Инсентив это: Инсентив программы

Содержание

Инсентив-туризм (incentives tour) | Организация стимулирующих или поощрительных поездок

Как одна из важнейших составляющих индустрии MICE, по своей эффективности инсентив туризм может сравниться с возможностями, получаемыми после проведения выставок.

Успешен опыт воплощения туров по обучению и мотивации персонала, развитию корпоративной культуры. Аналитические отчеты показывают очень высокие результаты от внедрения новых технологий в области профессионального туризма и коммуникаций.


ВИДЫ МОТИВАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Классификация инсентив туров, несмотря на новизну отрасли, выделяет три основных категории:

  • поощрительный инсентив. Программы благодарности сотрудникам, партнерам по бизнесу, клиентам. Может иметь признаки традиционного туризма, где отдых совмещается с обсуждением вопросов партнерства и стратегического сотрудничества.
  • мотивационный инсентив. Повышение квалификации, конференции, обучающие курсы, семинары, дилерские школы.
    Туризм, как активное предметное общение, обмен информацией, получение менеджментом компании дополнительного образования, создание новой или расширение существующей коммерческой сети.
  • командоообразующий инсентив. Проекты тимбилдинга, как и прочие программы мотивационного туризма, разрабатываются индивидуально, с учётом специфики деятельности компании.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЗАКАЗА

В цену каждого инсентив-проекта входит множество услуг – от составления программы до предоставления дополнительного обслуживания. Как и прочим видам туризма, инсентив-направлению необходима поэтапная реализация аналогичных вопросов:

  • поиск, бронирование гостиниц, проездных документов
  • разница в визовых вопросах для внутреннего и въездного туризма
  • организация трансферов, прокат автомобилей в стране пребывания
  • посещение достопримечательностей в рамках инсентив туризма
  • страхование участников на протяжении всего периода, запланированного на инсентив-туризм
  • прочее

КАК СОКРАТИТЬ РАСХОДЫ

Оказывается содействие в регулировании корпоративных тарифов с предлагаемыми условиями авиакомпаний, гостиниц. При отсутствии необходимости проведения инсентив-программ за рубежом, наблюдается заметная экономия финансовых ресурсов на оплате расходов на туризм в РФ.

Обращаем ваше внимание на принцип выбора системой поставщиков в процессе формирования инсентив поездки. При бронировании отелей, авиа- ж/д билетов как в пределах России, так и за рубежом, Клиенту рекомендованы наиболее безопасные, удобные и недорогие предложения организации инсентив туризма. Участникам программ по накоплению бонусных миль также оказывается поддержка.

Располагая широкими возможностями использования собственного программного обеспечения, мы предлагаем

скидки до 30%

на инсентив всем владельцам корпоративных аккаунтов в системеTIME и предложения лидеров мировой индустрии в области туризма.

Предоставление столь значительных бонусов на инсентив туризм, и прочие программы имеет надёжную экономическую основу и выстраивалось на десятилетиях партнерства ГК Аэроклуб с крупнейшими игроками мирового рынка туризма. Международная Ассоциация авиаперевозчиков (IATA)

Международная сеть BCD Travel

Европейская железная дорога (DeutscheBahn и Rail Europe)

Российская Ассоциация Эксплуатантов воздушного транспорта (АЭВТ)


ВИЗЫ, ГАРАНТИИ, ПЛАНИРОВАНИЕ

Если инсентив предполагает выезд за пределы РФ, рекомендовано заранее убедиться в наличии туристических виз у всех участников группы. Для успешной реализации программы инсентив туризма важны и сроки действия международных паспортов, и отсутствие препятствий для выезда.

ГК Аэроклуб, как аккредитованное агентство в посольствах 15 стран и в качестве корпоративного партнера ФГУП «Паспортно-визовый стол», гарантирует получение точной информации по всем тонкостям инсентив туризма за рубежом и возможного содействия в получении виз.

Если туризм любого вида требует присутствия на инсентив мероприятии в РФ иностранных партнеров, содействие в оформлении приглашений и въездных разрешений также оказывается Департаментом визового содействия компании.

Инсентив тур – это быстро окупаемая, результативная инвестиция, эффект от которой прямо влияет на ряд тенденций развития общей экономики предприятия.


Инсентив туры

Инсентив тур – способ наградить и мотивировать сотрудников

Инсентив тур – способ наградить и мотивировать сотрудников


Выражение «инсентив тур» используется для обозначения поездки, которая организовывается компанией для своих работников с целью наградить и мотивировать их.

Самая первая инсентив поездка состоялась еще в 1910 году. Ее организовало руководство американской компания National Cash Register Company of Danton для своих агентов и дилеров. К 60-м годам ХХ века этот тип поощрения сотрудников стал набирать силу в связи с развитием пассажирских авиаперевозок. Поездки стали комфортнее, а их организация — проще. Со временем инсентив туризм приобрел популярность в Европе и по всему миру.

На данный момент затраты американских компаний на инсентив туры значительно выше расходов на материальное вознаграждение сотрудников. В Великобритании на путешествия приходится 2/5 всех поощрительных затрат. Французские и Немецкие компании тратят на инсентив поездки почти половину бюджета, заложенного на вознаграждения.

Особенностиинсентив туров

Особенностиинсентив туров


Инсентив тур предполагает безупречно организованное, комфортное, впечатляющее путешествие. Сотрудники должны почувствовать заботу о них со стороны компании, радость от общения друг с другом и желание добиваться новых успехов.

Любой человек находит в себе силы совершенствоваться, если чувствует, что его ценят.

Инсентив тур может быть направлен исключительно на развлечения и яркие впечатления, включать в себя захватывающие экскурсии, гастрономические изыски, элементы активного отдыха.

Но кроме того инсентив тур может использоваться и как способ повышения квалификации сотрудников. В рамках деловой программы тура могут проводиться семинары, конференции, экскурсии на смежные предприятия и профессиональные выставки. Конечно, такой тур не обходится и без развлекательной программы.

География и тематика инсентив туров

География и тематика инсентив туров


Каждый уголок Земли интересен и в чем-то неповторим. Мы готовы предложить Вам путешествие в аристократичную Европу, колоритную Латинскую Америку, динамичные США, полную приключений Африку или загадочную Индию. В нашем распоряжении программы путешествий практически в любую страну мира.

Но, несмотря на все красоты зарубежных стран, не стоит забывать и о России. Можно отправиться на гейзеры Камчатки, посетить величественный Байкал, окунуться в культурную жизнь Петербурга. Есть много уголков России, способных подарить яркие впечатления.

Каждый инсентив тур составляется индивидуально. При разработке программы может быть сделан акцент на интересные экскурсии или на активные спортивные мероприятия. Бывают и гастрономические путешествия для любителей изысканной еды и напитков. Есть путешествия, направленные на посещение рынков, магазинов, бутиков. И, конечно, «видовые» туры для любителей панорамных пейзажей.

Смотрите также:


Инсентив-туры — TradeVoyage

В современном деловом мире всё большее внимание уделяется сплоченности рабочего коллектива. Крайне важно, чтобы компания была не просто группой коллег, а единой, хорошо управляемой и высокомотивированной командой. Среди различных способов построения благоприятной атмосферы внутри компании самым интересным являются инсентив-туры (поощрительные туры) — совместные групповые поездки работников фирмы по экскурсионным маршрутам либо на отдых. Такое времяпрепровождение повышает мотивацию персонала, укрепляет взаимопонимание между коллегами и позволяет им научиться воспринимать друг друга не только как часть рабочего процесса.

 

Инсентив-туры — это корпоративные поездки, которые общепризнанно являются одной из лучших форм мотивации и поощрения сотрудников. Не секрет, что сейчас успех компании зависит от сотрудников в ней работающих.

Чтобы отметить достижения сотрудников, руководители компаний используют различные виды поощрения — премии, подарки, подарочные сертификаты, в том числе и на путешествия. Но с каждым днем все популярнее становится такая форма мотивации, как инсентив-поездки.

Инсентив-туризм — это поощрительные поездки, которые на собственные средства организует фирма для своих сотрудников или партнеров, часто — в качестве вознаграждения за достигнутые высокие показатели или особые успехи в сфере бизнеса.

 

Инсентив-туризм преследует несколько целей:

  • презентация и продвижение нового продукта или услуги;
  • повышение производительности и качества;
  • создание дилерской и агентской сети;
  • формирование лояльной и сплоченной команды.

 

В зависимости от целей выделяют три вида инсентив-программ:

  1. поощрительные программы;
  2. мотивационные программы;
  3. построение команды (team-building).

 

Инсентив-туризм — это безграничный океан возможностей. Стандартных программ здесь нет. Для каждого заказчика тур разрабатывается индивидуально в соответствии с его пожеланиями и представлениями о деловых мероприятиях и отдыхе. В простейшем случае инсентив-тур – это обычный тур с проживанием в высококлассных отелях и насыщенной экскурсионной программой, которая делает тур более ярким и запоминающимся для всех его участников.

Выгода от инсентив-поездок чаще всего выражается в значительном увеличении продаж, в росте приверженности сотрудников своей компании, в улучшении взаимоотношений внутри коллектива, что имеет своим последствием существенное увеличение доходов компании.

Cогласно результатам многих международных исследований инсентив-путешествия являются самым эффективным способом выразить благодарность своим сотрудникам, клиентам и партнерам за отличную работу и достигнутые результаты.

Для успешной реализации поставленных перед сотрудниками компании целей и наиболее полного раскрытия их творческого потенциала недостаточно только финансовой мотивации, необходимо поощрение нематериального характера.

Как известно, мы работаем лучше и эффективнее для достижения цели, которая эмоционально для нас важна. Цель, ради которой мы трудимся, должна точно обеспечиваться чувством мотивации.

Инсентив-программы позволяют перевести цели корпоративные в цели личные для каждого из сотрудников. Это делает цель компании целью сотрудника.

 

Предлагаем ознакомиться с перечнем экскурсионных туров для организованных групп. Программа вашего инсентив-тура может быть разработана с нуля или представленный в списке тур взят за основу и оптимизирован исходя из бюджета и запланированных дополнительных корпоративных мероприятий:

ТУРЫ ДЛЯ ОРГАНИЗОВАННЫХ ГРУПП ПО БЕЛАРУСИ

ТУРЫ ДЛЯ ОРГАНИЗОВАННЫХ ГРУПП ПО ЕВРОПЕ И СТРАНАМ СНГ

 

Отправить заявку на корпоративное обслуживание Вы можете, написав запрос на e-mail [email protected] by или позвонив по телефону +375 172860339 или +375 173340482.

Будем рады видеть Вас нашим клиентом!

Инсентив-туры и организация поощрительных incentive поездок

От английского слова incentive, которое в переводе означает поощрение, произошло название поощрительных туров для персонала. Инсентив-тур – это поощрительная эксклюзивная поездка, которая может быть предложена ключевым сотрудникам компании или бизнес-партнерам. В такой тур могут входить следующие элементы:

  • экскурсионные программы
  • посещение выставок, конгрессов, конференций
  • тренинги
  • простой отдых

При помощи поощрительных поездок становится возможным эффективно мотивировать партнеров либо персонал к еще более активной и результативной деятельности. Такие поездки дают возможность их организаторам решить следующие задачи:

  • увеличить объемы продаж товаров или услуг
  • расширить круг партнеров, укрепить деловые связи
  • повысить лояльность персонала
  • сделать компанию или торговую марку более узнаваемой, повысить интерес к продукции

Используйте опытных профессионалов

Компания готова разработать инсентив программу индивидуально для каждого заказчика в соответствии со всеми его требованиями. В мире так много различных уголков, которые заслуживают внимания. Мы организуем поездки, исходя из интересов заказчиков и из бюджета, не используем шаблонные подходы и всегда готовы предложить наиболее эффективные решения.

Профессиональная организация инсентив-туров – это лучший способ при оптимальных денежных затратах решить стоящие перед компанией задачи. Наш опыт и тесные многолетние контакты с туроператорами, перевозчиками, отелями позволяют гарантировать способность выполнить заказ наилучшим образом.

Специалисты компании готовы предоставить следующие комплексные услуги по организации поощрительных поездок:

  • в соответствии с поступившим запросом мы предложим несколько вариантов и произведем калькуляцию
  • далее мы осуществим выбор отеля и разработку программы, основываясь на ваших пожеланиях
  • произведем бронирование всех услуг в соответствии с утвержденной вами программой
  • поможем в оформлении виз и других документов
  • будем сопровождать поездку и координировать работу поставщиков услуг непосредственно на месте

Обо всей проделанной работе мы предоставим финансовую отчетность. Если вы заинтересованы, чтобы поощрительная поездка была качественно организована и продумана до мелочей, обращайтесь. Так же вас может заинтересовать: организация международных выставок, организация деловых поездок, организация конференций.

Определение термина «инсентив». Инсентив-туризм — реферат

Похожие главы из других работ:

Быстрое нападение в баскетболе

3.1.1 Определение

Тактика — это раздел теории и практики изучающий закономерности развития игры, средства, способы и формы ведения спортивной борьбы и их рациональное применение против конкретного соперника…

Выносливость и методика её воспитания

2. Определение термина выносливость

Выносливость — это способность к эффективному выполнению упражнения, преодолевая развивающееся утомление Качественно выносливость характеризуется предельным временем выполнения работы определенной интенсивности…

Деловой туризм как одна из разновидностей специальных видов туризма

2.
2 Инсентив — туризм и конгрессно — выставочный туризм как разновидности делового туризма

Наряду поездками на конгрессы и выставки деловой туризм включает инсентив — туры. Понятие » incentive» (англ.) трактуется как побудительный, поощряющий. Под данным видом туризма подразумевают поездки…

Инсентив-туризм

Организация инсентив-путешествия, специфика

Как правило, организацией инсентив-поездок занимаются профессиональные организаторы. Ведь мало забронировать номер в гостинице — необходимо организовать деловую и культурную программу. В компании, профессионально занимающейся MICE…

Международная и национальная нормативно-правовая база туристской деятельности

6. Сравнительный анализ термина «государственное регулирование в области туризма»

В выше представленных документах не представлено четкого определения понятия «Государственное регулирование в области туризма». Но в некоторых из них есть указания на то.. .

Международный туризм: особенности развития на современном этапе

1.1 Определение туризма

Обратимся к современному понятию туризма в международных актах и юридической литературе. В Манильской декларации по мировому туризму 1980 года туризм определяется как деятельность…

Особенности делового туризма в Молдове

2. Организация инсентив-туризма

Инсентив-туризм — это специальный сектор туризма, применяемый компаниями для награждения своих работников и поощрения их к выполнению новых задач. Исходя из этого…

Развитие международного туризма в России

1.1 Определение туризма

Под туризмом понимают одну из форм миграции населения, не связанную с переменой местожительства или работы. Необходимость его дефиниции возникла в первой половине XX в. и была обусловлена повсеместным увеличением туристских потоков…

Развитие событийного туризма в Мурманской области

1.2 Определение туризма

событийный туризм брендинг мурманский Еще в 1996 году был принят Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», который говорил, что «туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации. ..

Разработка проекта турпродукта «Зимняя сказка в Финляндии» и его информационного сопровождения

1.1 Определение термина «турпродукт»

Под туристским продуктом (турпродуктом) понимается совокупность вещественных(товара) и невещественных (услуги) потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей туриста…

Создание карты «Туристические ресурсы Камызякского района» с использованием ГИС-технологий

1.1 Определение термина «туризм» его виды и классификации.

Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей мировой экономики. За быстрые темпы роста он признан экономическим феноменом столетия [3]…

Создание карты «Туристические ресурсы Камызякского района» с использованием ГИС-технологий

1.1 Определение термина «туризм» его виды и классификации

Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей мировой экономики. За быстрые темпы роста он признан экономическим феноменом столетия [3]. ..

Состояние и перспективы развития делового туризма для инострацев в Ростовской области

1.2. Организация инсентив-туризма в Ростовской области

Инсентив-туризм — это специальный сектор туризма, применяемый компаниями для награждения своих работников и поощрения их к выполнению новых задач. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Маркетинг в туризме: Учебное пособие. — М…

Таймшер — система отдыха

Введение. Определение термина «таймшер»

Таймшер (англ. timeshare, «разделение времени») — право использования собственности одним из владельцев многовладельческой собственности в отведённые ему или ей участки времени. Таймшер — уникальная клубная система отдыха…

Физическая культура в общественной и профессиональной подготовке студентов

1.1 Возникновение термина «физическая культура»

Физическая культура как социальное явление функционирует на протяжении всей истории человеческого общества. На состояние и развитие физической культуры в обществе оказывают влияние производственные отношения людей, экономическая…

Инсентив тур во Францию (вариант 2)

1 день. Прибытие в Лион. Экскурсия по историческому центу

Вылет из Москвы рейсом SU 2480 в 09:50. Прибытие в Лион в 11:50.
Трансфер в отель B4 Lyon, Grand Hotel Boscolo 4*. Размещение в отеле. Обед в ресторане отеля. Встреча с гидом и выезд на экскурсию по Лиону. Лион, третий по величине город Франции, расположен в живописном регионе Рона-Альпы. Именно местоположение Лиона и определило главное назначение города — стать гастрономической и культурной столицей Франции.
Для знакомства с городом вы пройдете по центральной части Лиона и побываете в трех кварталах, внесенных в список ЮНЕСКО. Подниметесь на гору Фурвьер, где раскинулись два римских театра и величественная базилика Норт Дам. У реки Сона средневековые улочки Старого Лиона перенесут вас в эпоху Генриха IV и пышного торжества Ренессанса. Прескиль порадует парадными фасадами величественных зданий и прекрасных площадей. Ателье ткачей познакомит вас с главным богатством Лиона 17-19 века — шелком и непревзойденным техническим изобретением начала 19 века — станком Жаккарда.
Ужин в национальном ресторане Aux 24 Colonnes. Это типичная лионская харчевня, в которой подаются только блюда местной кухни. Вас покорит и теплая атмосфера заведения и необыкновенно вкусная еда. Возвращение в отель.

2 день. Конференция. Экскурсия в Перуж

Завтрак в отеле. Конференция на 1/2 дня, с 9 до 13. Обед в ресторане отеля. Встреча с гидом и выезд на экскурсию в Перуж ( 35 км). Это даже и не городок, а небольшая средневековая деревня, расположенная за верхушке холма. Входит в список Ассоциации самых красивых деревень Франции. Считается, что ее основала эмигрантская община из итальянской Перуджи, принесшая это название с покинутой родины. Перуж на 300 лет старше Лиона. Будучи одной из любимых резиденций герцогов Савойи город не раз осаждался королевскими войсками французских королей. В 15 веке жители города даже перестроили главную городскую церковь, укрепив ее и сделав настоящий бастион. С тех пор она стала носит защитную функцию и вошла в состав крепостных стен города. В начале 17 века город был полностью присоединен к Франции.
Перуж очень популярен среди кинематографистов: это ведь готовая исторически правдивая декорация, где странно смотрятся люди в современных одеждах, но очень уместны, к примеру, герои Дюма. Здесь снимались эпизоды многих известных фильмов — «Мандрен», «Фанфан-Тюльпан», «Прекрасные господа из Буа-Доре», «Три мушкетера».
Кофе в традиционной кофейне с перужскими галетами. В них используют тесто для бриоша, которое пекут в дровяной печи с большим количеством масла, сахара и лимоном. Возвращение в Лион. Ужин в ресторане A la peche aux moules . Это место №1 для любителей блюд из морепродуктов. Коронная фишка ресторана — свежие мидии под самыми разными соусами.

3 день. Лион — Анси — Шамбери

Выезд на экскурсию в Анси (145 км). Анси — очаровательный городок, расположенный на берегу альпийского озера. В ходе экскурсии группа прогуляется по набережной озера Анси и по извилистым улочкам старого города, увидит хорошо сохранившийся замок, крепостные стены, кафедральный собор Святого Петра и церковь Франциска Сальского. Анси называют «Альпийской Венецией». Необыкновенной красоты пейзаж самого озера, в оправе горных вершин, с уютными улочками, мостами через каналы — всё это создаёт сказочные виды, любоваться, которыми можно бесконечно. Кофе с местной выпечкой.
Переезд в Шамбери (50 км), столицу департамента Савойя. Шамбери и его замок были выкуплены графами Савойскими в 13 веке. Сегодня замок Шамбери со стороны фасада представляет собой величественную, неприступную средневековую крепость.
Прогулка центру Шамбери — улице Бас дю Шато, это средневековая улочка, на которой сохранился один из последних навесных переходных мостиков, улице Круа д’Ор, именно по ней веками путешественники из Италии входили в город. Сейчас здесь сохранились особняки с витыми заборами, красивыми фасадами и фонтанами. Площадь Сен-Леже, которая расположена в пешеходной зоне. Вокруг — дома с разноцветными фасадами. На площади организуются различные спектакли. Площадь ратуши, другие улицы в историческом центре Шамбери. Обед в ресторане Le Savoyard, расположенном в исторической части города. Здесь подают блюда традиционной савойской кухни.
Возращение в Лион (102 км). Вечером — ужин в ресторане La More Brazier, обладателе двух мишленовских звезд. Отменная еда и безупречное обслуживание.

4 день. Лион. Вылет в Москву

Завтрак в отеле. Освобождение номеров. Трансфер в аэропорт . Вылет в Москву, рейс SU 2481 в 13:00. Прибытие в Москву в 18:40, Шереметьево — F.

Инсентив туры в Грецию | инсентив туризм и программы | поездки | цены, стоимость

Если вчера мотивация рассматривалась, как категория, преимущественно относящаяся к внутреннему состоянию человека, к его личному пространству, то сегодня, практически, каждый руководитель рассматривает мотивационные меры, как фактор, определяющий результативность сотрудника в работе. Именно мотивация труда персонала стала ключевым направлением кадровой политики любой компании.

Инсентив-тур – прекрасная возможность поощрить наиболее успешных сотрудников за качественную работу и не только тривиальной поездкой в отпуск, но и интересной бизнес-поездкой, открывающей колоссальные возможности для профессиональных перспектив. Еще совсем недавно участие в мастер-классах, конференциях, семинарах было скорее обузой для сотрудника, чем поощрением. Сегодня ситуация зеркально изменилась.

Прогрессивный инсентив-туризм базируется на совершенно иных постулатах. Эффективная инсентив-программа должна быть не только познавательной, полезной в плане профессиональной коммуникации, но и захватывающей, удивляющей. Причем непринужденный, неформальный отчасти развлекательный формат этой программы, должен стать не дополнением, а скорее, фоном для эффективной и приятной бизнес-коммуникации.

В активе компании Active Mice Mouzenidis Group опыт организации огромного спектра успешных инсентив-проектов: деловых встреч, бизнес-раутов, семинаров, дилерских и агентских школ, конференций, конгрессов, симпозиумов. Задачи мероприятия, состав сотрудников, личностные характеристики — никакой из критериев не останется неучтенным при подготовке персональной программы для вас. На каждом этапе путешествия мы гарантируем безупречный сервис.

В нашем арсенале присутствует масса разнообразных индивидуальных предложений, для поощрения не только коллектива, но и отдельных его сотрудников. Мы четко следуем классическому правилу: «хочешь создать верную мотивацию для сотрудника, узнай, чем он интересуется». Отличительной особенностью всех наших предложений является клиентоориентированность.

Некоторые примеры инсентив-туров:
  • агротуры: посещение греческих деревень и традиционных греческих ферм для ознакомления с традициями и обычаями местных жителей;

  • туры для гурманов: посещение традиционных винных заводов, виноделен, погребов, дегустации;

  • туры выходного дня;

  • вечера в греческих национальных тавернах,

  • презентации, шоу, концерты и т. д.

Почему планы поощрения не работают

Кратко об идее

Если вы хотите создать преданную, совместную и творческую рабочую силу, вы должны платить сотрудникам за превосходство, верно? Не обязательно. Хотя большинство американских корпораций используют программы поощрения, попытки поощрять качество могут быть бессмысленной затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, как правило, хуже выполняют по сравнению с теми, кто не ожидает никакой награды, особенно если задача требует сложного мышления.На уровне руководителей исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между оплатой труда и производительностью, измеряемой корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии работника месяца, оплата по результатам дает вам одно: временное соответствие. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не отношения вождения. Это не может создать прочную приверженность ценностям вашей компании или долгосрочные, значимые изменения.

Итак, как можно создать исключительную рабочую силу? Поймите реальную стоимость оплаты по результатам. Затем подумайте о более действенных стратегиях, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему награды не работают

Плата за результат дорого обходится вашей организации по шести причинам:

1. Оплата не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует больше всего , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.Хотя сокращение заработной платы нанесет ущерб моральному духу, ее повышение не обязательно улучшит производительность.

2. Награды наказывают. «Сделай это и получишь это» награды не слишком отличаются от «Сделай это и вот что с тобой будет» наказания . Люди не делают различий между неполучением ожидаемого вознаграждения и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не побуждают к исследованиям, обучению и прогрессу.

3.Вознаграждает за разрыв отношений. Когда вы заставляете людей соревноваться за вознаграждение, командная работа испаряется. Считая товарищей по команде препятствием на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы просить менеджеров о помощи, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Вознаграждения игнорируют причины проблем. Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать их причины: сотрудники недостаточно подготовлены? Не получается сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют поощрения как заменитель того, что действительно нужно работникам: полезной обратной связи, социальной поддержки и пространства для самоопределения. Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Поощрения побуждают людей сосредотачиваться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, изучая новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей на 90 005 от совершенства на 90 006. Сотрудники могут манипулировать графиками задач или вести себя неэтично, чтобы «сделать цифры». Чтобы закончить задачу как можно быстрее, они выберут простоту и предсказуемость, а не сложность.

6. Вознаграждения подрывают интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации: люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждения подрывают внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая их работу, особенно если она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не будут подходить к ней со стремлением к совершенству.

Трудно переоценить степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Конечно, подавляющее большинство корпораций США используют какие-то программы, предназначенные для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но еще более поразительным является редко проверяемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им пообещают какой-то стимул. Это предположение и практика, связанная с ним, широко распространены, но растущее количество доказательств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям в лабораториях, на рабочих местах, в классах и в других условиях, поощрения обычно подрывают те самые процессы, для улучшения которых они предназначены.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой конкретной программы стимулирования связана не столько со сбоем в этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Теория бихевиоризма, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата фабричных рабочих, опционы на акции для высших руководителей, особые привилегии, предоставляемые работникам месяца, и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленного множества консультантов уже давно основаны на разработке новых формул для расчета бонусов, которыми они размахивают перед сотрудниками. Деньги, отпуск, банкеты, почетные звания — список вариаций одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которые считаются дальновидными, — те, кто поощряет командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и т. д., — настаивают на использовании поощрений для проведения и поддержания этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, от бихевиористской доктрины, не изменилась.

Более того, несколько статей, в которых, по-видимому, критикуются планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями реализации. Нам говорят, что нужно только отрегулировать расчеты и доставку поощрения или, возможно, нанять автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор кафедры психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто читает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.Эта оценка, которую можно было написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под «работой». Исследования показывают, что, в общем и целом, поощрения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивых изменений в отношении и поведении, поощрения, как и наказания, оказываются поразительно неэффективными. Как только награды заканчиваются, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что предложение стимулов для похудения, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективно, чем другие стратегии, но часто оказывается хуже, чем полное бездействие. Стимулы, вариант того, что психологи называют внешними мотиваторами, не меняют установки, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают прочной приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают длительных обязательств. Они просто и временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается продуктивности, по меньшей мере два десятка исследований, проведенных за последние три десятилетия, убедительно показали, что люди, ожидающие вознаграждения за выполнение задания или за успешное выполнение этого задания, просто не работают так же хорошо, как те, кто вообще не ожидает никакого вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и в них входили задания, варьирующиеся от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось когнитивной изощренности и нестандартного мышления, тем хуже работали люди, работая за вознаграждение. Интересно, что сами исследователи часто оказывались застигнутыми врасплох. Они предполагали, что поощрения улучшат работу, но обнаружили обратное.

Вопрос к менеджерам заключается в том, могут ли планы стимулирования работать, когда внешние мотиваторы, как правило, не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день, как и опубликованные статьи, имеют тенденцию «сосредоточиться на влиянии вариаций условий стимулирования, а не на том, является ли оплата, основанная на результатах, само по себе повышает уровень производительности.

Однако в ряде исследований изучалось, связана ли заработная плата, особенно на руководящем уровне, с корпоративной прибыльностью и другими показателями организационной деятельности. Часто они обнаруживали слабую или даже отрицательную корреляцию между оплатой труда и производительностью. Как правило, отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между вознаграждением и чем-то иным, чем то, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может свидетельствовать в пользу другого вывода, который переворачивает причинно-следственную связь.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая оплата не приводит к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждать за качество может быть дурацкой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам выше для корпораций, у которых были планы поощрения для высшего руководства, чем для тех компаний, у которых таких планов не было.Никакой разницы найти не смогли.

Четыре года спустя Дженкинс разыскал 28 ранее опубликованных исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них были проведены в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований выявили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа состояла в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только в пяти исследованиях рассматривалось качество исполнения. И ни один из этих пяти не показал никаких преимуществ от стимулов.

В другом анализе использовалась необычная ситуация, которая затронула группу сварщиков в производственной компании Среднего Запада. По требованию профсоюза резко упразднили действовавшую несколько лет систему поощрений. Теперь, если финансовый стимул обеспечивает мотивацию, его отсутствие должно привести к сокращению производства. И именно это и произошло, поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Рот, бывший менеджер по персоналу и ассистент корпоративного персонала в корпорации Beloit, проследил производство в течение нескольких месяцев, предоставив долгосрочные данные, редко собираемые в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что при отсутствии стимулов производительность сварщиков быстро начала расти и в конечном итоге достигла такого же или даже более высокого уровня, чем прежде.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х годов Ричардом А.Гуццо, адъюнкт-профессор психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную связь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или увольнялись с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему награды не работают

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы стимулирования? Возможно, это потому, что мало кто уделяет время изучению связи между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды покупают временное согласие, поэтому кажется, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждения, учитывая, что их, вероятно, использовали наши собственные учителя, родители и менеджеры. «Сделай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, придерживаясь убеждения, что проблемы с мотивацией связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем оставаться оптимистичными в отношении того, что относительно небольшая корректировка устранит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем компенсации, основанных на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки самого бихевиоризма лишают возможности повлиять на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую структуру из шести пунктов, которая исследует истинные затраты на программу стимулирования.

1. «Оплата не является мотиватором».

Заявление У. Эдварда Деминга может показаться удивительным, даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что важно для их коллег или, в случае менеджеров, для их подчиненных, они предполагают, что деньги возглавляют список. Но поставьте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и оплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди были в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердой основы для предположения, что повышение оплаты труда людей будет побуждать их работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, больше работать. Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, только потому, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег будут приносить большее удовлетворение, а тем более повышать мотивацию. Разумно предположить, что если чью-то заработную плату на руки урежут наполовину, его или ее моральный дух пострадает достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению его работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и порождают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление является противоречием в терминах. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», январь–февраль 1968 г.), движение, но никогда мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдения Герцберга в равной степени верны и в отношении вознаграждений. Наказание и поощрение — две стороны одной медали. Награды имеют карательный эффект, потому что они, как и прямое наказание, являются манипулятивными. «Сделай это, и ты получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай это, или вот что с тобой произойдет». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, ставя этот бонус в зависимость от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля, вероятно, со временем приобретет карательный характер.

Наказание и вознаграждение — две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, поскольку являются манипулятивными.

Далее, неполучение ожидаемой награды также неотличимо от наказания. Независимо от того, удерживается ли стимул или от него намеренно отказываются, или он просто не получен кем-то, кто надеялся его получить, эффект одинаков. И чем желаннее награда, тем деморализует ее упустить.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильное, и вознаграждать их за это, мало чем отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильное, и угрожать им наказанием, если они когда-либо сделают это снова. Суть обоих подходов заключается в том, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемыми, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Награды за разрыв отношений.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за награды. Как подчеркивали лидеры движения «Всеобщее управление качеством», программы поощрения и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко выразился: «Каждый оказывает давление на систему ради личной выгоды. Никто не совершенствует систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно рухнет». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство — заставить людей соревноваться за награды или признание или поставить их друг против друга. На каждого человека, который выигрывает, приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью меморандумов, информационных бюллетеней и банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Кроме того, когда сотрудники конкурируют за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствие на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть получен при любом использовании наград; введение конкуренции только усугубляет плохое.

Отношения между начальниками и подчиненными также могут разрушиться под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же желанен для сотрудников, как полицейская машина в их зеркалах заднего вида. Но даже руководитель, который вознаграждает, может вызвать некоторые разрушительные реакции. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентными перед менеджером, распоряжающимся деньгами. Вместо того, чтобы просить о помощи, что является предпосылкой для оптимальной работы, они могут предпочесть лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что так угрожает организации, как толпа движимых поощрением людей, пытающихся выслужиться перед распределителем поощрений.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решать проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Приносится ли долгосрочный рост в жертву максимизации краткосрочной прибыли? Рабочие не могут эффективно сотрудничать? Является ли организация настолько жестко иерархической, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоревшими? Каждая из этих ситуаций требует разного ответа.Но опора на стимулы для повышения производительности никак не решает возможные глубинные проблемы и не приводит к значимым изменениям.

Кроме того, менеджеры часто используют системы поощрения вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — обеспечение полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — суть хорошего управления. С другой стороны, вывешивание премии перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньших усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые опираются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании производительности сварщиков Роте отметил, что супервайзеры, как правило, «демонстрировали относительно меньше лидерских качеств», когда существовали стимулы. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в «Люди, производительность и оплата », что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что обнаружил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы поощрения малых групп.Как написал Джон Л. Пирс, адъюнкт-профессор Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвайне в статье «Почему система оплаты по заслугам не работает: выводы из теории организации», оплата по результатам на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять ».

5. Вознаграждения препятствуют риску.

«Люди будут делать именно то, о чем их просят, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом пишет Монро Дж. Хегеле, сторонник программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности.И вот здесь корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат за выполнение задачи, они становятся менее склонными идти на риск или исследовать возможности, играть догадками или учитывать случайные стимулы. Одним словом, жертвой наград номер один является творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды тянуть в другой. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга производительности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они будут манипулировать графиком выполнения задач или даже вести себя явно неэтично и незаконно. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии в Геттисбергском колледже, и его коллеги, когда мы руководствуемся стимулами, «желательны такие черты, как предсказуемость и простота, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, направлено на выполнить задание целесообразно, чтобы достичь желаемой цели». Покойный профессор Корнеллского университета Джон Кондри был более лаконичен: по его словам, награды — это «враги исследований».

Главная жертва наград — творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, вознаграждение — «враг исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк платил испытуемым по сдельной основе за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются свести к минимуму проблемы.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении стандартов, которые следует использовать. Скорее, люди склонны приуменьшать свои взгляды, когда их поощряют думать о том, что они получат за свои усилия. «Сделай это, и ты получишь это», другими словами, фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую нам следует использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли награды людей? Абсолютно. Они мотивируют людей получать вознаграждение.

6. Вознаграждения подрывают интерес.

Если нашей целью является совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, которые делают исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и еще больше рады, что им хорошо платят, но они не работают, чтобы получать зарплату. Они работают, потому что любят то, что делают.

Мало кого шокирует новость о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что еще более удивительно, так это то, что поощрения, как и наказания, могут на самом деле подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной работе.Чем больше руководитель подчеркивает, сколько сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Рочестерского университета. К настоящему времени результаты были подтверждены десятками экспериментов по всей стране. Как Деси и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и обучению в Robert W.Baird and Co., Inc. в своей книге 1985 года « Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении, » писали: «Исследования постоянно показывают, что любая система условной оплаты имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для различных вознаграждений и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше поведение в будущем.Чем больше мы чувствуем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельным направлением. Скорее, это награда, которая движет нашим поведением.

Другие теоретики склоняются к более простому объяснению отрицательного эффекта вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то еще, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель награды предполагает: «Если они должны подкупить меня, чтобы сделать это, значит, я не хотел бы этого делать». На самом деле, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больший стимул нам предлагают, тем более негативно мы относимся к деятельности, за которую была выплачена премия. получено. (Кажется, сами действия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.) Однако, какова бы ни была причина этого эффекта, любая система поощрения или оплаты по результатам, как правило, снижает энтузиазм людей в отношении их работы и, следовательно, снижает вероятность того, что они будут подходить к ней со стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто предполагает, что эти две концепции можно просто сложить вместе для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и обе вместе должны быть лучше, чем каждая из них по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают на том, что единственная проблема программ поощрения заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки общепринятому мнению, использование поощрений не является ответом на внешнюю ориентацию многих работников. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или вознаграждения, люди, скорее всего, станут менее заинтересованы в своей работе, требуя внешних стимулов, прежде чем затрачивать усилия. Затем начальники качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают». Это классическое самосбывающееся пророчество. Профессор психологии Свортморского колледжа Барри Шварц признал, что теория поведения может дать нам полезный способ описания того, что происходит в США.С. рабочих мест. Однако «это происходит не потому, что работа является естественной иллюстрацией принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли значительную роль в превращении работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться должным образом без поощрения, не могут предложить убедительных аргументов в пользу манипулирования поведением. Обещать вознаграждение тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не могут работать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 1993 г.

» Что такое стимулы на работе?

Что такое стимулы на работе?

Поощрение — это объект, предмет ценности или желаемое действие или событие, побуждающее работника делать больше того, что работодатель поощрял посредством выбранного поощрения.

Работодатели могут использовать на работе четыре вида стимулов.Я уверен, что другие классифицируют эти стимулы по-другому, но эти четыре категории работают для меня.

  • Поощрительные выплаты могут включать в себя такие элементы, как надбавки, бонусы, участие в прибылях, подписной бонус и опционы на акции.
  • Поощрения за признание включают такие действия, как благодарность сотрудников, похвала сотрудников, вручение сотрудникам сертификата достижения или объявление достижения на собрании компании.
  • Поощрительные вознаграждения включают такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за услуги и такие предметы, как подарочные сертификаты. Дополнительным примером являются вознаграждения за рекомендации сотрудников, которые некоторые компании используют, чтобы побудить сотрудников рекомендовать кандидатов на работу.
  • Поощрения благодарности включают в себя такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и торжества, оплачиваемые компанией семейные мероприятия, встречи с мороженым, празднование дня рождения, спортивные мероприятия, оплачиваемые групповые обеды и спонсируемые спортивные команды.

Как работодатели используют стимулы?

 

 

Работодатели используют стимулы для поощрения определенного поведения или производительности, которые, по их мнению, необходимы для успеха организации.Например, компания-разработчик программного обеспечения предоставляет обеды для сотрудников, чтобы стимулировать командную работу между отделами и функциональными областями.

Они также используют обеды для предоставления необходимой информации сотрудникам или для того, чтобы сотрудники представили своим коллегам информацию об увлечениях и интересах – все это способствует тому, что сотрудники лучше узнают друг друга.

Они используются по следующим причинам:

  • Повышение производительности
  • Удержать сотрудников
  • Привлечь и нанять лучших сотрудников
  • Поощряйте отличников
  • Благодарите сотрудников за достижение и перевыполнение целей
  • Поощряйте командную работу

Проблемы со стимулами

 

Стимулы могут быть сложными для работодателей.В зависимости от того, что поощряется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить им ущерб. Например, если вы предоставляете индивидуальное поощрение продавцам, вы гарантируете, что ваши продавцы не будут работать вместе для осуществления продаж. В качестве альтернативы предоставьте командному стимулу, и сотрудники будут следить за предложениями друг друга, делиться лучшими методами и работать в команде, чтобы продавать.

Традиционно производственные компании стимулировали производительность или достижение целей по количеству. Они обнаружили, что если они не добавят качество обратно в уравнение, они поставят некачественные детали низкого качества – хотя их много.

При разработке программы поощрения убедитесь, что вы вознаграждаете действительное поведение, которое хотите стимулировать. Так легко подчеркивать неправильное поведение – часто невольно.

Как обеспечить стимулы

 

 

Мероприятия по поощрению и признанию, которые являются прозрачными, помогают завоевать доверие сотрудников.Если критерии или процесс признания являются секретными, если они, кажется, признают только любимых сотрудников или если они произвольны, вы рискуете оттолкнуть и деморализовать сотрудников. Следовательно, для успешного использования стимулов работодателям необходимо:

  • Убедитесь, что все сотрудники понимают цели, которые работодатель преследует, предлагая поощрения.
  • Убедитесь, что критерии получения поощрений четко изложены.
  • Сообщите конкретные критерии всем сотрудникам.Приведите примеры, чтобы сотрудники поняли, что вы ищете.
  • Укажите сроки и дайте сотрудникам определенное время для выполнения действий, которые вы хотели бы видеть, когда вы сообщаете критерии поощрения.
  • Поощряйте каждого сотрудника, который оправдывает ожидания.
  • Расскажите сотрудникам, почему их вклад дал им право на получение поощрения.
  • Вы можете увеличить силу поощрений, которые вы предоставляете, написав письмо сотруднику, в котором он или она поблагодарит его или ее за их вклад.Вы также можете объявить получателей на собрании компании и лично поблагодарить каждого получателя.

 

В дополнение к программам компании или процессам мотивации у менеджеров есть возможность каждый день предоставлять стимулы для сотрудников. Простое «спасибо» или даже вопрос работника, как он провел выходные, чтобы выразить заботу и интерес, ничего не стоит и имеет большое значение для того, чтобы помочь сотрудникам почувствовать позитивный настрой на рабочем месте.

 

Подарки, которые предоставляются за определенные достижения, такие как выпуск продукта или совершение крупной продажи, должны быть случайными и частыми.Вы хотите создать среду, в которой сотрудники чувствуют, что признание и стимулы доступны за хорошую работу, а не являются дефицитным ресурсом.

Вы также хотите избежать повторения одних и тех же действий каждый раз, потому что эти стимулы в конечном итоге становятся правами. Как только они становятся правами, они теряют свою способность распознавать сотрудников или сообщать и подкреплять желаемое поведение.

Поощрения могут помочь работодателям поощрять сотрудников к действиям и вкладам, которые помогут организации добиться успеха.При эффективном использовании поощрения помогают повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников. Работодатели должны использовать больше стимулов, чтобы помочь поднять моральный дух сотрудников и обеспечить, чтобы сотрудники чувствовали себя оцененными за их вклад. При правильном распределении в прозрачной форме, понятной сотрудникам, вы не ошибетесь с поощрениями за производительность и признание.

 

 

Incentive Is: цель и преимущества для сотрудников

Как рабочий или служащий, вы должны знать, что такое поощрение.Нет рабочего или служащего, которому не нравятся стимулы. Обычно образцовый и выдающийся сотрудник или работник получает поощрения от компании. Помимо того, что они могут повысить моральный дух сотрудников, поощрения или бонусы также могут мотивировать других сотрудников на то, чтобы они приносили компании максимальную пользу, что может принести компании прибыль. Тем не менее, премирование сотрудников должно осуществляться компанией с полной тщательностью, поскольку оно также должно приспосабливаться к условиям компании.

Определение поощрения

Согласно KBBI, поощрение — это дополнительный доход в виде денег, товаров и т. д., предоставляемый для повышения энтузиазма в работе. KBBI также интерпретирует это как поощрение. Предоставление этой премии отличается от выплаты базовой заработной платы, на получение которой уже имеет право работник. Цель предоставления этого состоит в том, чтобы сотрудники могли работать более оптимально, потому что они чувствуют, что результаты более ценятся. Если сотрудники будут работать с большим энтузиазмом и мотивацией, компания также получит больше преимуществ. Кроме того, вырастет и производительность компании.

Таким образом, льготы по стимулированию выгодны как для сотрудников, так и для компании.Тем не менее, предоставление заработной платы и премий все же должно быть различным, поскольку, хотя они и имеют форму вознаграждения за услуги, они оба имеют явно разные функции и роли. Заработная плата – это основное право сотрудников, которые уже работают в одной компании. Между тем, стимулы больше мотивируют или стимулируют сотрудников к повышению их производительности. Размер премии обычно не является фиксированным и требует тщательного рассмотрения в зависимости от достижений и заработной платы сотрудников. Это положение обычно также возникает единовременно и может быть выплачено вне обычного графика выплаты заработной платы.

Типы поощрений сотрудников компании

Ниже приведены виды поощрений сотрудников компании в зависимости от их формы:

Финансовый стимул

Этот тип вознаграждения предоставляется в виде денег в дополнение к основной заработной плате, которую получают сотрудники. Обычно расчет этого типа поощрения основан на прибыли компании и вопросах, связанных с благосостоянием сотрудников, таких как страхование по старости, отдых, здоровье и так далее.

Кроме того, вы можете управлять финансами своей компании с помощью системы учета от HashMicro.

Нефинансовое стимулирование

Как следует из названия, этот тип вознаграждения не в денежной форме. Как правило, это может быть продвижение по службе, позитивная и конструктивная рабочая среда и хорошие рабочие отношения с начальством. Кроме того, есть и другие бонусы, обычно социальные стимулы, которые связаны с лучшими коллегами. Поэтому бонус не всегда бывает в денежной форме, но может быть и в других формах.

Цели и преимущества

Предоставление стимулов имеет множество целей и преимуществ как для сотрудников, так и для компаний.Основной целью является повышение производительности или продуктивности сотрудников и компании. С этой целью сотрудники и компания получат взаимовыгодные преимущества, такие как:

Льготы для сотрудников

Получение большей прибыли является одним из преимуществ для компаний, когда их сотрудники имеют хорошую производительность и продуктивность. Следовательно, предоставление стимулов также может повлиять на повышение мотивации сотрудников, поскольку они чувствуют, что компания ценит их работу.Однако предоставление поощрений носит не только финансовый характер. С точки зрения трудовой этики это также может повысить моральный дух сотрудников, чтобы они работали усерднее, обеспечивая лучшее для компании.

Достижения и усилия сотрудников можно оценить качественно и количественно. По этой причине поощрения могут проявляться как знак вознаграждения за тяжелую работу, которую выполняют сотрудники, в виде определенных премий. Это может заставить сотрудников работать усерднее и улучшить свои способности, чтобы получить бонус. Таким образом, бонусы выполняют не только функцию поощрения или мотивации сотрудников.Однако он также может служить знаком вознаграждения, помогающим компании быстрее и точнее достигать своих целей.

Преимущества для компании

  • Сотрудники будут работать усерднее

С повышением мотивации сотрудников они будут работать усерднее, чтобы получать бонусы от компании. Когда компания регулярно выплачивает бонусы лучшим сотрудникам, сотрудники будут соревноваться за то, чтобы работать с энтузиазмом, обеспечивая максимальную производительность. Это также принесет прибыль компании, потому что производительность компании также увеличится.

Вы также можете автоматизировать различные аспекты вашей компании или бизнеса с помощью ERP-системы.

  • Сотрудники становятся более дисциплинированными

Когда у сотрудников уже есть хорошая рабочая этика, конкуренция в получении поощрений заключается в повышении производительности, большей дисциплинированности и творчестве. Это даст компании ресурсы, которые могут конкурировать и значительно повысить производительность компании.

Как эффективно стимулировать

Чтобы уменьшить потенциальные потери компании из-за предоставления чрезмерных стимулов, вот некоторые способы или показатели, которые компании могут учитывать, прежде чем давать бонусы, а именно:

  • Производительность и достижения сотрудников .Это главное соображение для компании перед выдачей бонусов — это производительность и достижения сотрудника для компании.
  • Эффективность работы . Работники несут ответственность за то, могут ли выполняемая ими работа выполняться быстрее и эффективнее.
  • Справедливость и достоинство . Компании также должны уделять пристальное внимание справедливости или праву сотрудников на получение бонусов. Если компания проигнорирует это, это фактически приведет к убыткам для компании.
  • Должность или стаж . Компания также должна рассчитать номинальную сумму бонуса в зависимости от должности или стажа работы или стажа работы сотрудника в компании. Потребности и потребности сотрудников в улучшении качества жизни также могут учитываться компаниями при предоставлении бонусов.

Заключение

Компаниям не нужно беспокоиться о возможных потерях при предоставлении стимулов. Если компания управляет и делает это хорошо, это будет иметь много последствий и преимуществ для сотрудников, а также для компании.Предоставление бонусов или поощрений может принимать различные формы, такие как деньги, продвижение по службе, товары, отдых и т. д., которые могут повысить мотивацию или страсть к работе. Тем не менее, компаниям по-прежнему нужно быть осторожными и тщательно взвешивать, прежде чем давать бонусы своим сотрудникам. Потому что, если вы не будете осторожны, компания и сотрудники понесут убытки от предоставления чрезмерных стимулов.
Кроме того, вы также можете использовать HR-систему от HashMicro, которая может управлять всей деятельностью ваших сотрудников.Эта система позволяет управлять платежной ведомостью, списками посещаемости, а также другими оперативными действиями. Кроме того, с помощью HRM – Advanced вы также сможете управлять набором персонала, ключевыми показателями производительности, обучением, оценкой сотрудников, кредитами сотрудников с помощью всего одного приложения.

Что такое поощрительная компенсация?

Поощрительная компенсация направлена ​​на стимулирование мотивации, но это не единственный инструмент, который может повысить производительность. Роль менеджеров очень важна, как и маркетинговые инструменты и другие элементы.Более того, плохо продуманная стратегия стимулирования может иметь негативные последствия для уровня мотивации.

Круг мотивации

Чтобы понять влияние поощрительных компенсаций на мотивацию, мы должны изучить весь спектр этапов мотивационного пути сотрудника.

  1. Реалистичные цели во избежание демотивации с самого начала
  2. Пропорциональные усилия: тщательная корректировка баланса усилий и вознаграждения
  3. Сбалансированный набор объективов для обеспечения переменной и обратимой компенсации
  4. Результаты, соответствующие четко определенной цели
  5. Уровни стоимости в соответствии с ожиданиями получателя

При составлении наших планов переменного вознаграждения компания предъявляет требования к производительности, к которым прилагается схема вознаграждения.

Первым побуждением сотрудника будет оценить выполнимость поставленной перед ним задачи и ее справедливость. Нет смысла просить обычного бегуна выйти на старт в марафоне.

Сотрудник измеряет усилия, которые ему необходимо приложить для достижения своих целей, с точки зрения риска/вознаграждения. Если потенциальный результат достаточно привлекателен, они захотят принять участие в гонке и, прежде всего, будут заинтересованы в том, чтобы поддерживать уровень своих усилий, чтобы получить наилучший возможный результат.

Кроме того, сотрудник будет очень внимательно относиться к промежуточным и конечным результатам, которых они достигают, чтобы систематически проверять их точность.
Наконец, на последнем этапе мотивационного цикла они проверят, соответствует ли ценность вознаграждения, полученного в обмен на выполненную работу, ожиданиям.

На каждом из этих шагов любой сбой в системе или простая техническая ошибка могут привести к тому, что сотрудники не синхронизируются с циклом мотивации.Они могут даже дать эффект, противоположный первоначальному, поэтому так важно применять тщательный подход при построении бонусных схем.

Два условия эффективности: изменчивость и обратимость

Мотивационная природа поощрительного вознаграждения заключается не столько в уровне сложности, с которой сталкивается сотрудник (т. е. премия, требуемая за достижение определенной цели), сколько в сочетании двух условий: риск проигрыша и перспектива заработать много.

В результате уровни поощрения могут вернуться к 0, если производительность сотрудника намного ниже ожидаемого уровня. В то же время максимальный бонус также должен быть достижим за производительность, которая значительно превосходит ожидания.

Таким образом, поощрение является переменным в зависимости от производительности, но также и обратимым — это означает, что в начале каждого цикла производительности все сотрудники снова могут получить свою премию. Ощущение среди некоторых членов команды, что их премия гарантирована, или среди других, что они заблокированы в схеме премирования, являются ловушками, которые могут привести к тому, что компания упустит возможность достижения наилучшей коллективной работы.

Для обеспечения вариации и обратимости размер поощрительной компенсации не должен быть чрезмерным. На практике было замечено, что за пределами средней ставки в 30-40% глобального пакета становится невозможно варьировать долю переменного дохода (как на управленческом, так и на социальном уровне). И наоборот, набор целей должен быть достаточно значительным, чтобы сотрудник был мотивирован этим компонентом своей глобальной оплаты. Уровень, ниже которого поведение имеет тенденцию быть более оппортунистическим, чем волюнтаристским, составляет около 8–10%, что примерно соответствует месячной фиксированной заработной плате.

Поощрения | Куна, штат Айдахо — официальный сайт

Мы готовы расстелить для вас красную ковровую дорожку здесь, в Куне! Мы можем помочь сделать ваш проект максимально плавным и безболезненным. Все проекты оцениваются индивидуально и конфиденциально.

Стимулы экономического развития штата Айдахо

Стимулы — это инвестиции штата Айдахо в его экономическое будущее. С помощью следующих стимулов Айдахо продолжает демонстрировать свою готовность инвестировать в тех, кто инвестирует и реинвестирует в штате Айдахо.

Поощрение за возмещение налогов

Расширение или переезд в Айдахо — это решение, которое может обеспечить большую отдачу от ваших инвестиций! Наше поощрение за возмещение налогов может предоставить налоговый кредит до 30% на доход, заработную плату и налог с продаж на срок до 15 лет. Стимул доступен для широкого круга отраслей, и самое приятное то, что он открыт для существующих предприятий Айдахо, стремящихся к расширению, и новых предприятий, открывающихся в Айдахо.

Право на участие:

  • Компании в сельской местности должны создать 20 новых рабочих мест, а компании в городских центрах должны создать 50.
  • Новые рабочие места должны быть с полной занятостью (30 или более часов) и оплачиваться на уровне или выше средней заработной платы округа.
  • Компания должна доказать свою стабильность и значительное экономическое влияние на общество и штат Айдахо.
  • Компания должна доказать, что стимул является решающим фактором при принятии ею решения.

Программа стимулирования возмещения налогов вступает в силу 1 июля 2014 г. Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше, и мы сможем рассчитать для вас смету.

Idaho Business Advantage (для соответствующих компаний)

  • Увеличивает инвестиционный налоговый кредит до 3. 75% от налога на прибыль.
  • Налоговый кредит на улучшение недвижимости в размере 2,5% от корпоративного подоходного налога.
  • Новые рабочие места Налоговая льгота увеличивает налоговую льготу по корпоративному подоходному налогу на каждое рабочее место в зависимости от выплачиваемой заработной платы.
  • Скидка по налогу с продаж и использованию в размере 25%.
  • Поощрение роста для мелких работодателей.

Фонд обучения персонала

Предприятия могут получить компенсацию в размере до 3000 долларов США за обучение новых сотрудников, работающих полный рабочий день, или за помощь в удержании сотрудников, которым грозит постоянное увольнение.

Фонд возможностей штата Айдахо

Фонд IOF служит «фондом для закрытия сделок», в котором укрепляется конкурентоспособность штата Айдахо для поддержки расширения существующих предприятий штата Айдахо и привлечения новых компаний в штат, что в конечном итоге создает новые рабочие места и способствует экономическому росту в штате Айдахо. Финансирование Idaho Opportunity Fund выделяется по усмотрению директора Idaho Commerce для улучшения инфраструктуры, чтобы помочь привлечь или разместить новый коммерческий или промышленный объект.

3% Инвестиционный налоговый зачет

Зачет по корпоративному подоходному налогу штата Айдахо для квалификации новых инвестиций в амортизируемое материальное личное имущество (машины и оборудование), используемое в Айдахо.

Idaho Power Industrial Efficiency Incentive

Денежное поощрение за энергоэффективные проекты.

Освобождение от налога на имущество

В зависимости от округа предприятия, инвестирующие не менее 500 000 долларов США в новые или существующие неторговые, коммерческие или промышленные объекты, могут претендовать на полное или частичное освобождение от налога на имущество на срок до пяти лет.

Загрузки

Стимул делового партнерства | Iowa Vocational Rehabilitation Services

В целях поощрения развития отношений между CRP и деловым партнером IVRS предлагает выплату «Поощрение делового партнерства». Это результат усилий IVRS по признанию дополнительной работы, требуемой от CRP, который развивает и поддерживает жизнеспособные деловые партнерства, что приводит к ускорению услуг по трудоустройству для кандидатов на работу. Это также служит отличным ресурсом для удовлетворения потребностей предприятий Айовы.

Поощрение за деловое партнерство доступно для CRP, который предоставляет любые услуги по трудоустройству, перечисленные ниже, кандидатам на работу IVRS, в результате чего они получают работу в компании, где оказывались услуги.Цель авторизации следующих услуг состоит не в том, чтобы кандидат на работу в IVRS получил работу, а в том, чтобы собрать конкретную информацию посредством предоставления этой услуги. Однако, когда появляется возможность трудоустройства через одну из перечисленных ниже услуг, CRP, предоставляющий услугу, имеет право на получение поощрительной выплаты. (Меню Руководства по обслуживанию можно просмотреть для конкретных определений, объема и ожидаемых результатов для каждой услуги).

  • Готовность к работе
  • Слежка за работой
  • Исследование карьеры
  • Обучение профессиональным навыкам
  • Обучение корректировке работы
  • Обучение навыкам поиска работы

Для CRP, предоставляющего любую из этих услуг, которая приводит к трудоустройству в бизнесе, где была оказана услуга, IVRS профинансирует один час поощрения делового партнерства — предложение работы по ставке 68 долларов США.48 после того, как кандидат на работу в IVRS примет предложение о работе. В дополнение к этому начальному часу CRP может также получить второй платеж за 3 часа поощрения делового партнерства — закрытие дела (68,48 долл. США x 3 = 205,44 долл. США) при успешном закрытии дела IVRS. Общая сумма платежа, который CRP может ожидать от IVRS за поощрение делового партнерства, составляет 273,92 доллара США за кандидата на работу.

Если другой кандидат на работу в IVRS участвует в одной из служб занятости в том же бизнесе, и ему предлагается и принимается работа, CRP может быть разрешено другое поощрение делового партнерства. Нет ограничений на количество поощрительных выплат, которые IVRS может санкционировать CRP для партнерства, которое они устанавливают с бизнесом, в котором работает кандидат на должность IVRS после получения вышеуказанной услуги.

Ключевым компонентом меню услуг является то, что оно разработано с учетом потребностей кандидата на работу. Предоставление услуг — это коллективное решение, возглавляемое советником IVRS и кандидатом на должность. Целью любой службы меню является предоставление необходимой поддержки, которая облегчает или улучшает достижение цели трудоустройства человека.Потенциальные потребности в услугах следует обсудить с членами команды, чтобы определить человека, агентство или бизнес-структуру, наиболее подходящие для их удовлетворения.

Часто задаваемые вопросы о поощрении при приеме на работу | ППФП

 

В: Что такое поощрение преподавателей UC PPFP/CPF при приеме на работу?
A:  Поощрение при приеме на работу, инициированное в 2003 году, предусматривает пятилетнюю частичную поддержку заработной платы кампусам Калифорнийского университета, которые нанимают действующих и бывших постдокторских стипендиатов президента и канцлера Калифорнийского университета для лестничных должностей преподавателей в общих кампусах. В 2017 году программа поощрения найма была расширена за счет включения профессиональных школ и, в частности, медицинских наук.

В: Кто имеет право на поощрение при приеме на работу?
A: Все постдокторские стипендиаты президента и канцлера Калифорнийского университета, назначенные в 1996 году и позже, за исключением тех лиц, которые уже имеют должности преподавателей Калифорнийского университета , имеют право на получение поощрения при назначении на свое первое назначение в Калифорнийском университете. Бывшие стипендиаты с 1996 года и позже, назначенные преподавателями в других учреждениях, имеют право на участие, пока действует стимул.

В: Каков размер вознаграждения при приеме на работу?
A: Кампусы Калифорнийского университета, нанимающие имеющих право на постдокторскую степень президента и канцлера Калифорнийского университета, получают 85 000 долларов США в год в течение пяти лет от Канцелярии президента.

В: Сколько стоит поощрение при приеме на работу в стартап?
A: кампусов Калифорнийского университета, которые нанимают подходящих постдокторантов президента и канцлера Калифорнийского университета, получают до 20% начальных расходов для преподавателей в областях STEM, если общие начальные расходы превышают 300 000 долларов США, с пределом 100 000 долларов США за наем .

В: Какие начальные расходы могут быть включены в запрос?
A: Расчет суммы поощрения может включать стоимость оборудования, поддержку исследований, студентов/аспирантов, летнюю заработную плату и т. д. Она не будет покрывать жилищные пособия или суммы кредита MOP. Форму запроса на запуск STEM следует отправить по адресу: [email protected]

.

В: Как работают поощрения?
Ответ: В каждом кампусе Калифорнийского университета действуют собственные процедуры поощрения при приеме на работу. Департаменты, заинтересованные в приеме на работу, должны связаться с деканом или отделом академического персонала для получения дополнительной информации о местных процедурах.

В: Существует ли официальный документ, описывающий поощрения при приеме на работу, которым можно поделиться с кафедрой, деканом или комитетом по поиску?
А: Да. Копию письма проректора, подтверждающего поощрение при приеме на работу, можно посмотреть здесь.

В: Если стипендиат PPFP/CPF соглашается на постоянную должность в UC с отсроченной датой начала работы для завершения стипендии, будет ли по-прежнему действовать поощрение за найм для других предложений UC во время стипендии?
А:  Нет.Если стипендиат PPFP/CPF подписывает контракт о найме в кампусе Калифорнийского университета, который включает отсроченную дату начала, чтобы позволить завершить стипендию, поощрение при найме будет привязано к кампусу в контракте. Если стипендиат затем примет предложение в другом кампусе, поощрение не будет следовать за стипендиатом.

В: Распространяется ли поощрение при найме UC PPFP/CPF на преподавателей в школах UC Health Science?
Ответ:  Да. В декабре 2017 года поощрение за прием на работу было расширено и теперь включает школы медицинских наук.

В: Существуют ли в системе UC лучшие практики для найма постдокторских стипендиатов президента и канцлера UC?
А: Да. Комитеты по подбору персонала, заинтересованные во внедрении передового опыта в области найма, могут получить текущие рекомендации от Академического сената.

​В: Как пандемия COVID-19 влияет на найм?
A:  Несмотря на то, что кампусы вводят мораторий на прием на работу или сокращают активность найма, действует программа стимулирования найма преподавателей, и Ученый совет Калифорнийского университета одобрил рекомендацию UCAADE по смягчению негативных последствий COVID-19, которая исключает стипендиатов с докторской степенью президента и канцлера от моратория на прием на работу.

В: Как кампус уведомляет PPFP, если они рассматривают возможность найма, имеющего право на одну из льгот при найме?
A: Для поощрения при приеме на работу с окладом отправьте электронное письмо по адресу [email protected], когда вы рассматриваете кандидата, и уведомите PPFP, когда предложение будет сделано и принято.

В: Сколько недавних сотрудников PPFP/CPF учились в том же кампусе, где проходили стажировку?
A: За последние 4 года 9 из 91 стипендиата были наняты на постоянные должности в том же кампусе, где размещались их стипендии.

В: Применяется ли поощрение при найме UC PPFP/CPF к исследовательским должностям в национальных лабораториях UC?
A: Нет, поощрение при приеме на работу применяется только к найму преподавателей. Тем не менее, Национальные лаборатории, входящие в Калифорнийский университет, являются партнерскими программами и заинтересованы в рассмотрении постдокторских стипендиатов президента и канцлера Калифорнийского университета для исследовательских назначений.

В: Распространяется ли поощрение при найме UC PPFP/CPF на постдокторантов Мичиганского университета?
A: Нет, но кампусы Калифорнийского университета заинтересованы в рассмотрении кандидатов из Мичиганского университета на должности преподавателей.

В: Есть ли в программе стипендий президента Мичиганского университета стимул для найма?
A: Если у вас есть вопросы о программе Мичиганского университета, пожалуйста, посетите веб-сайт PPFP Мичиганского университета или свяжитесь с кем-нибудь из их программы.

Вернуться к началу

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.