял для этого издания нового редактора, Эдварда Бока.

Рассуждая о том, что он добился такого успеха с женским журналом, Кертис задумался, что бы он сделал с журналом для мужчин.

Между тем, The Saturday Evening Post едва справлялась с тиражом 2000 экземпляров. Когда владелец умер, редактор Post обратился к Кертису за помощью.Кертис подумывал о покупке Post . Он знал, что у него долгая история и отличная репутация, в основном основанная на былой славе. Он также восхищался Беном Франклином, чей номер Pennsylvania Gazette послужил источником вдохновения для Post.

Изучая сделку, Кертис обнаружил, что владельцы Post никогда не защищали авторские права на имя. Следовательно, если будет пропущен хотя бы один выпуск, издание потеряет права на это имя, и его сможет использовать кто угодно.Поскольку « Post » вот-вот должен был пропустить следующий номер, журналу действительно нечего было продавать Кертису.

Тем не менее, в 1897 году Кертис щедро заплатил 1000 долларов (60 000 долларов в сегодняшних долларах), принес шрифт в свой офис и выпустил первый номер издательства Кертиса.

Кертис начал улучшать газету, добавляя свежий контент и редизайн страниц. В 1899 году появилась первая иллюстрация с полной обложкой. Старым подписчикам изменение не понравилось, и они начали сбрасывать подписки.

Кертис верил в бизнес. В частности, он считал, что бизнес, если его правильно освещать, был предметом неугасимого интереса в ту предпринимательскую эпоху. Он хотел, чтобы почта предлагала мужчинам деловую романтику. Они хотели бы узнать об опыте, неудачах и успехах других в деловом мире. Кертис не смог найти писателя, который бы точно осветил эту тему, поэтому он сам начал писать статьи.

Тем временем полиграфия наблюдала за тем, как Кертис забирал прибыль от Ladies’ Home Journal и вкладывал ее в свое новое предприятие.Даже сотрудники Curtis Publishing не видели в журнале многообещающих результатов. В пресс-центре, где печатался Ladies’ Home Journal , сотрудники называли Post «паленым котом».

Как будто потери подписчиков было недостаточно, Кертис снизил цену журнала с цента — стандартной цены для громких имен в журналах — до пяти центов. Он также вложил четверть миллиона долларов в рекламу. Когда ничего не вышло, он вложил еще 250 000 долларов в рекламу Post.

Медленно циркуляция начала восстанавливаться. К 1900 году оно достигло 250 000 человек.

Бухгалтеры Кертиса предупредили его, что к настоящему времени он вложил в журнал 800 000 долларов. Сообщается, что Кертис сказал: «Это дает нам маржу еще на 200 000 долларов, чтобы получить около миллиона долларов». Он предложил вложить эти деньги в дополнительную рекламу. «Это поднимет его до отметки в 1 миллион долларов, и тогда мы будем знать, где мы находимся». В конечном итоге Кертис вложил в издание 1,25 миллиона долларов, что сегодня эквивалентно 35 миллионам долларов.

К 1908 году тираж достиг одного миллиона и продолжал расти.

Секреты успеха Кертиса

В 1970-х годах Эдвард фон Тресс, 33-летний ветеран отдела распространения Post , вспомнил, что сделало Post таким успешным. Большая часть успеха была связана с административным гением Кертиса.

В 1920-х и 1930-х годах, по словам фон Тресс, стоимость редактирования, печати и доставки одной копии составляла от 20 до 40 центов. Тем не менее, Кертис брал всего пять центов за копию.Единственный способ, которым он мог остаться в бизнесе, состоял в том, чтобы доходы от рекламы покрывали почти все расходы на публикацию. В 1900-х годах это была новая концепция. Современная рекламная индустрия только зарождалась, и мало кто знал о том, сколько денег в конечном итоге потечет в рекламные бюджеты. До этого времени очень немногие журналы, если вообще были, имели достаточно рекламы, чтобы внести серьезный вклад в операционные расходы. Кертис предвидел, что реклама поддержит крупные СМИ.

Джордж Кулидж Парлин

Кёртис также предусмотрительно нанял Чарльза Кулиджа Парлина для изучения будущего автомобильной промышленности и, кстати, для создания современного маркетингового исследования.

Кертис ревностно защищал репутацию своих журналов. Его публикации никогда не принимали бы сомнительную рекламу. Post наняла цензора для отслеживания рекламы, появляющейся на его страницах, и, размещая только полезные и честные объявления, Post завоевала лояльность читателей. Кертис пошел еще дальше, размещая рекламу только от авторитетных рекламных агентств. В конце концов эту политику переняли и другие журналы, что помогло запустить современную рекламную индустрию.

Последним элементом, который сделал Post такой мощной станцией на рубеже веков, было то, что Кертис доверял своим людям. Он никогда не повлияет на редакционное решение и не отменит его. Он предположил, что нанял компетентных редакторов, и держался подальше от них.

Успех Post был успехом Кертиса. В то время как журнал пользовался статусом самого популярного журнала в мире, Кертис приобрел состояние, которое с поправкой на современную валюту приближалось к 50 миллиардам долларов.Согласно книге Малкольма Гладуэлла Outliers: The Story of Success , Кертис был 51-м самым богатым человеком в истории с состоянием в 43,2 миллиарда долларов с поправкой на инфляцию (в долларах 2008 года). Это сделало его богаче Дж. П. Моргана.

Эпоха Лоримера

Сайрус Кертис сказал: «Найди правильного редактора, и ты получишь правильный журнал». Через два года после того, как он возглавил The Saturday Evening Post , он решил, что нашел нужного человека, журналиста, который тогда был в Европе.Кертис сел на лайнер и отплыл, чтобы встретить его в Париже. Он временно оставил журнал в руках многообещающего 32-летнего литературного редактора по имени Джордж Гораций Лоример.

Джордж Гораций Лоример

Сын министра, Лоример вырос серьезным, трудолюбивым, нравственным человеком. Но он был далеко не провинциален в своем мировоззрении. Он путешествовал по стране со своей семьей и побывал в большинстве штатов, прежде чем уехать в колледж.

После того, как семья обосновалась в Чикаго, Лоример — тогда еще в школе — случайно встретил друга своего отца, П.D. Броня Armor & Company. Армор убедил Лоримера, что дальнейшее изучение — пустая трата времени. Лучшее место для изучения бизнеса было в бизнес-школе . Армор сказал, что если Лоример пойдет работать на него, он сделает его миллионером.

Лоример бросил колледж, занялся мясным бизнесом и начал продвигаться по карьерной лестнице. Однако через семь лет он внезапно ушел, чтобы стать писателем. Он начал изучать английскую литературу и был принят на работу в The Boston Post.

Хотя Лормьер еще не имел опыта, он узнал о том, что Кертис ищет нового редактора для Post, , и Лоример подал заявку на эту должность.Неудивительно, что он не получил эту работу, но его наняли «делать все, что он мог», с возможностью в конечном итоге стать литературным редактором журнала.

Он оказался настолько способным, что получил должность временного редактора, пока Кертис не вернулся из Европы со своим кандидатом на пост главного редактора. Но Кертис пропустил встречу с потенциальным редактором в Париже, и к тому времени, когда он вернулся в Америку, он понял, что Лоример был тем редактором, которого он искал.

10 июня 1899 года имя «Джордж Гораций Лоример» впервые появилось на мачте Post . Он останется там на протяжении 37 лет невероятного роста.

Мачта Post во времена Джорджа Горация Лоримера.

Как и Кертис, Лоример был амбициозен. Он верил в достижение великих целей. Он хотел создать издание, о котором говорила бы вся страна.

В то время журналы предназначались для региональной аудитории или читателей с особыми интересами. Никто не предполагал, что одна публикация может соответствовать интересам целой страны.

Но это и было целью Лоримера.

Он решил интерпретировать и отразить Америку для себя. Post станет первым журналом, который будет общим для всей нации, и он добился общенационального признания, выпустив полезный, позитивный журнал, который понравится интеллигентным читателям, живущим хорошей американской жизнью.

Он так стремился не следовать тенденциям в издательском мире, что не читал никаких журналов, кроме своего собственного, чтобы не подражать им.

В поисках фантастики

Лоример искал лучших писателей страны. Он ввел политику рецензирования рукописей быстрее, чем в любом другом журнале — Post принимал решение о представленной работе от 24 до 72 часов. И когда он принимал рассказ, он платил автору в первый вторник после принятия. Это было удивительно быстро; обычно авторам приходилось ждать месяцы, а то и год до оплаты. Естественно, такая политика побуждала писателей в первую очередь рассматривать Post , что давало журналу выбор нового материала.

Лоример также был готов платить за лучших писателей того времени.В 1900-х годах это были такие авторы, как Джозеф Конрад, О. Генри и Редьярд Киплинг (Лоример отклонил несколько рассказов Киплинга, прежде чем знаменитый британский писатель представил то, что ему понравилось). В выпуске Post также состоялась премьера фильма Джека Лондона Call of the Wild .

Лоримеру также удалось уговорить бывшего президента Гровера Кливленда написать серию статей. Появились и другие политики с прогрессивным уклоном. Сенатор от Индианы Альберт Дж. Беверидж появлялся почти каждую неделю.В одной статье он предсказал русско-японскую войну и ее исход за два года до того, как она произошла.

Обложка от 26 апреля 1902 года с участием Гровера Кливленда. (Нажмите, чтобы увеличить)

В Post также были опубликованы некоторые из великих романов того времени. Оуэн Уистер писал рассказы, основанные на его опыте на Западе. После их появления в Post он объединил их в романе The Virginian , который считается первым современным вестерном.

Лоример доверял своим инстинктам.У него было предчувствие, какая художественная литература подойдет, и он не соглашался с редакторами, которые возражали против его выбора.

В 1909 году Монтегю Гласс создал рассказ о двух еврейских персонажах, Поташе и Перлмуттере, которые регулярно появлялись в чрезвычайно популярных художественных сериалах.

А в 1914 году автор Post Ринг Ларднер использовал свое мастерство разговорной американской речи, чтобы воспроизвести полуграмотные письма неотесанного бейсболиста из кустарной лиги. Сериал «Ты меня знаешь, Эл» впервые появился 7 марта 1914 года и был с энтузиазмом принят по всей Америке.

Лоример опубликовал оба этих успеха вопреки возражениям своих сотрудников.

Как и Кертис, Лоример верил в романтику бизнеса, но нашел очень мало хороших статей на эту тему. Затем, весной 1899 года, он нашел The Market Place Гарольда Фредерика. Эта история миллионера, заработавшего свои деньги, стала первым сериалом журнала, и первый выпуск был очень популярен — но Фредерик умер, не успев написать больше.

Лоример решил сам заполнить пробел.В 1901 году он начал серию писем вымышленного отца своему сыну, который только начинал свой бизнес. Он основал отца на своем старом боссе Филипе Арморе, а также на других успешных бизнесменах, которых он знал. Эти поучительные, практичные и юмористические письма Лоример писал исходя из собственного делового чутья. Бен Франклин одобрил бы.

Серия « Письма самодельного торговца своему сыну » была настолько популярна, что тираж « Post » в 1902 году превысил 500 000 экземпляров.

В 1903 году газета Post опубликовала еще один сериал о спекулятивной торговле в Чикаго, «Яма», написанный разгребателем мусора Фрэнком Норрисом. Когда Letters и The Pit были позже опубликованы в виде книг, они стали национальными бестселлерами.

Ранняя обложка

Предоставил Дэвид Апатофф

Джордж Гораций Лоример также прославил The Saturday Evening Post своими красочными обложками.

(JC Leyendecker, © SEPS)

В своей истории 1948 года, George Horace Lorimer и Saturday Evening Post , Джон Теббел писал, что изображения на обложке « Post — самая отличительная черта, самая популярная отдельная статья и его самый большой актив продаж.«Лоример всегда лично выбирал обложку, применяя очень строгие стандарты. Он никогда не доверил бы столь важное решение простому арт-директору, как писал Теббель:

Лоример еженедельно выбирал обложки, с тем же безошибочным суждением, что и редакционный контент. Пятнадцать или более кандидатов для прикрытия выстраивались в ряд на полу, прислонившись к стене, и босс проходил мимо них, как генерал, проверяющий войска. Быстро продвигаясь вперед, он тыкал в них пальцем и продолжал беглый монолог: «Вон, вон, вон, может быть, этот, может быть, вон, вон, этот».’…. Его гениальность в подборе обложек снова и снова подтверждалась свидетельствами их огромной популярности. В некоторых сообществах Среднего Запада были группы читателей, которые делали ставки на тему обложки следующей недели.

Так что трудно себе представить, что на протяжении большей части своей истории у Post вообще не было изображения на обложке.

Первая страница «Сатердей ивнинг пост» от 29 сентября 1821 года.

Журнал начинался как текст, плотно упакованный в узкие колонки с обеих сторон страницы.Читатель должен был визуализировать то, что происходило в прочитанных им статьях. Креативный «внешний вид» Post был ограничен несколькими различными стилями типографики. На самом деле, Post , возможно, никогда не имел бы своей знаменитой обложки, если бы в конце 19 -го -го века одновременно не произошли три важных события. Если бы не одно из этих событий, журнальная революция, возможно, не завоевала бы мир. Как бы то ни было, Post объединил эти разработки и стал самым популярным журналом в стране.

Разработка №1: был изобретен новый вид бумаги

Вначале бумага была дорогой, поэтому журналы не могли позволить себе роскошь больших страниц и пустого пространства, необходимого для иллюстраций и современного дизайна. На протяжении большей части XIX века журналы печатались на бумаге «тряпочного» содержания. Тряпичная бумага стала еще дороже после Гражданской войны, когда предложение не могло удовлетворить растущий спрос. После долгих экспериментов бумажная промышленность, наконец, произвела новые виды бумаги из древесной массы, бумагу, которая была достаточно прочной, чтобы ее можно было использовать в новых высокоскоростных роторных прессах, и достаточно прочной, чтобы не разваливаться после многократного чтения. Он был чистым и белым, что служило хорошей платформой для воспроизведения изображений. И, возможно, лучше всего то, что новая бумага стоила всего 1/20 стоимости тряпичной бумаги, поэтому она давала журналам творческую свободу для создания более крупных и длинных журналов со всеми видами привлекательных и творческих форматов. Более дешевая бумага снизила стоимость журналов, сделав их доступными для широких масс читателей, которые раньше не могли позволить себе подписку.

Разработка № 2: Были разработаны лучшие способы воспроизведения изображений

Когда начинался пост Post , было трудно печатать даже самые простые черно-белые изображения, и они редко получались хорошими.Грубые образы — силуэты голов, указывающие руки или простые графические символы — время от времени вставлялись в текст, чтобы поддержать интерес читателей и дать немного отдохнуть глазам от длинных монотонных столбцов слов.

Графика появлялась в ранних версиях журнала, но она была мелкой и грубой. Здесь показана первая страница The Saturday Evening Post от 3 января 1835 года.

Эти изображения были напечатаны с использованием ксилографии или гравюры на дереве, вырезаны вручную на настоящих деревянных брусках, затем нарисованы чернилами и прижаты к бумаге.Это означало, что изображения не могли быть слишком сложными и не могли быть цветными. Их также нельзя было использовать для журналов с большим тиражом, потому что деревянные блоки изнашивались.

Но к концу 19 века инновации в полиграфии позволили журналам воспроизводить широкий спектр выразительных и интересных иллюстраций. Фотографические процессы заменили старомодных граверов по дереву. Высококлассных художников привлекло это поле, когда они обнаружили, что их работы можно точно воспроизвести.Яркая цветопередача и полутоновая гравировка служили магнитом для новых читателей. Первая цветная обложка Post появилась 30 сентября 1899 года, в начале большого всплеска тиража Post .

Обложка от 30 сентября 1899 года.

Новая техника печатания картинок была большим подарком для журналов, но журнальный бизнес ждал еще большие перемены.

Разработка № 3: создана новая бизнес-модель

Журналы изначально оплачивались исключительно подписчиками.По мере того, как журналы научились печатать больше экземпляров с использованием новых высокоскоростных принтеров и доставлять эти копии в дома на более широкой территории с помощью улучшенного транспорта, списки подписчиков росли. Однако даже журналы с большим количеством новых читателей никогда не могли позволить себе нанять самых талантливых художников в стране для написания больших полноцветных картин маслом для иллюстраций. Решающим отличием стала новая бизнес-модель: массовый маркетинг.

Для Лоримера доходы от рекламы были движущей силой роста новой Post .Первая полностраничная иллюстрация в Post была не обложкой, а рекламой овса Quaker. Лоример считал, что сможет привлечь больше читателей с помощью картинок, и что увеличение числа читателей не только принесет больше прибыли за счет большей абонентской платы, но и привлечет больше рекламодателей. Лоример увеличил размер страницы, сделав ее более подходящей для больших картинок. Он увеличил объем журнала до 24 страниц (и предположил, что вскоре он вырастет до 32). Он поставил большую часть будущего журнала на картинки.

Хотя этот новый контент увеличил стоимость выпуска Post , он также привлек тысячи, а в конечном итоге и миллионы подписчиков и сделал Post идеальным форумом для новой производственной отрасли Америки, которая искала способы продавать все, начиная от мыла к автомобилям. Post быстро опередил всех своих конкурентов как способ связи рекламодателей с потребителями. Доходы от рекламы субсидировали цену обложки в 5 центов и позволяли Post заказывать блестящие иллюстрации для каждого выпуска.

Люди говорили, что Лоример сделал для американского журнала то же, что Генри Форд сделал для автомобиля.

Журнал Ренессанс

В конце 19 -го -го века эти три события привели к возрождению Post , но трансформация не была мгновенной. Во время перехода журнал иногда предлагал гибридные обложки, которые были наполовину иллюстрацией, наполовину содержанием.

Обложки от 10 марта и 24 марта 1900 года.

Но общественное мнение стало ясным, и пути назад уже не было.Обложка Post стала заведением. Авторы обложек не только предлагали темы и места для обложек Post , но и читатели писали. хорошее покрытие. Голливудские студии связывались с Post , чтобы узнать имена моделей, которые появлялись на обложках Post . Все хотели участвовать в процессе, и это помогло создать импульс, который хорошо послужил прикрытию Post в течение следующих нескольких десятилетий.

Непреходящая привлекательность Нормана Роквелла

R Читатели с нетерпением ждали следующей иллюстрации для обложки Post от таких известных художников, как Эндрю Уайет, Дж. К. Лейендекер и Джордж Хьюз. Но, конечно, нельзя говорить об истории The Saturday Evening Post и особенно об обложках, не упомянув о великом Нормане Роквелле.

В 1916 году, в возрасте 22 лет, Роквелл получил свой первый заказ на обложку The Saturday Evening Post , , положив начало 47-летнему сотрудничеству, в результате которого было создано 322 оригинальных иллюстрации для обложки.

Первая обложка Роквелла для Post . Иллюстрации

Роквелла обрели популярность, выросшие из основных тем более простого времени. Его искусство соответствовало идеалу: идеальной повседневной жизни, о которой американцы мечтали. Иллюстрации детей, ловящих рыбу, играющих в кабинете врача, получающих газировку и гуляющих по улицам, наслаждаясь летом, — все это связано с чувствами того времени. Его работа повысила популярность Saturday Evening Post , помогая увеличить базу подписчиков до 6 900 000 по всей стране к 1960 году.

(Норман Роквелл, © SEPS)

Хотя иллюстрация как популярное средство массовой информации пришло в упадок, популярность Роквелла сохранилась, и он поддерживал рабочие отношения с журналом на протяжении 1960-х годов.

Сегодня работы Роквелла пользуются большим спросом, их можно увидеть в частных коллекциях и музеях по всей стране. Самый известный музей Нормана Роквелла в Стокбридже, штат Массачусетс, хранит множество его работ, а режиссеры Джордж Лукас и Стивен Спилберг являются страстными коллекционерами работ Роквелла.

Жизнь после Лоримера

Лоример ушел из поста Post в 1936 году. Он чувствовал себя все более оторванным от связи в стране, которая избрала Франклина Д. Рузвельта, и не мог примириться с Новым курсом.

Должность редактора была присуждена Уэсли Стауту, а затем Бену Хиббсу, который присоединился к Post в 1942 году и редактировал его еще 20 лет, наблюдая за пиковым тиражом журнала почти в 7 миллионов в 1960 году.

Уильям Эмерсон занял пост редактора в 1963 году и оставался там до 1969 года.В то время Post изо всех сил пытался сохранить свою прежнюю популярность. На сокращение его читательской аудитории повлияли многие факторы, в том числе рост телевидения и появление нового поколения журналов, которые казались более современными.

Также казалось, что Post делает все возможное, чтобы выстрелить себе в ногу. Сообщается, что управляющий редактор Отто Фридрих потерял связь и не хотел действовать. Редактор так резко напал на кандидата от республиканцев Барри Голдуотера, что газета Post потеряла 10 миллионов долларов на рекламе.И, наконец, проигрыш крупного иска о клевете (Curtis Publishing против Баттса в 1967 году) привел к тому, что журнал выплатил истцам более 750 000 долларов.

В 1968 году Мартин Акерман, специалист по проблемным фирмам, стал президентом Curtis, предоставив ей ссуду в размере 5 миллионов долларов. Хотя сначала он сказал, что не планирует закрывать журнал, вскоре он вдвое сократил его тираж, якобы в попытке повысить качество аудитории.

В 1969 году The Saturday Evening Post приостановила публикацию.За семь лет компания сменила пять президентов и четырех редакторов, а ее долги составили 67 миллионов долларов. Он обращался к CBS, Ford, Doubleday и нескольким другим компаниям, но никому не был нужен погрязший в долгах журнал с сокращающимся тиражом.

То есть до тех пор, пока им не заинтересовался промышленник из Индианаполиса Берт СерВаас. Чего он действительно хотел, так это младшей сестры Post , детского журнала Jack and Jill . СерВаас купил журнал и перенес производство в Индианаполис, где им руководила его жена Кори.

Переход и возрождение

Возрождение номера «» в «Saturday Evening Post» во многом было связано с продолжающейся привязанностью американцев к журналу, а также с деловой смекалкой и решимостью Берта СерВааса. После того, как SerVaas купил журнал и перезапустил печатные станки, первоначальный тираж Post в 500 000 экземпляров был распродан немедленно; они перепечатали еще 180 000 экземпляров и продали их.

В то время СерВаас был известен как предприниматель, специализирующийся на восстановлении проблемных компаний.Его жизнь до Post была такой же сложной и разнообразной, как и сам человек.

Будучи студентом, он отправился автостопом в Мексику, чтобы выучить испанский язык. Когда Америка вступала во Вторую мировую войну, он заканчивал Университет Индианы со степенью в области химии, истории и испанского языка. Вскоре его завербовали в Управление стратегических служб (УСС), предшественника ЦРУ, куда его отправили с заданиями в Китай. Там он помогал китайскому сопротивлению японским захватчикам и встречался с такими историческими личностями, как Хо Ши Мин, Чан Кайши и Мао Цзэдун.

После Второй мировой войны СерВаас руководил молодой компанией по производству электроники, а затем взялся за возрождение бизнеса по серебрению. Он женился на Кори Джейн Синхорат, и вместе они продавали изобретение Кори, упрощавшее шитье фартуков. Бизнес был очень успешным.

Берт и Кори СерВаас. (Семейное фото SerVaas)

The Saturday Evening Post была не первой попыткой SerVaas перевернуть журналы. Прежде чем купить Post , он также возродил Trap and Field и Child Life .

В 1969 году он узнал о проблемах в Curtis Publishing. Когда он купил Curtis, он не только получил журнала The Saturday Evening Post , но также журнала Holiday и журнала Jack and Jill в рамках сделки.

SerVaas быстро продал леса Кертиса, бумажные фабрики, отдел тиражирования и книжную компанию, чтобы сосредоточиться на журнальном бизнесе.

The Post первоначально был возрожден как ежеквартальное издание, которое продавалось за 1 доллар.Он сохранил свой размер 11 x 13 дюймов и возродил мачту 1920-х и 30-х годов, когда Post стал американским учреждением.

В самом первом выпуске знаменитого интервьюера знаменитостей Пита Мартина взял интервью у Эли МакГроу, Уильям Хэзлитт Апсон поручил написать еще одну историю об Александре Боттсе, а также рассказал о бывших мальчиках из Post (молодые мальчики — и некоторые девочки — которые продали Сообщение ).

В первом номере редакторы писали: «Цель его возрождения — восстановить величие и простое величие, которые отличали его на протяжении стольких великолепных лет.

Когда Норман Роквелл объявил по национальному телевидению, что снова будет иллюстрировать журнал, подписка резко возросла, быстро достигнув 350 000.

В 1982 году Post был куплен у Curtis Publishing Литературным обществом Бенджамина Франклина, которое было основано Кори СерВаасом. Почта стала некоммерческой организацией, которая сосредоточилась на увлечениях Кори: здоровье, медицина и волонтерство.

В 2013 году в результате очередного переосмысления журнал вернулся к своей первоначальной философии: прославляя Америку, прошлое, настоящее и будущее.С тех пор Post сосредоточился на элементах, которые всегда делали его популярным: хорошее повествование, художественная литература, искусство и история. Сегодня он издает печатный журнал шесть раз в год, а также значительно расширяет свои онлайн-предложения, включая видео, подкасты и полный архив журнала.

Март/апрель 2018 г., «Saturday Evening Post

» Все любят хорошие истории, и вот уже почти 200 лет «Saturday Evening Post » рассказывает об Америке в режиме реального времени. Мы надеемся, что вы присоединитесь к нам, поскольку мы продолжаем размышлять о нарративах, которые делают нашу страну такой, какая она есть сегодня.

Генеральный план Джеффа Безоса — The Atlantic

1.0

Какое место в пантеоне американских коммерческих титанов занимает Джеффри Безос? Очаги Эндрю Карнеги выковали сталь, ставшую скелетом железной дороги и города. Джон Д. Рокфеллер перерабатывал 90 процентов американской нефти, которая снабжала светом доэлектрическую нацию. Билл Гейтс создал программу, которая считалась необходимым условием для включения компьютера.

Чтобы узнать больше тематических статей, просмотрите наш полный список или скачайте приложение Audm для iPhone.

В свои 55 лет Безос никогда не доминировал на крупном рынке так основательно, как любой из его предков, и хотя в настоящее время он является самым богатым человеком на планете, его состояние меньше, чем у Гейтса в период его расцвета. И все же Рокфеллер в основном довольствовался нефтяными скважинами, насосными станциями и железнодорожными вагонами; Состояние Гейтса зависело от операционной системы. Масштабы империи, которую построил основатель и генеральный директор Amazon, шире.В самом деле, это беспрецедентно в долгой истории американского капитализма.

Сегодня Безос контролирует почти 40 процентов всей электронной коммерции в Соединенных Штатах. На Amazon выполняется больше поисковых запросов, чем в Google, что позволило Безосу построить рекламный бизнес, столь же ценный, как и вся IBM. По некоторым оценкам, Amazon Web Services контролирует почти половину индустрии облачных вычислений — такие разные учреждения, как General Electric, Unilever и даже ЦРУ, полагаются на ее серверы.Сорок два процента продаж бумажных книг и треть рынка потокового видео контролируются компанией; Популярная среди геймеров видеоплатформа Twitch привлекает 15 миллионов пользователей в день. Добавьте к этому портфолио The Washington Post , и Безос станет, как минимум, соперником Боба Айгера из Disney или костюмов из AT&T и, возможно, самым влиятельным человеком в американской культуре.

Я впервые забеспокоился о возможностях Amazon пять лет назад. Меня беспокоило то, как компания запугивала книжный бизнес, добиваясь все более выгодных условий от издателей, которые зависели от нее.Когда конгломерат Hachette, с которым я когда-то опубликовал книгу, отказался выполнить требования Amazon, он был наказан. Amazon задержал поставки книг Hachette; когда потребители искали некоторые названия Hachette, они перенаправлялись на похожие книги других издателей. В 2014 году я написал обложку для The New Republic с бойцовским заголовком: «Amazon нужно остановить». Сославшись на мою статью, компания впоследствии прекратила рекламную кампанию своей политической комедии « Alpha House », которая шла в журнале.

С тех пор охват Безоса только вырос. Для президента США он заклятый враг. Для многих американцев он благотворный волшебник удобства и изобилия. В течение всего прошлого года Amazon объявила о следующих начинаниях: она будет находить потенциальных покупателей жилья с агентами по недвижимости и интегрировать их новые дома с устройствами Amazon; это позволит его голосовому помощнику Alexa получать доступ к медицинским данным, таким как статус рецепта или показания сахара в крови; он построит грузовой аэропорт площадью 3 миллиона квадратных футов за пределами Цинциннати; он сделает доставку на следующий день стандартной для участников своего основного сервиса; она откроет новую сеть продуктовых магазинов в дополнение к уже принадлежащей ей сети Whole Foods; он будет транслировать игры Высшей бейсбольной лиги; он запустит на орбиту более 3000 спутников, чтобы обеспечить мир высокоскоростным интернетом.

Безос опасается, что в грядущих поколениях растущие потребности планеты в энергии превысят ее ограниченные запасы. «Мы должны отправиться в космос, чтобы спасти Землю», — говорит он.

Предприятия Безоса к настоящему времени настолько велики и разнообразны, что трудно по-настоящему понять природу его империи, не говоря уже о конечной цели его амбиций. Чего именно хочет Джефф Безос? Или, говоря немного иначе, во что он верит? Учитывая его власть над миром, это не маленькие вопросы. И все же он в основном держит свои намерения при себе; многие давние коллеги не могут вспомнить, чтобы он когда-либо выражал политическое мнение.Воспроизвести цикл его интервью за четверть века существования Amazon — значит слушать, как он снова и снова пересказывает одни и те же анекдоты.

Чтобы лучше понять его, я провел пять месяцев, разговаривая с нынешними и бывшими руководителями Amazon, а также с представителями конкурентов компании и учеными-наблюдателями. Сам Безос отказался участвовать в этой истории, а нынешние сотрудники говорили со мной только неофициально. Даже бывшие сотрудники в основном предпочитали оставаться анонимными, полагая, что в конечном итоге они могут захотеть работать в бизнесе, каким-то образом переплетенном с обширными заботами Безоса.

С ноября 2018: Алекса, стоит ли тебе доверять?

В ходе этих разговоров мое отношение к Безосу начало меняться. Многие мои предположения об этом человеке испарились; восхищение смешалось с постоянным беспокойством. И у меня осталось новое ощущение его эндшпиля.

Безос любит слово безжалостный — оно появляется снова и снова в его внимательно читаемых ежегодных письмах акционерам — и я всегда предполагал, что его целью было господство ради самого себя. В эпоху, когда прославляется корпоративный гигантизм, он, казалось, решил стать самым большим из них.Но сказать, что конечной целью Безоса является господство над планетой, значит неправильно его понять. Его амбиции не связаны гравитационным притяжением Земли.

B До того, как Безос остановил свой выбор на Amazon.com, он пытался назвать свой еще не запущенный магазин MakeItSo.com. Он развлекался, используя эту фразу, потому что не мог сдержать давнего энтузиазма. Отвергнутое прозвище было излюбленным высказыванием человека, которого Безос боготворил: капитана космического корабля USS Enterprise-D Жан-Люка Пикара.

Безос беззастенчиво фанатично относится к «Звездному пути » и его многочисленным побочным продуктам.У него есть холдинговая компания Zefram, которая чествует персонажа, изобретшего варп-двигатель. Он убедил создателей фильма «Звёздный путь: за гранью » дать ему эпизодическую роль в качестве официального лица звёздного флота. Он назвал свою собаку Камала в честь женщины, которая появляется в эпизоде ​​​​как «идеальная», но недостижимая подруга Пикарда. Со временем Безос и Пикард физически сошлись. Подобно межзвездному исследователю, которого изобразил Патрик Стюарт, Безос сбрил остатки прядей на своей блестящей макушке и приобрел чугунное телосложение. Один друг однажды сказал, что Безос принял свой интенсивный режим фитнеса в ожидании того дня, когда он тоже отправится в путешествие на небеса.

Когда журналисты разыскали школьную подругу Безоса, она сказала: «Причина, по которой он зарабатывает так много денег, заключается в том, чтобы попасть в открытый космос». Эта оценка вряд ли требовала большого воображения. В 1982 году, выступая с прощальной речью в старшей школе Майами Пальметто, Безос использовал свою выпускную речь, чтобы изложить свое видение человечества. Он вслух мечтал о том дне, когда миллионы его собратьев-землян переселятся в колонии в космосе.Местная газета сообщила, что его намерением было «убрать всех людей с Земли и увидеть, как она превратится в огромный национальный парк».

Большинство смертных в конце концов отказываются от подростковых мечтаний, но Безос по-прежнему страстно предан своим мечтам, даже несмотря на то, что он все больше и больше контролирует ситуацию здесь и сейчас. Критики упрекали его в филантропической скупости, по крайней мере, по отношению к его богатству, но то, что Безос считает своим основным гуманитарным вкладом, не является благотворительностью в надлежащем смысле. Это ищущая прибыль компания под названием Blue Origin, посвятившая себя исполнению пророчества его выпускной речи в старшей школе.Он финансирует это предприятие, которое строит ракеты, вездеходы и инфраструктуру, позволяющую совершать полеты за пределы земной атмосферы, ежегодно продавая акции Amazon на сумму около 1 миллиарда долларов. Безос называет Blue Origin своей «самой важной работой» не только своей гигантской компанией или The Washington Post — и более 2 миллиардов долларов, которые он пообещал некоммерческим организациям, работающим над бездомными и образованием для американцев с низким доходом.

Он считает эту работу столь важной, потому что угроза, которую она призвана противопоставить, так серьезна.Что беспокоит Безоса, так это то, что в грядущих поколениях растущие потребности планеты в энергии превысят ее ограниченные запасы. Опасность, по его словам, «не обязательно в вымирании», а в застое: «Нам придется перестать расти, а это, я думаю, очень плохое будущее». В то время как другие могут беспокоиться о том, что изменение климата вскоре сделает планету непригодной для жизни, миллиардер заламывает руки из-за перспектив замедления роста. Но сценарий, который он описывает, действительно мрачный. Без достаточного количества энергии, чтобы ходить, последуют нормирование и голодание.За прошедшие годы Безос сделал себя недоступным для журналистов, задающих вопросы об Amazon. Но свою веру в космическую колонизацию он разделяет с рвением проповедника: «Мы должны отправиться в космос, чтобы спасти Землю».

В основе этой веры лежит текст, прочитанный Безосом в подростковом возрасте. В 1976 году физик из Принстона по имени Джерард К. О’Нил написал популистскую статью о полете в космос под названием «: Высокий рубеж » — книгу, любимую любителями научной фантастики, функционерами НАСА и стареющими хиппи. Будучи студентом Принстона, Безос посещал семинары О’Нила и возглавлял кампусное отделение организации «Студенты за исследование и освоение космоса». Через Blue Origin Безос разрабатывает подробные планы реализации видения О’Нила.

Профессор представил себе колонии, размещенные в цилиндрических трубах длиной в несколько миль, плавающих между Землей и Луной. Трубы будут поддерживать симулякр жизни на материнской планете с почвой, насыщенным кислородом воздухом, свободно летящими птицами и «пляжами, омываемыми волнами». Когда Безос описывает эти колонии и представляет их художниками, он звучит почти восторженно. «Это Мауи в лучший день в течение всего года.Ни дождей, ни бурь, ни землетрясений». Поскольку колонии позволят человеческому населению расти без каких-либо земных ограничений, вид будет процветать, как никогда раньше: «У нас может быть триллион людей в Солнечной системе, а это значит, что у нас будет тысяча Моцартов и тысяча Эйнштейнов. Это была бы невероятная цивилизация».

Безос сплачивает публику страстным разглагольствованием и убедительным владением деталями. И все же в его презентации остается человеческая дыра. Кто будет править этим новым миром? Кто будет писать его законы? Кто будет решать, каких землян пускать в колонии? На эти вопросы нет явных ответов, за исключением его горячей веры в то, что предприниматели, те, кто по его собственному образу и подобию, будут формировать будущее.И он сделает все возможное, чтобы так оно и было. Со своим богатством и мегафоном, который он ему позволяет, Безос пытается установить условия для будущего вида, чтобы его утопия могла укорениться.

I Кстати, Безос уже создал прототип цилиндрической трубы, в которой живут миллионы, и она называется Amazon.com. Его творение — не столько компания, сколько всеобъемлющая система. Если бы это был просто магазин, в котором продаются практически все товары, пригодные для продажи, и доставляется в течение 48 часов, это все равно было бы самым впечатляющим творением в истории американского бизнеса.Но Amazon — это и эта осязаемая компания, и гораздо более мощная абстракция.

Предприятие Безоса переворачивает с ног на голову давние представления о фундаментальной природе капитализма, особенно идею, заложенную великим австрийским экономистом Фридрихом Хайеком. Когда Вторая мировая война подходила к концу, Хайек написал эссе «Использование знаний в обществе» — основополагающее обвинение в адрес централизованного планирования. Хайек утверждал, что никакая бюрократия не может сравниться с чудом рынков, которые спонтанно и эффективно объединяют знания общества.Когда рынки коллективно устанавливают цену, эта цена отражает разрозненные знания, разбросанные среди руководителей, рабочих и потребителей. Любая попытка правительства заменить этот органический аппарат — установить цены в одностороннем порядке или даже понять разрозненные механизмы работы экономики — является чистым высокомерием.

В отличие от дисфункции и цинизма, которые определяют времена, Amazon является воплощением компетентности, редким учреждением, которое работает по заведенному порядку.

Amazon, однако, взглянула на экономику с точки зрения Бога, на что Хайек никогда не думал, что может надеяться достичь какая-либо отдельная организация.В любой момент на его веб-сайте продается более 600 миллионов товаров и более 3 миллионов продавцов, которые их продают. Благодаря своей истории прошлых покупок он собрал самый полный в мире каталог потребительских желаний, что позволяет ему предвидеть как индивидуальные, так и коллективные потребности. Благодаря своему логистическому бизнесу — и растущей сети грузовиков и самолетов — у нее есть понимание потока товаров по всему миру. Другими словами, если революционеры-марксисты когда-нибудь захватят власть в Соединенных Штатах, они смогут национализировать Amazon и положить этому конец.

Прочтите: Состояние Джеффа Безоса в 150 миллиардов долларов — это политический провал

Что делает Amazon такой страшной для критиков, так это не только ее размер, но и ее траектория. Кэш знаний Amazon дает ему возможность создать свою собственную выигрышную версию удивительного множества предприятий. Перед лицом ее роста начали проявляться давно дремлющие страхи перед монополией — и, как сообщается, Amazon оказалась под контролем Федеральной торговой комиссии и Министерства юстиции. Но в отличие от Facebook, еще одного объекта правительственного контроля, компания Безоса по-прежнему пользуется большим доверием у общественности.Опрос 2018 года, спонсируемый Джорджтаунским университетом и Фондом Найта, показал, что Amazon вызывает большее доверие, чем практически любое другое американское учреждение. Несмотря на резкие выпады Дональда Трампа в адрес Безоса, эта широко распространенная вера в компанию является источником двухпартийного консенсуса, хотя опрошенные демократы были несколько более полны энтузиазма, чем республиканцы: они оценили Amazon даже как более заслуживающую доверия, чем американские вооруженные силы. В отличие от дисфункции и цинизма, которые определяют времена, Amazon — это воплощение компетентности, редкое учреждение, которое работает рутинно.

Вся эта уверенность в компании Безоса сделала его уникальной фигурой в культуре, которая временами считает его Пикардом из плоти и крови. Если «Демократия умирает во тьме» — девиз эпохи Безоса Washington Post — тогда он спаситель света, герой, который обратил вспять неизбежный упадок старой газеты Вудворда и Бернстайна. Когда он написал сообщение на Medium, утверждая, что National Enquirer пытался вымогать у него деньги, его приветствовали за то, что он выступил против бульварной дешевки и киберзапугивания.

По мере взросления Amazon, она приобрела атрибуты чего-то большего, чем частное предприятие. Он все больше изображает из себя социальный институт, стремящийся к общему благу. После того, как компания заслужила насмешки за предполагаемое обращение с ее работниками (некоторые работники склада сообщали, что их заставляли отказываться от перерывов на посещение туалета для достижения целей по производительности, если привести только один пример), компания в одностороннем порядке повысила минимальную заработную плату в США до 15 долларов в час, а затем попыталась позор конкурентов, которые не последовали их примеру.(Amazon говорит, что сотрудникам разрешено пользоваться туалетом, когда они хотят.) Поскольку технологии изменили ее рабочую силу, Amazon выделила 700 миллионов долларов на переобучение примерно трети своих сотрудников в США для работы с новыми требованиями.

Эти жесты отчасти являются уловками, призванными оградить репутацию компании от обвинений в хищничестве. Но они также связывают Amazon со старой концепцией корпорации. В своем нынешнем виде Amazon восходит к Большому бизнесу в том виде, в каком он возник в послевоенные годы.Когда Чарльз Э. Уилсон, президент General Motors, был назначен министром обороны в 1953 году, он, как известно, сказал группе по утверждению в Сенате: «Я думал, что то, что хорошо для нашей страны, хорошо для General Motors, и наоборот». По большей части это был афоризм, серьезно воспринятый как утверждение добросовестности. Чтобы предотвратить классовую войну, Голиафы того времени признали союзы; они даровали здравоохранение и пенсии работникам. Либеральные деятели, такие как Джон К. Гэлбрейт, приветствовали корпорацию как основу благоприятного общественного порядка.Гэлбрейт превозносил общественную полезность корпорации, потому что считал, что ее можно приручить и использовать для служения другим интересам, помимо получения прибыли. Он считал, что предприятия ведут себя благотворно, когда их корыстные порывы сдерживаются «противодействующей силой» в виде организованных рабочих и правительства.

Конечно, эти силы отступили. Профсоюзы, организационные усилия которых Амазон регулярно подавляла, теперь представляют собой скромную крупицу своего прежнего «я»; регулирующее государство сильно устарело.Таким образом, несмотря на доверие к Amazon, никакая противодействующая сила не имеет склонности или способности сдерживать его. И хотя власть могла бы накопить в себе более злодейского персонажа, чем Джефф Безос, это не снимает беспокойства, сопровождающего такую ​​концентрацию. Amazon может быть огромной корпорацией с более чем 600 000 сотрудников, но она также является продолжением одного блестящего, своенравного человека с невероятной способностью подчинять мир своим ценностям.

2.0

После того, как брак Джеки Безоса с членом группы бродячих велосипедистов распался, она посвятила себя их единственному потомству. Мать-подросток из Альбукерке стала интеллектуальным чемпионом своего сына. Она возила его каждый день по 40 миль, чтобы он мог посещать начальную школу для детей с высокими тестами в Хьюстоне. Когда лист ожидания помешал ему вступить на путь одаренных в средней школе, она заискивала у бюрократов, пока они не сделали исключение. В течение странствующего детства Безоса, когда его семья путешествовала по Солнечному поясу 70-х годов, Джеки поощряла интерес сына к мастерству, постоянно отвозя его в RadioShack.

«Я всегда был академически умен», — сказал Безос аудитории в Вашингтоне, округ Колумбия, в прошлом году. Это было мнение, одобренное миром, когда он восходил к меритократии. В Принстоне он заигрывал с тем, чтобы стать физиком-теоретиком. На Уолл-стрит он присоединился к D. E. Shaw, возможно, самому умному и предприимчивому хедж-фонду 90-х. Фирма рассылала незапрошенные письма студентам деканов ведущих университетов, говоря им: «Мы подходим к набору персонала в откровенно элитарной манере.

Ученый-компьютерщик, основавший фирму, Дэвид Э. Шоу, в 80-х баловался зарождающимся интернетом. Это дало ему необычайную ясность в отношении грядущей революции и ее коммерческих последствий. Он поручил Безосу искать инвестиционные возможности в недавно приватизированной среде — исследование, которое привело Безоса к его собственной большой идее.

Когда Безос создал Amazon в 1994 году, он намеревался создать организацию, подобную той, которая помогла ему в первые три десятилетия жизни.Он построит свою собственную аристократию мозгов, место, где интеллект поднимется на вершину. Вначале Безос спрашивал соискателей об их результатах SAT. Пятый сотрудник компании, Николас Лавджой, позже сказал Wired , что собеседования будут проходить в форме теста Сократа. Безос проверял остроту логики вопросами типа . Почему крышки люков круглые? По словам Лавджоя, «одним из его девизов было то, что каждый раз, когда мы нанимаем кого-то, он или она должны поднимать планку для следующего найма, чтобы общий кадровый резерв постоянно улучшался. Другими словами, когда Безос думал о таланте, он застенчиво действовал в духе дарвинизма.

Читайте: Мир хочет меньше технологий. Amazon дает больше

По логике естественного отбора вряд ли было очевидно, что книжный магазин станет доминирующей фирмой в цифровой экономике. С младенчества Amazon Безос овладел искусством застенчивого уклонения от вопросов о том, куда он намеревается привести свою компанию. Но когда он работал в хедж-фонде, он вместе с Шоу обдумывал идею «магазина всего».И он всегда создавал впечатление, будто у него грандиозные планы — вера в то, что отдел художественной литературы и отдел самопомощи могут послужить тропой к командным высотам.

В просторечии Amazon часто смешивают с Силиконовой долиной. Однако в своем духовном центре Amazon является розничным продавцом, а не технологической компанией. Amazon нужно было проложить себе путь в плотно упакованную и неумолимую отрасль, где она столкнулась с укоренившимися организациями, такими как Barnes & Noble, Walmart и Target. В массовой рознице обычно преобладает компания с наименьшей маржой, и мягкий декабрь может испортить год.Несмотря на то, что Безос гордился своей способностью заглядывать далеко в будущее, ему также приходилось беспокоиться о завтрашнем крахе. В скупердяйской Amazon не было ни больших премий в конце года, ни полетов бизнес-классом для руководителей на дальние расстояния, ни кухонь сотрудников, переполненных протеиновыми батончиками.

Безос вряд ли был мягким лидером, особенно в первые дни существования компании. Чтобы сформировать свою организацию по своему образу и подобию, он часто набрасывался на тех, кто не соответствовал его высоким стандартам.Непременная книга журналиста Брэда Стоуна о компании The Everything Store содержит список резких замечаний Безоса: «Вы ленивы или просто некомпетентны?» «Этот документ явно был написан командой B. Кто-нибудь может достать мне документ команды А?» — Почему ты портишь мне жизнь? (Amazon говорит, что этот отчет не отражает стиль руководства Безоса. ) Это была саркастическая, унизительная версия его бесконечных вопросов. Но язвительный ум Безоса и его внимание к деталям — его неизменное внимание к сноске или приложению — вызывали не только страх, но и восхищение.«Если вы идете на встречу с Безосом, вы готовитесь так, как будто миру придет конец», — сказал мне бывший руководитель. «Ты такой: , я готовился последние три недели. Я просил каждого проклятого человека, которого я знаю, подумать о вопросах, которые можно было бы задать. Тогда Безос задаст тебе вопрос, над которым ты не подумал».

Рост компании, которая за седьмой год своего существования уже принесла почти 3 миллиарда долларов дохода, побудил Безоса адаптировать свои методы.Он создал новую должность, технический советник, чтобы привить свои взгляды топ-менеджерам; технические консультанты будут следить за мастером не менее года, и из них выйдут те, кого руководители в шутку называют «Джефф-ботами». Его управленческий стиль, который был очень личным, был систематизирован в системах и процедурах. Это позволило ему масштабировать свое присутствие так, что даже если он не сидел на собрании, его гештальт был там.

В 2002 году Amazon превратила чувствительность Безоса в набор Принципов Лидерства, набор принципов, включая «Изобретать и Упрощать», «Предвзятость к действию» и «Иметь основу; Не соглашайтесь и соглашайтесь.Для стороннего уха это звучит слишком фальшиво, чтобы быть основанием для горячей веры. Но амазонцы, как называют себя сотрудники, им клянутся. Принципы, которых сейчас 14, являются предметом вопросов, задаваемых на собеседованиях при приеме на работу; их учат в ориентациях; это качества, по которым сотрудники оцениваются в обзорах производительности.

Джефф Безос в Сиэтле в 1998 году. Едва ли было очевидно, что книжный магазин станет доминирующей фирмой в цифровой экономике, но Безос всегда считал, что отдел художественной литературы может стать тропой к командным высотам.(Rex Rystedt/Life Images Collection/Getty)

Из всех принципов, пожалуй, самым неприкосновенным является «Одержимость покупателем» — заповедь принимать решения только с целью угодить потребителю, а не зацикливаться на конкурентах — столп веры проиллюстрировано Большим скандалом в Любэ. Около 10 лет назад Безосу стало известно, что Amazon рассылает клиентам электронные письма с предложением приобрести смазочные материалы. Этот факт вызвал у него апоплексический удар. Если такое письмо пришло на работу, начальник мог его увидеть.Если оно прибыло домой, ребенок может задавать неудобные вопросы. Безос приказал решить проблему и пригрозил полностью закрыть рассылку Amazon по электронной почте, если она не будет решена. Кристи Коултер, которая занимала должность главы отдела глобального редакционного отдела и мерчандайзинга сайта, возглавляла группу, которая потратила недели на составление списка запрещенных продуктов, который затем рассмотрели главные заместители Безоса. Она сказала мне: «Это был не просто крем от геморроя или смазка, это была краска для волос, любой вид ретинола. Они были настолько консервативны в отношении того, что, по их мнению, могло бы смущать.Даже средства для отбеливания зубов, они такие: «Нет. Это может смущать».

Подняться вверх по организационной структуре Amazon — значит стремиться присоединиться к святая святых на самой вершине, называемой S-Team («старшая команда»). Это 17 руководителей, которые регулярно встречаются с Безосом, чтобы обсудить самые важные решения компании. Безос относится к S-Team с семейной любовью; его члены ближе всего к тому, чтобы читать его мысли. Группа усвоила метод Безоса и применяет его к тем уголкам компании, которых он не может коснуться.По словам Джеймса Томсона, менеджера, который помог создать Amazon Marketplace, где каждый может продавать новые или бывшие в употреблении товары через веб-сайт: «В большинстве компаний руководители любят демонстрировать, как много они знают. В Amazon основное внимание уделяется тому, чтобы задать правильный вопрос. Лидеров учат находить дыры в данных».

Как только руководитель попадает в S-Team, он остается в S-Team. Стабильность подразделения, несомненно, обеспечивает Безосу определенную степень комфорта, но она также окостеневает этот самый верхний эшелон в устаревшем видении разнообразия.В S-Team нет афроамериканцев; единственная женщина управляет персоналом. Ни один шаг вниз по лестнице не сильно меняет состав руководства. Когда CNBC изучил 48 руководителей основных направлений бизнеса Amazon (включая розничную торговлю, облачные технологии и аппаратное обеспечение), было обнаружено только четыре женщины.

Один бывший руководитель группы, цветной человек, сказал мне, что когда высшее руководство слышит слово разнообразие , они интерпретируют его как «снижение стандартов». «Это классическое либертарианское мышление, — сказал мне Коултер.«Они думают, что Amazon — это меритократия, основанная на данных, но кто решает, что считать, и кто может воспользоваться этой возможностью? Если встречи вице-президента назначены на 7 часов утра, сколько матерей смогут с этим справиться?»

(Amazon оспаривает методологию, которую CNBC использовала для подсчета женщин на руководящих должностях. «В успехе Amazon решающую роль играют десятки женщин-руководителей», — сообщил мне по электронной почте представитель компании. политика увольнений, приверженность гибкому графику и тот факт, что более 40 процентов ее глобальной рабочей силы составляют женщины, что свидетельствует о стремлении компании к гендерному равенству. Он также сказал, что его Принципы лидерства настаивают на том, чтобы сотрудники «искали различные точки зрения». Эта вера подрывает его способность по-настоящему слушать критиков. Когда два года назад на общекорпоративном собрании ему задали вопрос о составе S-Team, Безос, похоже, отмахнулся от срочности жалобы. Согласно CNBC, он сказал, что ожидал, что «любой переход будет происходить очень постепенно в течение длительного периода времени.Последним дополнением к группе, сделанным в этом году, стал еще один белый мужчина.

B Эсос построил свою организацию как антибюрократическую. Чтобы противостоять склонности групп к раздуванию, он учредил так называемые «команды с двумя пиццами». (Как и другие управленческие инновации Безоса, это звучит как уловка, за исключением того, что передовые инженеры и экономисты с докторскими степенями принимают это как организующий принцип своей профессиональной жизни.) Согласно теории, команды в Amazon в идеале должны быть достаточно маленькими, чтобы их можно было кормить две пиццы.

На своих складах Amazon использует видеоигры для мотивации рабочих — игры с названиями вроде MissionRacer отслеживают выпуск продукции и настраивают рабочих друг против друга, заставляя их двигаться быстрее. Команды с двумя пиццами представляют собой более тонкую, беловоротничковую версию этой геймификации. Небольшие команды прививают чувство собственности над проектами. Но сотрудники, включенные в такие маленькие команды, также могут испытывать больший страх перед неудачей, потому что нет более крупной группы, в которой можно было бы спрятаться или более широко распределить вину.

У Amazon есть множество процедур, которыми руководствуются ее разрозненные команды. Безос настаивает на том, чтобы планы излагались в шестистраничных меморандумах, написанных полными предложениями, в форме, которую он описывает как «повествование». Эта практика возникла из-за того, что PowerPoint стал инструментом для маскировки нечеткого мышления. Письмо, предположил Безос, требует более линейного рассуждения. Как описал это Джон Россман, выпускник компании, написавший книгу « Думай как Amazon »: «Если вы не можете это написать, значит, вы не готовы защищать это.Шесть страниц поглощаются в начале встречи в атмосфере, которую Безос назвал «учебным залом». Это гарантирует, что аудитория не будет притворяться на встрече. Только после молчаливого изучения меморандума — что может вызвать беспокойство у его авторов — группа может задавать вопросы о документе.

Taylor Hill / Getty

Большинство команд в Amazon — герметичные организации; необходимые знания встроены в каждую группу. Возьмите солидную коллекцию экономистов с докторскими степенями на Amazon.За последние несколько лет компания наняла более 150 из них, что делает Amazon гораздо более крупным работодателем экономистов, чем любой университет в стране. Технологические компании, такие как Microsoft и Uber, также нанимали экономистов, хотя и не так много. И в то время как другие компании, как правило, держали их в централизованных подразделениях, часто занимаясь вопросами прогнозирования или политики, Amazon придерживается другого подхода. Он распределяет экономистов по целому ряду команд, где они могут, среди прочего, проводить контролируемые эксперименты, позволяющие научно и, следовательно, эффективно манипулировать поведением потребителей.

Неумолимый может быть самым амазонским словом, но Безос также говорит о достоинствах странствий. «Блуждание — важный противовес эффективности», — написал он в письме акционерам в этом году. Когда я разговаривал с работниками штаб-квартиры Amazon в Сиэтле, они сказали, что больше всего ценят в своем работодателе чувство интеллектуальной автономии, которое он допускает. После того, как они четко сформулировали миссию на одобренном шестистраничном листе, у них обычно была широкая свобода действий, чтобы реализовать ее без необходимости преодолевать несколько уровней одобрения.Блуждающий менталитет также помог Amazon постоянно расширяться за счет смежных предприятий — или предприятий, которые на первый взгляд кажутся не связанными друг с другом. Благодаря постоянно растущим данным о потребителях и поставщиках, которые она собирает, а также знаниям о потребностях и поведении людей, которые она постоянно раскрывает, компания продолжает находить новые возможности для роста.

Читайте: Когда Amazon превратилась из большой в невероятно большую

Что такое Amazon, кроме листинга на Nasdaq? Это сбивающий с толку вопрос.Компания названа в честь самой полноводной реки в мире, но у нее также есть притоки, расходящиеся во всех направлениях. Розничный торговец едва ли представляет компанию теперь, когда она также является киностудией, разработчиком искусственного интеллекта, производителем устройств и поставщиком веб-сервисов. Но описывать его как конгломерат также не совсем правильно, учитывая, что многие из его предприятий тесно интегрированы или в конечном итоге будут интегрированы. Когда я задал этот вопрос амазонцам, у меня сложилось впечатление, что они рассматривают компанию как парадигму — своеобразный подход к принятию решений, набор ценностей, взгляд Джеффа Безоса на мир, распространяющийся примерно на 600 000 сотрудников.Это описание, конечно же, означает, что расширение компании не имеет естественных границ; ни один сектор экономики по своей сути не выходит за рамки его основных компетенций.

3.0

В конце 2012 года Дональд Грэм готовился продать свое наследство, The Washington Post . Он хотел передать газету тому, у кого карманы достаточно глубоки, чтобы выстоять во время следующего экономического спада; он хотел, чтобы кто-то достаточно технарь завершил цифровой переход газеты; прежде всего, он хотел, чтобы кто-то понял более глубокое значение управления.Грэм составил список идеальных владельцев, которых он хотел бы преследовать, включая финансиста Дэвида М. Рубенштейна, бывшего мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга, основателя eBay Пьера Омидьяра и Безоса.

Последнее из названий особенно привлекло Грэма. В январе того же года он завтракал со своим другом и советником Уорреном Баффетом, который также оказался акционером Post . Баффет упомянул, что считает Безоса «лучшим генеральным директором в Соединенных Штатах» — вряд ли это нетрадиционное мнение, но Грэм никогда раньше не слышал этого от Баффета.После завтрака Грэм решил лучше понять идеологические пристрастия Безоса. «Я сделал примитивный поиск в Google и ничего не нашел, почти ничего для человека с таким богатством. Я не знал, какие у него политические взгляды», — сказал он мне. Эта пустота наводила Грэхема на мысль об идеальном владельце газеты.

Грэм послал эмиссара, чтобы сделать презентацию. Это была вежливая, но малообещающая беседа: Безос не исключал возможности участия в торгах за Post , но и особого энтузиазма не проявлял.Тот факт, что он забросил эту тему на несколько месяцев, казался лучшим показателем его интереса. Пока Безос преследовал Грэма, Омидьяр, самый восторженный из участников торгов, продолжал добиваться приза.

Прошлые заявления Безоса, возможно, и не свидетельствовали о пристрастии, но они свидетельствовали об отсутствии интереса к скучному институционализму. Как и многие руководители той эпохи, Безос считал себя инструментом созидательного разрушения, мало сочувствовавшим разрушенным. «Даже благонамеренные привратники тормозят инновации», — написал он в своем письме акционерам в 2011 году. Он критиковал нью-йоркских книжных издателей, чье влияние Amazon стремилась уменьшить. Но у него было столь же мрачное мнение о самодовольных учреждениях старых медиа, которые пытались сохранить свой культурный авторитет.

Поэтому стало неожиданностью, когда после нескольких месяцев молчания Безос отправил электронное письмо из трех предложений, в котором выразил интерес к сообщению . Грэм планировал пообедать с Безосом в Сан-Вэлли, штат Айдахо, где они оба должны были посетить летнюю конференцию Allen & Company.За бутербродами, которые Грэм принес в аренду, старый владелец сделал своему любимому покупателю контринтуитивное предложение: он объяснил все причины, по которым владеть газетой было трудно. Он хотел, чтобы Безос знал, что газета — это обреченный на провал инструмент для продвижения деловых интересов или любой предпочтительной программы. Беседа была инструктажем по обязанностям элиты от выдающегося практика.

Грэму не нужно было умолять Безоса. В Солнечной долине почти не торговались условиями. «У нас был поздний завтрак дважды, а в конце мы обменялись рукопожатием, в отличие от почти любой сделки, которую я когда-либо заключал в бизнесе», — сказал мне Грэм. Человек, осуждавший привратников, внезапно стал сторожем одних из самых важных ворот страны.

Покупка Post не была финансово важным событием в жизни Джеффа Безоса. В дополнение к миллиардам акций Amazon, которыми он владел, он незаметно инвестировал в Google и Uber, когда они только зарождались. Разрешение Безоса, как понимали молодые компании, увеличит их шансы с любым другим потенциальным инвестором.(Одно только первичное публичное размещение акций Uber принесло ему примерно 400 миллионов долларов в начале этого года, что намного больше, чем он заплатил за Post в 2013 году). места в мире. Накануне приобретения отношения Amazon с нью-йоркским издательством были спорными. Дружелюбный парень, заявлявший о своей любви к романам Кадзуо Исигуро и создавший новый крутой способ покупать книги, теперь в некоторых кругах считался врагом литературной культуры и преемником монополиста Рокфеллера. Незадолго до приобретения он написал полученную Брэдом Стоуном записку под названием «Amazon.love», в которой просил S-Team подумать о том, как компании не стать такой же опасной, как Walmart, Goldman Sachs и Microsoft. Хотя он никогда не оправдывал покупку Post реакцией на свои опасения по поводу имиджа Amazon — и, конечно же, своего собственного — этот вопрос, должно быть, был у него на уме, когда он обдумывал возможность. Спасти такое гражданское учреждение, как Post , было шансом сделать для себя иное наследие.

Читать: Я доставлял посылки для Amazon, и это был кошмар

Безос держит Post структурно отделенным от Amazon — его семейный офис следит за бизнесом газеты — но он ведет его в том же экспансионистском духе, что и его Компания. Он пообещал вложить каждый доллар прибыли обратно в предприятие. За шесть лет его владения редакция Post выросла с 500 до чуть более 850.

Несмотря на его инвестиции в учреждение, переход Безоса в Вашингтон, округ Колумбия. С., был запинающимся и неуклюжим. Ему потребовалось несколько месяцев, чтобы посетить редакцию Post и попытаться развеять рядовые волнения по поводу намерений нового владельца. Когда великий редактор Post Бен Брэдли умер через несколько месяцев после своего режима, он решил посетить похороны только после того, как Боб Вудворд объяснил их духовное значение. Его привязанность к газете, казалось, не приобрела эмоциональной глубины, пока он не отправил свой самолет за репортером Джейсоном Резаяном из Ирана, где тот провел в заключении 18 месяцев, и лично сопровождал его домой.Пресса приветствовала Безоса за то, что он проявил такой сильный интерес к судьбе своего репортера, почувствовав, как СМИ превозносят тех, кого они считают своими спасителями.

Возможно, ему потребовалось некоторое время, чтобы понять, что Вашингтон станет новым центром его жизни, но как только он это сделал, он поспешил внедриться туда. В 2016 году он заплатил 23 миллиона долларов за место бывшего музея, расположенного в квартале от старого дома Вудро Вильсона. Музей объединил два особняка, один из которых был спроектирован Джоном Расселом Поупом, архитектором Мемориала Томаса Джефферсона.Безос оставил одно из зданий в качестве своих жилых кварталов и приступил к ремонту другого ради общения, пространства, которое, казалось, застенчиво напоминало старый салон Кэтрин Грэм, за исключением геотермального тепла. Журнал Washingtonian , получивший чертежи Безоса, предсказал, что после завершения он станет «настоящей звездой смерти Вашингтона».

W Безос чувствовал себя в Вашингтоне как дома, как и его компания, но на своих условиях.Годы Обамы были временем бума для больших технологий. Руководители регулярно перемещались по Белому дому. Журналы посетителей зафиксировали, что ни одна американская компания не посещала сайт чаще, чем Google. Силиконовая долина бросилась в политические дебаты с характерным для нее притворством идеализма, даже когда она начала нанимать торговцев влиянием в костюмах Бриони. По его собственному мнению, это была борьба не что иное, как будущее свободного интернета, борьба за сохранение сетевого нейтралитета и предотвращение того, чтобы жадные телекоммуникационные компании задушили освободительные обещания новой среды.

Поскольку технологические компании вкладывали значительные средства в политику, Amazon время от времени подбадривала их и присоединялась к их коалициям. Но больше всего его поразила поза безразличия. Amazon не тратила столько денег на лоббистов, как большинство своих собратьев из Big Tech, по крайней мере, до поздних лет правления Обамы. Amazon, казалось, меньше заботилась о политике, чем о заключении выгодных контрактов. Он обратился к правительству как к еще одному клиенту, которым нужно зациклиться.

Учитывая то, как демократы теперь бьют большие технологии, трудно вспомнить, как тепло Барак Обама принял отрасль и как любезно большие технологии ответили взаимностью на пожертвования на кампанию.Но была и менее очевидная причина для альянса: как наглядно продемонстрировал крах Health.gov, Обама остро нуждался в отряде компьютерщиков. Он назначил первого в стране директора по технологиям, и администрация начала настаивать на том, чтобы федеральная бюрократия загружала себя в облако, что, как она обещала, сэкономит деньги и более эффективно защитит конфиденциальные материалы.

Безос посещает редакцию Washington Post в 2016 году. Покупка газеты стала поворотным моментом в его репутационной истории, шансом сделать ставку на себя как защитника гражданского института.(Bill O’Leary/ The Washington Post /Getty)

Cloud First — официальное название политики. Amazon не имел никакого отношения к ее созданию, но заработал на этом миллиарды. Она пришла в бизнес облачных вычислений задолго до своих конкурентов. Amazon Web Services — это, по сути, созвездие ферм серверов по всему миру, которые он арендует по низкой цене в качестве высокозащищенных хранилищ данных. Apple, платформа для обмена сообщениями Slack и множество стартапов — все они находятся на AWS.

Если розничная торговля была безумно малоприбыльным бизнесом, то AWS был ближе к чистой прибыли. И у Amazon было поле для себя. «У нас не было единомышленников в течение семи лет. Это невероятно», — хвастался Безос в прошлом году. AWS является настолько доминирующим игроком, что даже конкуренты Amazon, в том числе Netflix, хранят данные у него, хотя Walmart решительно отказывается, ссылаясь на опасения по поводу размещения своих ценных секретов на серверах конкурента. Walmart более подозрительна, чем разведывательное сообщество: в 2013 году ЦРУ согласилось потратить 600 миллионов долларов на размещение своих данных в облаке Amazon.

Amazon разрослась до огромных размеров, отчасти благодаря уклонению от уплаты налогов. Правительство вознаграждает эту неудачу крупными контрактами, которые сделают компанию еще больше.

Другие крупные технологические компании обеспокоены моральным аспектом связи с государством национальной безопасности. Но Безос никогда не высказывал таких оговорок. Его дед разрабатывал системы противоракетной обороны для Пентагона и руководил ядерными лабораториями. Безос вырос в романтике космической эры, времени, когда большой бизнес и большое правительство взялись за руки для достижения великих национальных целей.Кроме того, то, что ей доверили секреты самого секретного агентства Америки, дало Amazon повод для разговора, который она могла использовать в любых коммерческих предложениях, — полномочия, которые рекомендовали бы ее любому другому государственному покупателю.

Одной из самых сильных сторон Amazon является ее способность учиться, и в конце концов она приспособилась к старым закоулкам вашингтонского клиентелизма, добавив трех бывших конгрессменов в свой список лоббистов. (Расходы Amazon на лоббирование выросли почти на 470% с 2012 года.) Он также начал нанимать чиновников, когда они выходили из своих агентств. Когда главный специалист по закупкам администрации Обамы Энн Ранг покинула свой пост, она направилась прямо в Amazon.

Цель состояла не только в том, чтобы выиграть контракты на облачные вычисления. Amazon продала программное обеспечение для распознавания лиц правоохранительным органам и, как сообщается, передала его иммиграционной и таможенной службе. Amazon также хотел стать порталом, через который государственные учреждения покупают основные продукты, стулья, кофейные зерна и электронные устройства.Это не было тривиальной частью бизнеса; правительство США ежегодно тратит более 50 миллиардов долларов на потребительские товары. В 2017 году Палата представителей незаметно приняла так называемую поправку об Амазонке, похороненную в рамках более крупного законопроекта об ассигнованиях. Положения требовали модернизации государственных закупок, но также, казалось, устанавливали условия доминирования Amazon в этом бизнесе. Только после того, как конкуренты осознали важность поправки, негативная реакция замедлила стремление к Amazon. (Правительство готовится запустить пилотную программу тестирования нескольких разных поставщиков.)

Тем не менее, траекторию движения правительства было легко увидеть, особенно если смотреть за пределы столицы. В 2017 году Amazon подписала соглашение с малоизвестной организацией U.S. Communities, которая может принести около 5,5 миллиардов долларов. Сообщества США ведут переговоры от имени более 55 000 округов и муниципальных образований (школьные округа, библиотечные системы, полицейские управления) о покупке мела, электроники, книг и тому подобного. В отчете Института местной самообеспеченности за 2018 год задокументировано, как растущая доля физических предметов, которыми заполнены общественные места, стала поставляться Amazon.

В основе растущих отношений Amazon с правительством лежит удушающая ирония. В прошлом году Amazon не заплатил ни цента федерального налога. Компания овладела искусством уклонения от уплаты налогов, используя иностранные налоговые убежища и обходя, казалось бы, бесконечные лазейки, которые выдумывают бухгалтеры. Amazon может не вносить вклад в национальную казну, но государственные средства поступают на ее собственные банковские счета. Amazon разрослась отчасти благодаря тому, что уклонялась от уплаты налогов. Правительство вознаграждает эту неудачу крупными контрактами, которые сделают компанию еще больше.

W тип эго у Джеффа Безоса? Президент Соединенных Штатов проверил его способность к сублимации, безжалостно избивая его. В популистской моральной пьесе Трампа «Джефф Бозо» играет роль повелителя. Он давит малый бизнес; он обдирает почтовую службу; он тайком продвигает корпоративные цели через свою газету, которую Трамп ошибочно называет «Amazon Washington Post ». Во время предвыборной кампании 2016 года Трамп пообещал использовать государственный механизм, чтобы содрать кожу с Amazon: «Если я стану президентом, у них будут проблемы.Предупреждения Дона Грэма о негативных сторонах владения газетами внезапно стали пророческими.

Дело не в том, что Безос всегда свистнул мимо этих атак: в встречном твите он однажды пошутил о запуске Дональда Трампа в космос. Однако характер бизнеса Безоса, связанного как с государственными, так и с потребителями из красного штата, означает, что он предпочел бы избегать враждебности со стороны президента.

Несмотря на язвительность, а может быть, из-за нее, Amazon наняла лоббиста Джеффа Миллера, потрясающего сборщика средств для Трампа; Безос передает свое мнение зятю президента Джареду Кушнеру.В 2017 году Безос был номинирован на участие в группе, консультирующей министерство обороны по вопросам технологий, хотя приведение к присяге было отменено после того, как представители Пентагона поняли, что он не прошел проверку биографических данных. (Он так и не присоединился к группе.) Один бывший помощник Белого дома сказал мне: «Если бы Трамп знал, как много общается Безос с официальными лицами в Западном крыле, он бы сошёл с ума».

Осенью 2017 года Пентагон анонсировал проект под названием Joint Enterprise Defense Infrastructure, или JEDI.В рамках проекта данные министерства обороны будут перенесены в централизованное облако, чтобы ведомство могло более эффективно использовать искусственный интеллект и легче общаться на удаленных полях сражений. Пентагон сигнализировал о важности предприятия суммой, которую он намеревался потратить на него: 10 миллиардов долларов в течение 10 лет. Но он может стать еще более прибыльным, поскольку остальная часть федерального правительства склонна следовать технологическому лидерству Пентагона.

Фирмы яростно соперничали, чтобы выиграть контракт.Поскольку Amazon считалась лидером, она оказалась на стороне получателя большинства слингов. Его соперники пытались разжечь презрение Трампа к Безосу. Руководитель технологической компании Oracle создал блок-схему, призванную проиллюстрировать усилия Amazon, под названием «Заговор с целью создания десятилетней облачной монополии Министерства обороны США». Oracle отрицает передачу изображения президенту, но копия попала в руки Трампа.

Безос и его тогдашняя жена Маккензи на вечеринке Vanity Fair Оскар 2017.Безос погрузился в голливудскую культуру. (Mike Coppola/VF17/Getty)

Oracle также пытался заблокировать Amazon в суде. В документах изложена зловещая история о проникновении Amazon в Пентагон. Бывший консультант Amazon Web Services получил высокопоставленную должность в канцелярии министра обороны, но в центре истории Oracle был руководитель проекта, пришедший в Пентагон через Amazon по имени Деап Убхи. Даже когда он работал в правительстве, Убхи написал в Твиттере: «Однажды амазонец, всегда амазонец.Oracle утверждал, что он остался верен этому самоописанию, поскольку он помог сформировать JEDI в пользу своей альма-матер. (Amazon возразила, что контракт разрабатывали десятки людей и что Убхи работал над JEDI всего семь недель на его ранних стадиях.) Когда Пентагон официально объявил спецификации JEDI, только Amazon и Microsoft их выполнили.

Роль Убхи в проекте вызывала беспокойство, но не настолько, чтобы ни федеральный судья, ни Пентагон не остановили джедаев. Был «дым», сказал судья, но не «огонь».Эта победа должна была проложить дорогу Amazon. Но поскольку этим летом Пентагон почти собрался наградить JEDI, новый министр обороны президента Марк Эспер объявил, что откладывает решение и пересматривает контракт. Официальный представитель Пентагона сказал мне, что Трамп видел, как Такер Карлсон оскорблял JEDI на Fox News, и попросил объяснений. Сенатор Марко Рубио, получивший более 5 миллионов долларов в качестве пожертвований на предвыборную кампанию от Oracle в течение предвыборного цикла 2016 года, призвал Пентагон отложить присуждение заявки и, как сообщается, настаивал на этом в телефонном разговоре с Трампом. (За тот же период Рубио получил гораздо меньшее пожертвование от Amazon.) Трамп, похоже, не смог устоять перед шансом передать его своему врагу, возможно, смертельно рискуя шансом Amazon добавить 10 миллиардов долларов к своей прибыли.

Учитывая мотивы Трампа, трудно не сочувствовать Безосу. Но злость Трампа — и ужасный прецедент, созданный им наказанием владельца газеты — не делает недействительными вопросы, заданные Amazon. Его критики утверждают, что правительству не следует цепляться за одну компанию, особенно с таким важным проектом.Они отметили, что хранение всех секретов Пентагона у одного провайдера может сделать их более уязвимыми для злоумышленников. Это также может создать нездоровую зависимость от фирмы, которая может стать самодовольной своим гарантированным потоком доходов и со временем потерять свое инновационное преимущество.

JEDI находится в контексте более широких вопросов об отношениях правительства с Amazon. Опасения, что общественность гарантирует дальнейший рост компании, преследовали попытку Amazon построить вторую штаб-квартиру в Квинсе — правительство Нью-Йорка выглядело так, будто предоставляет налоговые льготы и субсидии бизнесу, который меньше всего нуждается в стимулировании.

В то время как несостоявшийся переезд Amazon в Лонг-Айленд-Сити привлек всеобщее внимание, строительство аналогичного бастиона недалеко от Вашингтона, округ Колумбия, выглядит более зловеще. Конечно, у компании есть множество достойных причин открыть магазин в процветающей тени Капитолия. Но трудно представить, что Amazon также не думала о своем многообещающем бизнесе с правительством — возможность, от которой задержка с JEDI вряд ли отвратит ее. Согласно опросу 16 агентств, проведенному Счетной палатой правительства, только 11% федерального правительства осуществили переход к облаку.

Компания идет по следам своего владельца. Точно так же, как Безос влился в братство вашингтонской власти, развлекаясь в клубах Alfalfa и Gridiron, тысячи имплантатов Amazon будут поглощены Вашингтоном. Руководители будут отправлять своих детей в те же модные школы, что и журналисты, сотрудники аналитических центров и высокопоставленные правительственные чиновники. Амазонцы примут приглашения на званый ужин от новых соседей. Заведение, достаточно емкое, будет ассимилировать мигрантов-миллионеров из другого Вашингтона.Рыночная власть Amazon будет соответствовать политической власти; интересы государства и интересы одной огромной корпорации еще больше перемешаются — такая комбинация в прошлом никогда не срабатывала для демократии.

4.0

Джефф Безос был со своими людьми, почетным гостем на собрании Национального космического общества в 2018 году. Группа наградила его призом, который он, несомненно, оценит: Мемориальной премией Джерарда К. О’Нила за пропаганду космических поселений. После ужина в его честь Безос сел на сцену, чтобы поболтать с редактором GeekWire .Но прежде чем обсуждение могло начаться, Безос задал вопрос: «Кто-нибудь из этой аудитории смотрит телешоу под названием The Expanse

Вопрос потворствовал толпе, вызывая аплодисменты, улюлюканье и свист. Пространство , которое транслировалось на канале Syfy, рассказывает об экзистенциальной борьбе космической колонии, действие которой происходит в далеком будущем и основано на обожаемых Безосом романах. Несмотря на воинственность своих преданных фанатов, Syfy отменила выпуск The Expanse .Последовали гневные протесты. Самолет пролетел над офисом Amazon в Санта-Монике, штат Калифорния, с плакатом, призывающим компанию принять участие в шоу.

Безос оправдал инвестиции Amazon в Голливуд шуткой: «Когда мы выигрываем «Золотой глобус», это помогает нам продавать больше обуви».

Когда восторженная реакция Космического общества на первый вопрос Безоса начала ослабевать, Безос оживил толпу другим: «Ребята, вы знаете, что актеры Пространство здесь, в комнате?» Он попросил актеров встать.За те годы, что он руководил киностудией, Безос пришел к пониманию драматической ценности паузы на бит. «Десять минут назад, — сказал он в зале, — мне только что сообщили, что The Expanse спасен». И, по сути, он был его благотворителем. Назвав имя космического корабля в центре сериала, он позволил себе насладиться эйфорией, которая окружала его. «Росинант в безопасности».

«Пространство » было одним из небольших дополнений к голливудской империи Безоса, которая вскоре будет размещена в старой студии Culver Studios, где Хичкок когда-то снимал « Ребекку », а Скорсезе снимал « Бешеного быка ». В этом году Amazon потратит от 5 до 6 миллиардов долларов на телешоу и фильмы.

Когда Безос впервые объявил о появлении Amazon в Голливуде, он прямо заявил о своих революционных намерениях. Он пообещал создать «совершенно новый способ создания фильмов», как он выразился в Wired . Amazon создал страницу, чтобы любой человек, независимо от его опыта, мог отправлять сценарии на рассмотрение. Он пообещал, что позволит данным управлять проектами, которые он заказал — некоторые в компании любили описывать это как союз «искусства и науки».

Эта шумиха по поводу неортодоксального подхода Amazon не отражала намеченного курса. Когда в 2014 году компания транслировала вторую партию пилотных проектов, она проанализировала шаблоны просмотров, а затем отложила доказательства. Безос пришел на встречу с зеленым светом и объявил, что Amazon необходимо продвигать наименее просматриваемый из пяти пилотов: Transparent , шоу о трансгендерном родителе троих взрослых детей. Безос прочитал восторженные отзывы и принял решение.

Критический успех Прозрачный стал образцом для Amazon Studios. В начале 2010-х лучшие таланты по-прежнему предпочитали работать в кабельных сетях. Чтобы новая платформа смогла оторвать этот талант и привлечь зрителей, ей нужно было привлечь внимание, запланировать шумный график. Вместо того, чтобы играть на публику, Amazon определила себя как инди-студию, обслуживающую вкусы городской верхушки среднего класса, хотя руководители в Сиэтле вряд ли сами были хипстерами. Один бывший руководитель издательского подразделения Amazon сказал мне: «Помню, когда предложение Лены Данхэм было обнародовано, они спрашивали: «Кто такая Лена Данхэм?» один из принципов лидерства Amazon: бережливость.Руководители рылись в кучах отказов других компаний в поисках нетрадиционных сценариев. Он купил Catastrophe , заброшенную комедию, по 100 000 долларов за серию. Вместе с BBC он приобрел первый сезон сериала « Fleabag » примерно за 3 миллиона долларов.

Бережливость оказалась стимулятором творчества. Рискованные проекты студии притягивали награды. Amazon выигрывал «Золотой глобус» за все пять лет, в течение которых разыгрывался спор. Когда камера делала кадры реакции на эти победы, сияние безошибочно узнаваемого скальпа Безоса срывалось с экрана.По словам его коллег, эти награды доставляли ему ощутимое удовольствие, и он с головой ушел в их погоню. Чтобы выслужиться перед теми, кто голосует за крупные призы, он устраивал вечеринки в своем доме в Беверли-Хиллз, которым когда-то владел соучредитель DreamWorks Дэвид Геффен.

Читая интервью с Безосом времен его стремительного восхождения, трудно поверить, что он когда-либо представлял себе, что станет королем Голливуда, или что ведущие люди, такие как Мэтт Дэймон, кладут руки ему на плечи и позируют для фотографий, как если бы они были дружками.Когда он говорил о своем занудстве, он вел себя скромно, иногда до боли. Однажды он сказал Playboy : «Я не тот человек, в которого влюбляются женщины. Я как бы разрастаюсь на них, как грибок».

Безос на мероприятии Blue Origin этой весной. Он финансирует это предприятие, которое строит инфраструктуру для внеземных путешествий, ежегодно продавая акции Amazon на сумму около 1 миллиарда долларов. Безос называет Blue Origin своей «самой важной работой». (Mark Wilson / Getty)

Когда Безос присутствовал на вечеринке Vanity Fair в 2013 году, он не вел себя так, как будто комната принадлежит ему.Тем не менее, в то время как соучредитель Google Сергей Брин держался в стороне, Безос и его теперь уже бывшая жена Маккензи циркулировали среди толпы. Они могли цепляться друг за друга, но они также игриво вступали в бой со всеми, кто приближался к ним. Маккензи однажды призналась Vogue , что ее замкнутость заставляла ее нервничать на таких мероприятиях, но она описала своего мужа как «очень общительного парня».

Голливуд, как бизнес, так и сцена, опьяняет. Как и в Вашингтоне, Безос погрузился в новую культуру.Папарацци запечатлели его на яхте с медиамагнатом Барри Диллером. Он познакомился с влиятельным агентом Патриком Уайтселлом, чья жена Лорен Санчес впоследствии стала девушкой Безоса. Он стал появляться на вечеринках известных продюсеров, таких как Марк Бернетт, создатель Survivor и The Apprentice . Как сказал мне один голливудский руководитель: «Безос всегда появляется. Он пойдет на вскрытие конверта.

B ezos оправдывает инвестиции Amazon в Голливуд шуткой: «Когда мы выигрываем «Золотой глобус», это помогает нам продавать больше обуви.Это намеренно бойкий способ сказать, что Amazon отличается от своих конкурентов. Это не просто потоковый сервис (как Netflix) или созвездие каналов (как Comcast), хотя это и то, и другое. Amazon — замкнутая экосистема, и компания надеется, что ее видео-предложения станут относительно недорогим способом убедить людей жить в ней.

Цель Amazon видна в одной из метрик, которые она использует для оценки успеха своих программ. Он изучает привычки просмотра пользователей, которые подписываются на бесплатные пробные версии Amazon Prime, а затем подсчитывает, сколько новых подписок на сервис генерируется частью программы.Размышляя о судьбе шоу, Amazon рассматривает затраты на производство программы по отношению к новым подпискам, которые она приносит. В первые дни существования студии хороших обзоров могло быть достаточно, чтобы преодолеть эту аналитику. Но Amazon продемонстрировал, что отменит даже победителя «Золотого глобуса», такого как I Love Dick , если показатели предполагают такую ​​​​судьбу.

Еще в 60-е контркультурные критики телевидения рассматривали его как форму наркотика, вызывающего состояние бездумного потребительства.Это справедливое описание роли телевидения в модели подписки Prime. Несмотря на свой собственный гиперрациональный подход к миру, Amazon хочет сократить процесс принятия экономических решений своими потребителями. Сунил Гупта, профессор Гарвардской школы бизнеса, изучавший компанию, сказал мне: «Когда Amazon запустил Prime, он стоил 79 долларов, а преимуществом была двухдневная бесплатная доставка. Теперь большинство умных людей посчитают и спросят: Стоит ли 79 долларов? Но Безос говорит: Я не хочу, чтобы вы занимались этой математикой.Так что я добавлю фильмы и другие преимущества, которые усложняют вычисление ценности ».

Когда Безос создает условия для своего бизнеса или для общества, он не более способен на беспристрастие, чем кто-либо другой. Жить в мире, созданном им, значит жить в мире его предубеждений и пристрастий.

Когда Amazon впервые создала Prime в 2005 году, Безос настоял на том, чтобы цена была установлена ​​достаточно высокой, чтобы программа воспринималась как искреннее обязательство. Затем потребители намеревались компенсировать эти значительные расходы, добросовестно потребляя через Amazon.Спустя сто миллионов подписчиков Prime это оказалось мастерским ходом поведенческой экономики. Согласно опросу, проведенному Consumer Intelligence Research Partners, участники Prime в США тратят 1400 долларов в год на покупки на Amazon, по сравнению с 600 долларами для тех, кто не является участником. Было обнаружено, что 93 процента клиентов Prime сохраняют свою подписку после первого года; 98 процентов сохраняют его после второго. Через Prime Безос обеспечил себе солидный денежный пул: когда подписки автоматически продлеваются каждый год, компания мгновенно получает миллиарды в карманах.Безос превратил свой сайт в почти бездумную привычку. Удивительная Миссис Мейзел и Джек Райан являются важными инструментами для моделирования вашего существования.

По мере того, как Безос углублял свое участие в студии, она начала делать более крупные ставки, отражающие его чувствительность. Компания потратила 250 миллионов долларов на приобретение прав на производство телесериала «Властелин колец ». Сообщается, что он заплатил девятизначную сумму за услуги команды мужа и жены, стоящей за сериалом HBO Westworld , и планирует адаптировать романы таких выдающихся ученых-фантастов, как Нил Стивенсон и Уильям Гибсон.Безос сам участвовал в обсуждении некоторых из этих проектов. Он сделал личные заявления в отношении имущества Дж. Р. Р. Толкина, поскольку сделка «Властелин колец » висела на волоске. Агент сказал мне, что Безос отправил электронное письмо двум своим клиентам напрямую; Руководители Amazon оказывают давление, упоминая его имя в звонках: Он спрашивает об этом проекте каждый день .

Читайте: Почему Amazon только что потратил целое состояние, чтобы превратить из « Властелина колец» в телевизор

В детстве Безос проводил лето на ранчо своего деда в Котулле, штат Техас, где он помогал кастрировать быков и монтировать трубы .Он также смотрел мыльные оперы со своей бабушкой. Но его главным развлечением в эти долгие дни была научная фантастика. Фанатик жанра пожертвовал солидную коллекцию местной библиотеке, и Безос проложил себе путь через полки Айзека Азимова и Жюля Верна. Описывая свою привязанность к романам писателя-фантаста Иэна М. Бэнкса, он однажды сказал: «В них есть элемент утопии, который я нахожу очень привлекательным». Комментарий содержит вспышку самосознания. Несмотря на все его технократические инстинкты, несмотря на всю его подготовку инженера и специалиста по расчету в хедж-фонде, романтический импульс сосуществует с его рационализмом, а иногда и перевешивает его.

Вполне уместно, что одинокое столкновение Безоса со скандалом произошло в Голливуде. Что сбило с толку многих его поклонников, так это то, что скандал выявил полосу недисциплинированности, которая не согласуется с человеком, создавшим компанию, столь решительно зацикленную на долгосрочной перспективе и столь приверженную своим ценностям. Ожидание, заложенное в этой путанице, несправедливо. В то время как культура иногда рекламировала Безоса как супергероя, в конце концов, он землянин. Когда он создает условия для своего бизнеса или для общества, он не более способен на беспристрастие, чем кто-либо другой.Жить в мире, созданном Безосом, значит жить в мире его предубеждений и пристрастий.

5.0

Мне не хочется оглядываться на свою историю покупок на Amazon, которая длилась десятилетия и была полна предметов сомнительной необходимости. Мусорная корзина возле моего дома, набитая картоном, покрытым стрелками, согнутыми в улыбках, рассказывает достаточно истории. Иногда я представляю, что улыбка представляет собой компанию, которая смеется надо мной. Моя верность Amazon приходит, несмотря на то, что я неоднократно критиковал его.

Когда мы зависим от Amazon, Amazon получает над нами рычаги влияния. Продавать через сайт — значит подвергаться системе дисциплины и наказаний. Amazon фактически диктует количество предметов, которые продавец может поместить в коробку, и размер коробок, которые он будет обрабатывать. (Чтобы соответствовать строгим требованиям Amazon, компания по производству кормов для домашних животных недавно сократила упаковку на 34 процента.) Несоблюдение правил влечет за собой денежный штраф. Если компания, которая продает через Amazon Marketplace, чувствует себя обиженной, у нее мало средств правовой защиты, потому что ее контракт отказывается от права на подачу иска.Это только условия обслуживания.

Человек, называющий себя героем Жан-Люком Пикардом, построил бизнес, который больше напоминает заклятого врага Пикарда, Борга, который сообщает своим жертвам: Вы будете ассимилированы и Сопротивление бесполезно .

Есть ли вообще выбор в отношении Amazon? Это вопрос, который преследует бизнес гораздо больше, чем потребителей. Такие компании, как Nike, годами сопротивлялись Amazon; они вкладывали деньги в создание собственных сайтов электронной коммерции.Но даже когда Nike не продавала свою продукцию на Amazon, на сайте было продано больше одежды Nike, чем у любого другого бренда. Любой мог торговать обувью Nike на Amazon, не объясняя, как он получил свой инвентарь. Поскольку Amazon Marketplace стал каналом, соединяющим китайские фабрики напрямую с американскими домами, он также служил каналом для контрафактных товаров, что постоянно беспокоило Nike. Wired сообщил, что в какой-то момент во время чемпионата мира по футболу среди женщин в этом году шесть из 10 самых продаваемых футболок Amazon оказались подделками.Чтобы иметь хоть какую-то надежду на контроль над этим рынком, Nike пришла к выводу, что у нее нет иного выбора, кроме как присоединиться к своему конкуренту. (Amazon заявила, что запрещает продажу контрафактной продукции.)

Бен Томпсон, основатель Stratechery, веб-сайта, посвященного компаниям Кремниевой долины, подробно описал генеральный план Amazon. Он утверждает, что компания хочет обеспечить логистику «практически для всех и всего», потому что, если все будет проходить через Amazon, компания сможет собирать «налог» на огромное количество транзакций.Когда Amazon продает подписки на премиальные кабельные каналы, такие как Showtime и Starz, по сообщениям, она берет от 15 до 50 процентов скидки. Пока товар находится на складе Amazon в ожидании покупки, продавец платит арендную плату. Amazon позволяет поставщикам покупать более высокие позиции в результатах поиска (затем она помечает эти результаты как спонсируемые) и выделяет место на своих собственных страницах, чтобы их можно было сдавать в аренду под рекламу. Если бизнес надеется получить доступ к экономии за счет масштаба Amazon, он должен платить за это.Таким образом, человек, называющий себя героем Жан-Люком Пикардом, построил бизнес, который больше напоминает заклятого врага Пикарда, Борга, поглощающую общество сущность, которая сообщает жертвам: Вы будете ассимилированы и Сопротивление бесполезно .

В конце концов, все, что восхищает и пугает в Amazon, сходится воедино. Каждый товар можно найти на его сайте, что делает его лучшим опытом покупок, когда-либо задуманных. Каждый товар можно найти на своем сайте, а это означает, что рыночная власть опасно сосредоточена в руках одной компании.Умные колонки Amazon обладают волшебной силой превращать сказанное слово в электронное действие; Камеры дверного звонка Amazon могут отправлять видео в полицию, расширяя штат наблюдения. Благодаря своей уникальной структуре управления, четкому выражению ценностей и всестороннему сбору данных Amazon без особых усилий встраивается в новый бизнес, что является поводом для восхищения и страха. Джефф Безос победил капитализм. Вопрос к демократии в том, согласны ли мы с этим?

O На ранчо Джеффа Безоса в Западном Техасе есть гора.Внутри его полого ядра находится каскадная башня из переплетенных женевских колес, рычагов и биметаллической пружины. Эти внутренности, еще не полностью собранные, будут двигать Часы Долгого Сейчас, часы, которые были разработаны, чтобы работать с идеальной точностью в течение 10 000 лет, со стрелкой, которая движется вперед с каждым поворотом века. Безос выделил 42 миллиона долларов на строительство часов — попытку вытеснить людей из настоящего момента и расширить чувство времени. Безос утверждал, что если люди «думают в долгосрочной перспективе, мы можем достичь того, чего в противном случае мы бы не достигли.»

При проверке эффективности в Amazon сотрудников просят назвать свою «суперсилу». Работодатель, вероятно, не должен создавать ожидания, что его сотрудники обладают качествами, выходящими за пределы досягаемости смертных, но я предполагаю, что Безос ответил бы, указав на свою способность мыслить в будущем. Он останавливается на деталях, не жертвуя ясностью конечного пункта назначения. Вот почему он может одновременно подталкивать одну компанию к развитию продуктового бизнеса, в то время как он подталкивает другую к отправке астронавтов на Луну к 2024 году, в надежде, что люди в конечном итоге будут добывать из астрономического тела ресурсы, необходимые для поддержания колоний.Безос не надеется когда-либо посетить одну из этих колоний, которые возникнут только спустя много времени после его смерти, но этот факт ничуть не снижает интенсивности его усилий.

Читайте: Джефф Безос планирует добывать воду с Луны

То, что Дональд Трамп выбрал Джеффа Безоса в качестве фольги, вполне уместно. Они представляют собой дуэльные реакции на дисфункцию столь значительной части американской жизни. Перед лицом манипулятивной эмоциональности этого президентства трудно не тосковать по технократической альтернативе, тосковать по утопии компетентности и правил.Пока Трамп управляет страной, Безос строит вещи, которые работают, как и было обещано.

Однако эрозия демократии проявляется в разных формах. Неограниченная частная власть может показаться не самой большой угрозой, когда государственная власть принимает такую ​​оскорбительную форму. Но стране нужно думать, как Безос, и учитывать более длительный период истории, прежде чем допустить, чтобы такая большая ответственность была возложена на одного человека, который, так и не получив голоса, берет на себя роли, которые когда-то были зарезервированы за государством. Его компания стала общей национальной инфраструктурой; она формирует будущее рабочих мест с помощью своих роботов; он наполнит небо своими дронами; его веб-сайт определяет, какие отрасли процветают, а какие остаются в стороне.Его инвестиции в космические путешествия могут переделать небеса. Неспособность политической системы задуматься о проблеме его власти, не говоря уже о том, чтобы остановить ее, гарантирует его Долгое Сейчас. Он зациклен на расстоянии, потому что знает, что оно принадлежит ему.

IBM Exec в сотрудничестве с Intel Chipmaking Collab: «Выбери свою силу»

Этот танец, называемый динамическое масштабирование напряжения и частоты (DVFS) постоянно происходит в процессоре, называемом системой-на-чипе (SoC), который управляет вашим телефоном и ноутбуком, а также серверами, которые их поддерживают.Все это сделано для того, чтобы сбалансировать вычислительную производительность с энергопотреблением, что особенно сложно для смартфонов. Схемы, которые организуют DVFS, стремятся обеспечить стабильные часы и стабильный уровень напряжения, несмотря на скачки тока, но они также являются одними из самых сложных для проектирования.

В основном это связано с тем, что схемы генерации тактовых импульсов и схемы регулирования напряжения являются аналоговыми, в отличие от почти всего остального на SoC вашего смартфона. Мы привыкли к почти ежегодному выпуску новых процессоров со значительно большей вычислительной мощностью благодаря достижениям в производстве полупроводников.«Перенос» цифровой схемы со старого полупроводникового процесса на новый — это не пикник, но это ничто по сравнению с попыткой перенести аналоговые схемы на новый процесс. Аналоговые компоненты, которые обеспечивают DVFS, особенно схема, называемая регулятором напряжения с малым падением напряжения (LDO), не масштабируются, как цифровые схемы, и должны быть переработаны с нуля с каждым новым поколением.

Если бы вместо этого мы могли создавать LDO и, возможно, другие аналоговые схемы из цифровых компонентов, их было бы гораздо проще портировать, чем любую другую часть процессора, что значительно сэкономило бы затраты на проектирование и освободило инженеров для решения других проблем, которые решают современные микросхемы. имеет в запасе.Более того, получившиеся цифровые LDO могут быть намного меньше, чем их аналоговые аналоги, и в некоторых отношениях работать лучше. За последние несколько лет исследовательские группы в промышленности и академических кругах протестировали не менее дюжины проектов, и, несмотря на некоторые недостатки, вскоре может появиться коммерчески полезный цифровой LDO.

Регуляторы напряжения с малым падением напряжения (LDO) позволяют нескольким процессорным ядрам на одной шине входного напряжения (V IN ) работать при разных напряжениях в зависимости от их рабочих нагрузок.В этом случае Core 1 предъявляет самые высокие требования к производительности. Его головной ключ, представляющий собой группу параллельно соединенных транзисторов, закрыт, минуя LDO и напрямую подключая Core 1 к V IN , питание которого подается от внешней ИС управления питанием. Однако ядра со 2 по 4 имеют менее требовательные рабочие нагрузки. Их LDO задействованы для питания ядер напряжением, позволяющим экономить электроэнергию.

Базовый аналоговый регулятор напряжения с малым падением напряжения [слева] регулирует напряжение через контур обратной связи.Он пытается сделать выходное напряжение (V DD ) равным опорному напряжению, контролируя ток через мощный PFET. В базовой цифровой схеме [справа] независимые часы запускают компаратор [треугольник], который сравнивает опорное напряжение с V DD . Результат сообщает логике управления, сколько мощных PFET следует активировать.

ТИПИЧНАЯ СИСТЕМА-НА-ЧИПЕ для смартфона — это чудо интеграции. На одном кусочке кремния он объединяет несколько процессорных ядер, графический процессор, процессор цифровых сигналов, нейронный процессор, процессор сигналов изображения, а также модем и другие специализированные логические блоки.Естественно, повышение тактовой частоты, управляющей этими логическими блоками, увеличивает скорость, с которой они выполняют свою работу. Но для работы на более высокой частоте им также требуется более высокое напряжение. Без этого транзисторы не могут включаться или выключаться до очередного такта процессора. Конечно, более высокая частота и напряжение достигаются за счет энергопотребления. Таким образом, эти ядра и логические блоки динамически изменяют свои тактовые частоты и напряжения питания — часто в диапазоне от 0,95 до 0,45 В — в зависимости от баланса энергоэффективности и производительности, которого они должны достичь для любой рабочей нагрузки, на которую они возложены — съемка видео, воспроизведение музыки. файл, передающий речь во время разговора и так далее.

Как правило, внешняя микросхема управления питанием генерирует несколько значений входного напряжения (V IN ) для SoC телефона. Эти напряжения доставляются к областям чипа SoC по широким межсоединениям, называемым шинами. Но количество соединений между чипом управления питанием и SoC ограничено. Таким образом, несколько ядер SoC должны использовать одну и ту же шину V IN .

Но не все они должны получать одинаковое напряжение благодаря регуляторам напряжения с малым падением напряжения.LDO вместе со специальными тактовыми генераторами позволяют каждому ядру на общей шине работать с уникальным напряжением питания и тактовой частотой. Ядро, требующее наивысшего напряжения питания, определяет общее значение V IN . Микросхема управления питанием устанавливает V IN на это значение, и это ядро ​​полностью обходит LDO через транзисторы, называемые головными переключателями.

Чтобы свести энергопотребление к минимуму, другие ядра могут работать при более низком напряжении питания. Программное обеспечение определяет, каким должно быть это напряжение, и аналоговые LDO довольно хорошо справляются с его подачей.Они компактны, недороги в изготовлении и относительно просто интегрируются в микросхему, поскольку не требуют больших катушек индуктивности или конденсаторов.

Но эти LDO могут работать только в определенном окне напряжения. На верхнем уровне целевое напряжение должно быть ниже, чем разница между V IN и падением напряжения на самом LDO (одноименное «напряжение падения»). Например, если напряжение питания, которое было бы наиболее эффективным для ядра, равно 0,85 В, но V IN равно 0.95 В, а падение напряжения LDO составляет 0,15 В, это ядро ​​не может использовать LDO для достижения 0,85 В и вместо этого должно работать при 0,95 В, теряя некоторую мощность. Точно так же, если V IN уже был установлен ниже определенного предела напряжения, аналоговые компоненты LDO не будут работать должным образом, и схема не может быть задействована для дальнейшего снижения напряжения питания ядра.

Основным препятствием, которое до сих пор ограничивало использование цифровых LDO, является медленная переходная характеристика.

Однако, если желаемое напряжение попадает в окно LDO, программное обеспечение включает схему и активирует опорное напряжение, равное целевому напряжению питания.

КАК LDO обеспечивает нужное напряжение? В базовой аналоговой конструкции LDO это осуществляется с помощью операционного усилителя, обратной связи и специализированного мощного p -канального полевого транзистора (PFET). Последний представляет собой транзистор, уменьшающий свой ток при увеличении напряжения на его затворе. Напряжение затвора для этой мощности PFET представляет собой аналоговый сигнал, поступающий от операционного усилителя, в диапазоне от 0 вольт до В . Операционный усилитель непрерывно сравнивает выходное напряжение схемы — напряжение питания ядра, или V DD — с заданным опорным напряжением.Если выходное напряжение LDO падает ниже опорного напряжения, как это происходит, когда новая активная логика внезапно требует большего тока, операционный усилитель уменьшает напряжение затвора мощного полевого транзистора, увеличивая ток и поднимая V DD до значения опорного напряжения. И наоборот, если выходное напряжение превышает опорное напряжение, как это было бы, когда логика ядра менее активна, операционный усилитель увеличивает напряжение затвора транзистора, чтобы уменьшить ток и снизить V DD .

Базовый С другой стороны, digital LDO состоит из компаратора напряжения, управляющей логики и ряда параллельных силовых полевых транзисторов.(LDO также имеет свою собственную схему синхронизации, отдельную от тех, которые используются ядром процессора.) В цифровом LDO напряжения затвора для мощных полевых транзисторов представляют собой двоичные значения, а не аналоговые, либо 0 В, либо В IN .

С каждым тактом компаратор измеряет, находится ли выходное напряжение ниже или выше целевого напряжения, обеспечиваемого опорным источником. Выход компаратора управляет логикой управления при определении того, сколько мощных полевых транзисторов нужно активировать. Если выход LDO ниже целевого значения, логика управления активирует больше мощных PFET.Их суммарный ток поддерживает напряжение питания ядра, и это значение возвращается в компаратор, чтобы поддерживать его на заданном уровне. Если он выходит за пределы, компаратор сигнализирует логике управления, чтобы отключить некоторые из PFET.

НИ АНАЛОГОВЫЙ , ни цифровой LDO не идеальны, конечно. Основное преимущество аналоговой схемы заключается в том, что она может быстро реагировать на кратковременные провалы и выбросы напряжения питания, что особенно важно, когда эти события связаны с резкими изменениями.Эти переходные процессы возникают из-за того, что потребность ядра в токе может значительно увеличиваться или уменьшаться в течение нескольких наносекунд. В дополнение к быстрому отклику аналоговые LDO очень хорошо подавляют изменения в V IN , которые могут исходить от других ядер на шинах. И, наконец, когда текущие требования не сильно меняются, он жестко контролирует выходной сигнал, не допуская постоянного превышения или недостижения цели, что вызывает пульсации в V DD .

Внезапное изменение потребности ядра в токе может привести к скачку или падению выходного напряжения LDO [вверху].Базовые цифровые схемы LDO плохо справляются с этим [внизу слева]. Однако схема, называемая адаптивной выборкой с пониженной динамической стабильностью (внизу справа), может уменьшить степень скачка напряжения. Это достигается за счет увеличения частоты дискретизации LDO, когда спад становится слишком большим, что позволяет схеме реагировать быстрее. Источник: С.Б. Насир и др., Международная конференция IEEE по твердотельным схемам (ISSCC), февраль 2015 г., стр. 98–99.

Эти свойства сделали аналоговые LDO привлекательными не только для питания процессорных ядер, но и почти для любой схемы, требующей тихого, стабильного напряжения питания.Тем не менее, есть некоторые критические проблемы, которые ограничивают эффективность этих конструкций. Первые аналоговые компоненты намного сложнее, чем цифровая логика, и для их реализации в передовых технологических узлах требуется длительное время проектирования. Во-вторых, они не работают должным образом, когда V IN имеет низкий уровень, что ограничивает то, насколько низкий уровень V DD они могут передать ядру. И, наконец, падение напряжения аналоговых LDO не так мало, как хотелось бы разработчикам.

Принимая во внимание эти последние пункты, аналоговые LDO предлагают ограниченное окно напряжения, в котором они могут работать.Это означает, что упущены возможности включения LDO для энергосбережения — достаточно больших, чтобы заметно увеличить время автономной работы смартфона.

Цифровые LDO устраняют многие из этих недостатков: не имея сложных аналоговых компонентов, они позволяют разработчикам использовать множество инструментов и других ресурсов для цифрового проектирования. Таким образом, масштабирование схемы для нового технологического процесса потребует гораздо меньше усилий. Цифровые LDO также будут работать в более широком диапазоне напряжений. На низковольтной стороне цифровые компоненты могут работать при значениях V IN , которые недоступны для аналоговых компонентов.А в более высоком диапазоне падение напряжения цифрового LDO будет меньше, что приведет к значительной экономии энергии ядра.

Но ничего бесплатного не бывает, и цифровой LDO имеет ряд серьезных недостатков. Большинство из них возникают из-за того, что схема измеряет и изменяет свой выходной сигнал только в дискретные моменты времени, а не непрерывно. Это означает, что схема сравнительно медленно реагирует на провалы и выбросы напряжения питания. Он также более чувствителен к изменениям V IN и имеет тенденцию создавать небольшие пульсации выходного напряжения, которые могут ухудшить производительность ядра.

Из них основным препятствием, которое до сих пор ограничивало использование цифровых LDO, является их медленная переходная характеристика. Ядра испытывают провалы и выбросы, когда ток, который они потребляют, резко меняется в ответ на изменение его рабочей нагрузки. Время отклика LDO на события спада имеет решающее значение для ограничения того, насколько сильно падает напряжение и как долго длится это состояние. Обычные сердечники добавляют запас прочности к напряжению питания, чтобы обеспечить правильную работу во время провалов. Более высокий ожидаемый спад означает, что запас должен быть больше, что снижает преимущества энергоэффективности LDO.Таким образом, ускорение реакции цифрового LDO на провалы и выбросы является основным направлением передовых исследований в этой области.

НЕКОТОРЫЕ ПОСЛЕДНИЕ ДОСТИЖЕНИЯ помогли ускорить реакцию схемы на провалы и выбросы. Один подход использует тактовую частоту цифрового LDO в качестве ручки управления для обмена стабильности и энергоэффективности на время отклика.

Более низкая частота улучшает стабильность LDO просто потому, что выходной сигнал не будет меняться так часто. Это также снижает энергопотребление LDO, поскольку транзисторы, из которых состоит LDO, переключаются реже.Но это происходит за счет более медленной реакции ядра процессора на переходные текущие требования. Вы можете понять, почему это так, если учесть, что большая часть переходных событий может произойти в течение одного тактового цикла, если частота слишком низкая.

И наоборот, высокая тактовая частота LDO уменьшает время отклика на переходный процесс, поскольку компаратор достаточно часто производит выборку выходного сигнала, чтобы изменить выходной ток LDO раньше в переходном событии. Однако эта постоянная выборка ухудшает стабильность выходных данных и потребляет больше энергии.

Суть этого подхода заключается во введении часов, частота которых адаптируется к ситуации, схемы, называемой адаптивной частотой дискретизации с пониженной динамической стабильностью. Когда провалы или выбросы напряжения превышают определенный уровень, тактовая частота увеличивается для более быстрого уменьшения переходного эффекта. Затем он замедляется, чтобы потреблять меньше энергии и поддерживать стабильное выходное напряжение. Этот трюк достигается путем добавления пары дополнительных компараторов для обнаружения условий перерегулирования и спада и запуска тактового генератора.При измерениях на тестовой микросхеме с использованием этой методики падение напряжения V DD уменьшилось с 210 до 90 мВ, что на 57% меньше по сравнению со стандартной конструкцией цифрового LDO. А время, необходимое для стабилизации напряжения, сократилось с 5,8 мкс до 1,1 микросекунды, что на 81 процент больше.

Альтернативный подход к улучшению переходного времени отклика состоит в том, чтобы сделать цифровой LDO немного аналоговым. В конструкцию интегрирована отдельная аналоговая петля, которая мгновенно реагирует на переходные процессы нагрузки.Аналоговая петля связывает выходное напряжение LDO с параллельными PFET LDO через конденсатор, создавая петлю обратной связи, которая срабатывает только при резком изменении выходного напряжения. Таким образом, когда выходное напряжение падает, оно снижает напряжение на активированных затворах PFET и мгновенно увеличивает ток в ядре, чтобы уменьшить величину спада. Было показано, что такая аналоговая петля уменьшает падение напряжения с 300 до 106 мВ, улучшение на 65 процентов, и перерегулирование с 80 до 70 мВ (13 процентов).

Альтернативный способ заставить цифровые LDO быстрее реагировать на падение напряжения — добавить аналоговую петлю обратной связи в силовую часть схемы PFET [вверху]. Когда выходное напряжение падает или выходит за пределы диапазона, аналоговый контур срабатывает, чтобы поддерживать его [внизу], уменьшая степень отклонения. Источник: М. Хуанг и др., IEEE Journal of Solid-State Circuits, январь 2018 г., стр. 20–34.

Конечно, обе эти методики имеют свои недостатки.Во-первых, ни один из них не может сравниться по времени отклика с современными аналоговыми LDO. Кроме того, метод адаптивной выборки частоты требует двух дополнительных компараторов, а также генерирования и калибровки опорных напряжений для спада и выброса, поэтому схема знает, когда задействовать более высокую частоту. Аналоговая петля включает в себя некоторые аналоговые компоненты, что уменьшает время разработки полностью цифровой системы.

Развитие коммерческих процессоров SoC может помочь сделать цифровые LDO более успешными, даже если они не могут полностью соответствовать аналоговым характеристикам.Сегодня коммерческие процессоры SoC интегрируют полностью цифровые адаптивные схемы, предназначенные для смягчения проблем с производительностью при возникновении провалов. Эти схемы, например, временно растягивают тактовый период ядра, чтобы предотвратить ошибки синхронизации. Такие методы смягчения могут ослабить ограничения переходного времени отклика, позволяя использовать цифровые LDO и повышая эффективность процессора. Если это произойдет, мы можем ожидать более эффективных смартфонов и других компьютеров, а процесс их разработки станет намного проще.

Сравнение пяти основных сервисов подписки на электронные журналы

AppleInsider поддерживается своей аудиторией и может получать комиссию в качестве ассоциированного и аффилированного партнера Amazon за соответствующие покупки. Эти партнерские отношения не влияют на наш редакционный контент.

На мартовском фестивале SXSW в Остине Apple объявила о поглощении Texture, одного из ведущих сервисов подписки на журналы.Однако это вряд ли единственный доступный сервис цифровых журналов, поэтому вот как складываются некоторые из текущих опций Kindle Unlimited, Texture, Zinio, Magzter и Readly.

Amazon Kindle без ограничений

Amazon — слон в комнате, когда дело доходит до цифрового чтения. Несмотря на усилия Apple — некоторые из них явно незаконны — во многих отношениях Kindle является платформой де-факто.

Для многих людей Kindle Unlimited будет труднопревзойденным, так как помимо «актуальных» журналов сервис включает в себя более 1 миллиона книг и любую аудиокнигу на Audible.Вы также можете читать практически на любой платформе, поскольку помимо iPhone и iPad есть Android, Mac, Windows и, конечно же, планшеты Amazon Fire, динамики Echo и электронные книги Kindle.

Услуга стоит 9,99 долларов США в месяц, но ее можно попробовать бесплатно в течение 30 дней.

Текстура

Apple’s Texture включает доступ к более чем 200 журналам, в основном к популярным изданиям, таким как Time , Wired , The Atlantic и Sports Illustrated .По крайней мере, на данный момент он доступен не только на iPhone и iPad, но и на устройствах Android, включая планшеты Amazon.

Доступ стоит 9,99 долларов США в месяц после 7-дневной пробной версии.

Цинио

Zinio больше похожа на обычную витрину, чем на услугу «все, что вы можете съесть». Вы платите за подписку на отдельные журналы или даже отдельные выпуски, что потенциально может сделать их очень дорогими. В этом смысле это лучше для случайного читателя журнала, чем для того, кто хочет быть в курсе всего.

Клиенты Zinio могут получить специальные предложения, а также есть несколько бесплатных статей, доступных на регулярной основе. Читатели iPhone и iPad могут переключаться между «традиционным» макетом журнала и специальным текстовым режимом, последний лучше оптимизирован для мобильных устройств.

Служба утверждает, что имеет более 6000 журналов со всего мира. Интересно, что пользователи также могут получить доступ к комиксам Marvel, что выходит за рамки большинства журнальных сервисов.

Магзтер

Стандартная модель Magzter для покупки по меню, как и Zinio, но также доступна модель Magzter Gold, которая стоит 9 долларов.99 в месяц. Это дает доступ к более чем 5000 журналов, а также к «премиальным» статьям из таких изданий, как Forbes и The Atlantic .

Примечательно, что Magzter подчеркивает, что участники со статусом Gold могут поделиться своей подпиской с 4 членами семьи. Это может не иметь большого значения — в конце концов, вы можете обмениваться логинами для других служб — но это может быть полезно для семей, где важно разделять прогресс и коллекции.

Приложения доступны для планшетов iOS, Android и Amazon Fire.

Чтение

После 14-дневной пробной версии Readly стоит 9,99 долларов в месяц за неограниченный доступ к более чем 3211 журналам и 75 225 новым и старым выпускам (на момент написания этой статьи). Да, они такие специфичные.

Подписка позволяет пользователям читать до 5 устройств одновременно, используя до 5 индивидуальных профилей. Вы можете читать на iOS, Android, планшетах Amazon Fire или в Интернете.

Какой выбрать?

Если вы не настроены воинственно против Amazon, ответ, вероятно, Kindle Unlimited.Игнорировать дополнительные преимущества сервиса просто невозможно — в конце концов, зачем ограничиваться журналами, когда можно еще и книги читать в метро, ​​или слушать их во время поднятия тяжестей?

Конечно, есть вполне веские причины избегать Amazon, и в этом случае все сводится к тому, есть ли у службы журналы , которые вы хотите читать, и предпочитаете ли вы их приложения. Мы настоятельно рекомендуем подписаться на как можно больше пробных версий и протестировать интерфейсы сервисов, поскольку вряд ли имеет значение, что предлагает сервис, если чтение на вашем любимом устройстве кажется неудобным.

Если вы не горите желанием подписаться на услугу сегодня, мы предлагаем подождать и посмотреть, что станет с выкупом Apple Texture. Если к концу года компания планирует интеграцию с Apple News или пакет контента «все в одном», возможно, не имеет особого смысла зацикливаться на чем-то другом.

(PDF) Конкурентное преимущество в издательском бизнесе журналов

292

HELENE HAFSTRAND

, полученное путем связывания и интеграции двух представлений.Представление о том, что стратегия заключается в увязывании возможностей и угроз во внешней среде с внутренними сильными и слабыми сторонами компании, восходит к фундаментальной работе Эндрюса 1970-х годов.

Взгляд на фирму, основанный на ресурсах, уходит своими корнями в труды известных экономистов Дэвида Рикардо, Джозефа Шумпетера и Эдит Пенроуз (Grant, 1991). Однако

растущий интерес и масса публикаций в последние годы вызвали значительную терминологическую путаницу.Компетенция, основная компетенция, видимые и невидимые активы, стратегические активы, стратегические запасы, ресурсы, навыки и т. д. используются для обозначения стратегических компонентов того или иного типа (Bogaert et al., 1994).

Барни (1991) дает широкое определение ресурсов фирмы — они включают все активы, возможности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информацию, знания и т. д., контроль-

, которым управляет фирма и который позволяет ей мыслить.

и внедрить стратегии, повышающие его эффективность и результативность.Таким образом, согласно Барни, ресурсы фирмы включают как материальные, так и нематериальные ресурсы, и он не делает четкого различия между тем, что делает фирма, и тем, что она имеет. Wernerfelt (1984) дает аналогичное широкое определение. Ресурсы фирмы

— это те материальные и нематериальные активы, которые полупостоянно связаны с фирмой. Примерами, приведенными Wernerfelt, являются торговые марки, собственные знания технологии, использование квалифицированного персонала, торговые контракты, оборудование, эффективные процедуры и капитал.

Стратегические активы – это активы, поддерживающие конкурентное преимущество фирмы.

Стратегические активы имеют четыре атрибута: они ценны, они редки среди текущих и потенциальных конкурентов фирмы, они несовершенны и не могут быть

эквивалентны заменителям (см., например, Dierickx и Cool 1989, Barney 1991, 1994, Bogaert et

и др., 1994, Habann, 2000).

Dierickx and Cool (1989) проводят различие между запасами активов и потоками.Фирмы используют

как торгуемые, так и неторгуемые активы. Когда актив не может быть продан на рынке факторов производства,

фирма должна использовать его на товарных рынках, чтобы использовать свой потенциал получения ренты.

И наоборот, фирма, не владеющая неторгуемым активом, который необходим

для реализации стратегии товарного рынка, должна создать этот актив. Например, репутация компании, занимающейся качеством, может быть построена путем следования последовательному набору политик в отношении производства, контроля качества и т. д.Запасы стратегических активов накапливаются путем выбора соответствующих временных траекторий

потоков в течение определенного периода времени.

Дирикс и Кул используют «метафору ванны», чтобы проиллюстрировать разницу между

запасами и потоками: «В любой момент времени запас воды определяется уровнем

воды в ванне; это совокупный результат потоков воды в ванну (через кран

) и из нее (через течь). В примере НИОКР количество воды в ванне

представляет собой запас ноу-хау в конкретный момент времени, тогда как текущие расходы на НИОКР

представлены количеством воды, поступающей через кран; тот факт, что знание обесценивается со временем, представлен потоком воды, просачивающейся через отверстие в

ванне.Важным моментом, иллюстрируемым метафорой с ванной, является то, что если потоки можно регулировать мгновенно, то акции — нет. Требуется последовательная схема потоков ресурсов

, чтобы накопить желаемое изменение запасов стратегических активов» (стр. 1506). Критические или стратегические

запасы активов – это те активы, которые не подлежат продаже, неподражаемы и не заменяемы.

В литературе часто проводится различие между наличием, т. е. тем, чем владеет фирма

, что превосходит конкурентов, и действиями, т.е.е. что фирма или ее части делают лучше, чем конкуренты (см., например, Aaker, 1989; Hall, 1994). Активы или ресурсы — это понятия

, используемые для обозначения того, чем владеет фирма, а навыки, компетенции или возможности относятся к тому, что

фирма делает. Активы могут быть как материальными, так и нематериальными. Примерами нематериальных активов являются

права интеллектуальной собственности, такие как патенты, товарные знаки, авторское право и зарегистрированный дизайн

или репутация бренда (Bogaert et al., 1994).

Неаутентифицированный

Дата загрузки | 03.03.17 19:54

Война замороженных присосок: Хороший юмор против эскимо

Весна 2005 г., Том. 37, № 1

Джефферсон М. Моак


Компании Popsicle Corporation и Good Humor Corporation столкнулись в суде из-за разногласий по поводу доли рынка. (Записи окружных судов США, RG 21)

Они такие же американские, как яблочный пирог, и такие же желанные в жаркий летний день, как сухой прохладный ветерок из Канады.

Это замороженное мороженое и ароматизированное мороженое, которые сегодня известны как Good Humor Bars и Popsicles, две иконы американской кухни.

Начало 20-го века было временем появления новых идей о мороженом и других кондитерских изделиях, а достижения в области холодильного оборудования позволили производителям экспериментировать с различными формами и вкусами. Рожок для мороженого, плитка для мороженого, мороженое в шоколаде на палочке, чашка для мороженого — все это было разработано в первой четверти 20 века.

И Good Humor Corporation of America, и Popsicle Corporation of United States были основаны на схожих продуктах, запатентованных в 1923 и 1924 годах. силы в 1925 году, чтобы разделить поле и защитить свои совместные права. Их окончательное разногласие в 1932 году заключалось в интерпретации этого разделения. Небольшая вина лежит на юристах, составивших соглашение: сама отрасль еще не достигла стандартных определений состава мороженого и щербета.

Мороженое «Новинки»
Кристиан Нельсон, школьный учитель из Онавы, штат Айова, запатентовал эскимосский пирог в январе 1922 года. Он имел мгновенный успех, о нем восторженно отзывались торговые журналы. Один розничный торговец заявил, что «хотя никто не знал об этом, пока это не произошло, кажется, что все в этих Соединенных Штатах ждали, что кто-то придет и изобретет плитку мороженого, покрытого сладким шоколадом».

Это был всего лишь небольшой прыжок от плитки мороженого в шоколаде к плитке мороженого на палочке.Гарри Б. Берт, кондитер из Янгстауна, штат Огайо, вставил палочку в плитку мороженого, покрытую шоколадом, и создал плитку хорошего юмора. Он объявил, что это «новый чистый и удобный способ есть мороженое».

Согласно показаниям его вдовы 11 лет спустя, Берт разработал свое замороженное кондитерское изделие в 1920 или 1921 году, до появления эскимосского пирога. Он подал заявку на патенты на процесс, производственное оборудование и продукт 30 января 1922 года.9 октября 1923 года Берт получил патент на процесс и оборудование. На этот продукт не было выдано ни одного патента.

В то время, когда стандартизация продуктов была относительно неизвестной, Берт хотел создать продукт с национальной торговой маркой, который сохранял бы одни и те же ингредиенты и вкус на всех рынках. Маркетинговый план Берта предусматривал лицензирование определенного числа производителей для производства мороженого Good Humor по единой формуле и формам, чтобы покупатели, покупающие батончики Good Humor в любой точке страны, знали, что они получают точно такой же продукт.Берт также усовершенствовал старый метод доставки мороженого потребителю. Подобно старым уличным торговцам, он предпочитал продавать свой товар по окрестностям, а не в определенных местах. Таким образом, он создал Good Humor Truck, летний продукт во многих сообществах до 1970-х годов.


Грузовик Good Humor позволил Гарри Берту добраться до районов по всей Америке. (Записи окружных судов США, RG 21)

Берт через свои патенты заявил о своих правах на все формы замороженных кондитерских изделий на палочке.В июньском выпуске 1925 года журнала The Ice Cream Review, Берт заявил: «Использование запатентованного процесса является таким же нарушением прав, как и создание запатентованного продукта. Патент Берта на много месяцев опережает любой другой. патент, относящийся к замороженным присоскам. Наши гонорары невелики, действительно, намного меньше, чем судебный процесс будет стоить нарушителю ». Он был человеком слова. Вскоре он подал иски против двух своих главных конкурентов: Citrus Products Company и Popsicle Corporation.

«Замороженный сосунок»

Подав иск против Citrus Products в США.С. Окружной суд Северного округа штата Иллинойс Берт признал его внезапное появление в этой области. Компания Citrus, основанная примерно в 1918 году, с гордостью сообщила, что к 1925 году она стала одним из крупнейших производителей концентрированных фруктовых ароматизаторов для производства мороженого и напитков в США и Канаде. Он также предоставил основные ингредиенты для мороженого и щербетов.

Один из клиентов Citrus в Техасе, компания MB Ise Kream, представила в июне 1924 года замороженные кондитерские изделия или водяной лед на палочке, известные как «Frozen Suckers», с использованием ароматизаторов Citrus «Kist».MB Ise Kream сообщил об огромных продажах. Citrus воспользовалась кондитерским изделием, развернув рекламную кампанию, в которой продукт был представлен под названием «Frozen Sucker».

Вот он — Frozen Sucker — лучшее лакомство, которое вы когда-либо пробовали — сочный замороженный лед на палочке, приправленный настоящими ароматизаторами «Kist» — самыми известными фруктовыми ароматизаторами для замороженных продуктов в Америке. Каждый Frozen Sucker упакован в индивидуальную упаковку, чтобы защитить его чистоту — тысяча удовольствий на палочке — чистый — сладкий — полезный. Угостите себя — угостите мальчиков и девочек — пять центов — и все — везде.

К 1925 году один из конкурентов отметил, что «Frozen Sucker» «сенсационно захватил рынок».

Замороженный сосунок был водяным льдом, а не мороженым. Появление современных методов охлаждения и производства сделало его дешевым в производстве и популярным среди производителей. Водяной лед конкурировал с безалкогольными напитками, а не с мороженым. В июньском 1925 г. Ice Cream Review говорилось: «Эти новинки особенно полезны в борьбе с конкуренцией безалкогольных напитков.. . имеют тот же вкус, что и безалкогольные напитки. Похоже, что сосунки и фруктовое мороженое завоевали себе место». Многие производители производили как мороженое, так и водяной лед. Citrus Products и Popsicle сообщили своим лицензиатам, что внедрение замороженных соков в качестве новой линии не окажет неблагоприятного влияния на их основное мороженое. бизнес

Хотя Citrus отрицала возможность патентоспособности идеи с палкой, ее президент считал, что в интересах Citrus и их лицензиатов признать патент Берта, и начал переговоры с Бертом о лицензии, дающей Citrus исключительные права «изготовлять, использовать и продавать формы, приспособления и материалы для изготовления и реализации замороженных сосунков.Дважды, 26 марта и 1 мая 1925 г., были подготовлены договоры, но ни один из них не был подписан обеими сторонами.

В своем иске против Citrus, поданном 24 августа 1925 года, Берт обвинял как в предполагаемом нарушении его патента, так и в недобросовестной конкуренции в торговле. Он утверждал, что Citrus хотела получить лицензию, выданную Бертом, потому что «патент Берта [является] настолько широким, что невозможно производить присоски, не нарушая их».

В конце концов иск был отклонен по просьбе Берта в 1926 году, хотя Citrus намеревался передать дело в суд, чтобы определить действительность и объем патента Берта и его применимость к любым замороженным кондитерским изделиям на палочке.

«Эпсикл»

О рождении эскимо ходят легенды. В молодости Фрэнк В. Эпперсон оставил сиропообразный напиток с палочкой для перемешивания холодной ночью в Калифорнии в 1905 году. К следующему утру он примерз к палочке. В начале 1920-х он начал воссоздавать свое случайное изобретение. Первоначально он назвал его «Эпсикл», но его дети назвали его «Поп-сикл». Убежденный, что существует более широкий рынок, он сотрудничал с сотрудниками Loew Movie Company, чтобы в 1923 году создать первоначальную компанию Popsicle Company.Эта компания представила продукт концессионерам в парках развлечений и на пляжах в апреле или мае 1923 года. Фруктовое мороженое добилось немедленного успеха, и за один день с одного стенда на Кони-Айленде было продано до 8000 фруктовых мороженых.

В 1924 году была основана новая корпорация США по производству фруктового мороженого. Она приобрела права на производство у группы Loew’s и сообщила о продажах в том же году 6,5 миллионов единиц фруктового мороженого. 11 июня 1924 года Эпперсон подал заявку на патент на процесс эскимо, который был выдан через два месяца.Он немедленно продал все свои патентные права корпорации Popsicle Corporation 8 сентября 1924 года и обратил свое внимание на другие вопросы.

Корпорация Popsicle приступила к крупным рекламным кампаниям сезона 1925 года в отраслевых журналах и других изданиях, подчеркивая свой продукт как «замороженный леденец на палочке» или «Напиток на палочке». Эскимо производил соответствующие сиропы, палочки, обертки и формы для кондитерских изделий, которые они продавали своим лицензиатам.

В 1925 году корпорация Джо Лоу обратилась к корпорации Popsicle Corporation с предложением стать их эксклюзивным торговым агентом.Основанная в 1909 году Джо Лоу и Луи Прайсом в Нью-Йорке в качестве поставщика ингредиентов для пекарен и кондитерских, она была, по мнению Лоу, «вероятно, крупнейшим поставщиком ингредиентов для производства мороженого в этой стране». После того, как он стал свидетелем роста популярности «Frozen Sucker», спонсируемого Citrus Products Company, и зная, что эскимо владеет патентом, он почувствовал себя в безопасности в прибыльном сотрудничестве с эскимо. В августе 1925 года было достигнуто соглашение, согласно которому Popsicle использовала существующие широкие маркетинговые контакты Джо Лоу.

Битвы за патенты на эскимо, 1924–1929 гг.

Осенью 1924 года Popsicle возбудила иски против компаний Kold Kake в Нью-Джерси и MB Ise Kream Company в Техасе за нарушение их патента. В первом иске суд поддержал патент Эпперсона 20 ноября 1924 года, предоставив Popsicle первую успешную юридическую защиту своего продукта.

21 мая 1925 года корпорация Popsicle подала иск против шести жителей Филадельфии, все из которых признали себя виновными в нарушении прав Popsicle.Менее чем через месяц, 10 июня 1925 года, Popsicle подала в суд на компанию Horn Ice Cream Company из Балтимора, штат Мэриленд. В тот же период Popsicle подала в суд на Роберта Байера из Нью-Йорка и 18 сентября 1925 года получила постановление о согласии, подтверждающее действительность патента Эпперсона.

Костюмы MB Ise Kream и Horn Ice Cream на самом деле были битвами между Popsicle Corporation и Citrus Products Company, обе из которых продавали аналогичные продукты в 1924–1925 годах. Citrus признался в своей защите в Иллинойсе против Гарри Б.Берт, что компания MB разработала «Frozen Sucker» примерно в июне 1924 года, после того, как было основано Popsicle и Эпперсон подал заявку на свой патент.

Стивен Филбин, поверенный Horn Ice Cream Company (и Citrus Products), заявил, что Патентное ведомство США изучает сходство между патентом Эпперсона и другим патентом, находящимся на рассмотрении. Ответчики отрицали, что Эпперсон на самом деле изобрел идею замороженного сосунка, утверждая, что творение Эпперсона или его разновидность использовалось по крайней мере 10 или более людьми или компаниями (включая Гарри Б.Берт) до подачи заявления Эпперсона.

Моррис Хирш, поверенный корпорации Popsicle, утверждал, что все заявления между двумя сторонами «показывают, что датой изобретения Эпперсона был январь 1905 года», а другой заявитель не задумывался о своем продукте до 30 марта 1922 года. Обе стороны урегулировали дело во внесудебном порядке, и 16 июля 1926 г. оно было прекращено.

26 февраля 1925 года Берт подал иск в Окружной суд США Южного округа Нью-Йорка против корпорации Popsicle за нарушение его прав.Берт явно отдавал предпочтение Citrus Products, а не Popsicle, как лицензиату замороженных леденцов, поскольку примерно в это время он вступил в переговоры с Citrus. После того, как эти переговоры провалились, Берт и Popsicle Corporation договорились о лицензионном соглашении 13 октября 1925 года. В нем стороны договорились прекратить все судебные иски друг против друга, и Берт предоставил Popsicle исключительное право на производство и продажу замороженных присосок или фруктового мороженого на всей территории. большую часть США и Канады.

Третий раздел соглашения разделил рынок между Бертом и Эскимо.В этом разделе стороны согласились, что «настоящая лицензия применяется только к фруктовому мороженому или замороженным леденцам, состоящим из массы ароматизированного сиропа, водяного льда или щербета, замороженных на палочке, и что Лицензиар оставляет за собой все другие права… включая право чтобы сделать замороженные сосиски из мороженого, замороженного заварного крема или чего-то подобного». Точно так же обе стороны согласились уважать патентные права друг друга и что цилиндрическая форма замороженной присоски была зарезервирована за эскимо, а прямоугольная форма — за Бертом.

Компания Citrus оказалась без какой-либо патентной защиты после соглашения Burt-Popsicle. Он продолжал отрицать действительность патентов Берта и Эпперсона и 19 мая 1926 года подал в суд на Popsicle в Окружной суд США по округу Делавэр. Среди его утверждений было то, что Берт и Эскимо «преднамеренно и преднамеренно воздерживались от представления в суд для решения вопроса о том, действительно ли какой-либо из указанных патентов распространяется на производство и продажу замороженных сосулек.Ссылаясь на дела MB Ise Kream и Horn Ice Cream, в которых она была молчаливым партнером, Citrus обвинила Берта и Popsicle в возбуждении исков в различных федеральных судах, но не возбудила их в полном объеме. Этот иск так и не был доведен до суда, поскольку Citrus and Popsicle потребовали увольнения 29 июня 1927 года.

В апреле 1927 года Citrus, Joe Lowe и Popsicle подписали соглашение, по которому Citrus и Joe Lowe стали соагентами Popsicle. Компании рекламировали свою продукцию в 1927 и 1928 годах под совместным названием «Popsicles-Frozen Suckers», чтобы «не потерять престиж, установленный Frozen Suckers в предыдущие сезоны».В 1929 году эскимо сбросил «Frozen Sucker».

Гарри Берт умер в 1926 году, оставив свою вдову Кору Берт, чтобы продолжить работу компании. Через два года она продала все патенты и бизнес Good Humor компании Midland Food Products, оставив за собой только лицензионное соглашение с Popsicle. Затем Midland сменила название на Good Humor Corporation. Защищая свои интересы с помощью Popsicle, она присоединилась к ним в нескольких исках в течение следующих двух лет, чтобы защитить эту лицензию и патентные процессы.К ним относятся иски в Южном округе Нью-Йорка в 1928 году и Восточном округе Миссури в 1929 году, а также по крайней мере два других в Южном округе Калифорнии.


Война замороженных присосок, часть 2


Джефферсон Моук является архивариусом в Национальном управлении архивов и документации Среднеатлантического региона (Филадельфия) и много писал по истории Филадельфии, включая атласа Пенсильвании (1976), Philadelphia Street Name Changes (1997) и Архитектурные исследования в Филадельфии (2002).

 

 

Статьи, опубликованные в Prologue , не обязательно отражают точку зрения NARA или любого другого агентства правительства Соединенных Штатов.

 

 

Купить этот выпуск

 

 

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.